平衡计分卡考核办法
平衡计分卡考核办法
4-2论文著作、出版、专利
1
无论文发表不得分。
被SCI收录的5分/篇；国家级（一级）刊物论文3分/篇；省级（二级）刊物论文1.5分/篇；国内其它公开发行刊物1分/篇
出版著作和获得专利按发表论文级别3倍计分。
临床科室平衡计分卡评估办法
维度
评估指标
权重
评估办法
财 务
30
1-1人均医疗收入
7
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
1-2人均收支结余
7
1-3医疗收入/百元固定资产（每百元固定资产创造的医疗收入）
6
1-4业务支出/业务收入（每百元业务收入需要耗费的业务支出）
5
无医疗纠纷、投诉、赔偿或数量最低得100分，排第二低得98分，依此类推
内部
流程
40
3-1科室员工数
5
科室病床总数和员工数排名第一得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推。麻醉科病床取手术科室平均数，其它科室无病床不得分
3-2医疗质量
12
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
2
承担本科生实习教学和接收医院进修生计100分，承担大中专学生实习计60分
3-12技术难度
3
外科系统按甲乙类手术占总手术量比例考核，占比排名第一名得100分，第二名得98分，依此类推。
内科系统按病型分类，D、C型病人占出院病人占比第一名得100分，第二名得98分，依此类推。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进与战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把有关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标务必代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身务必是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之因此称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是由于这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈操纵之间、组织的短期增长与长期进展之间、组织的各个利益有关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部与内部的平衡、结果与过程的平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面。
因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡与完善，有利于组织长远进展。
平衡计分卡方法由于突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断进展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续进展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与有关指标与企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估与监控业务绩效。
为了确保平衡计分卡的绩效考核能够发挥最大的效益，以下是一些指导原则和步骤：1.明确目标与指标：确保所有的绩效指标与组织的战略目标保持一致。
参与绩效考核的各个部门和员工都应该清楚地知道他们的工作如何对整体目标的实现产生影响。
2.选择合适的指标：选择能够量化和反映目标达成情况的指标。
这些指标应该能够帮助组织识别问题并采取相应的解决方案。
同时，指标应该具有可衡量性、可操作性和可预测性。
3.设定具体的目标与权重：为每个绩效指标设定具体的目标，并根据其在整体绩效中的重要性给予合适的权重。
确保目标具有挑战性但又是可实现的。
4.建立测量和反馈机制：建立定期的数据收集和报告机制，以便及时监控绩效指标的进展情况。
此外，确保向参与绩效考核的员工和部门提供透明和及时的反馈。
5.持续改进与调整：绩效考核应该是一个持续不断的过程，组织应该根据实际情况进行适当的调整和改进。
如果一些指标不再对业务绩效产生意义，应该及时替换或调整。
6.激励与认可：激励措施应该与绩效考核绑定在一起，以增强员工的积极性和动力。
通过公正、透明和公开的机制，为绩效优秀的员工提供适当的奖励和认可。
7.培训和发展：为参与绩效考核的员工提供必要的培训和发展机会，提升其个人和职业能力，以更好地实现目标。
同时，建立一个学习型组织文化，鼓励员工积极参与绩效管理和持续改进。
8.沟通与合作：在绩效考核过程中，领导者和部门之间应保持密切的沟通和合作。
通过共同的理解和协作，确保绩效目标得到全面的支持和执行。
在实施平衡计分卡的绩效考核时，组织应该充分考虑到自身的特点和需求，并根据实际情况进行调整。
最重要的是，平衡计分卡的绩效考核不能仅仅局限于数据和数字，还应该综合考虑员工的潜力、创新能力和团队合作等因素，以实现整体业务绩效的提升。
平衡计分卡绩效考核方法
平衡计分卡绩效考核方法平衡计分卡可有意思啦。
它可不只是简单地看一个方面，就像咱们看人不能只看脸一样。
它从四个大的方面来考察呢。
一个是财务方面。
这就好比是看咱们这个小家或者一个公司的钱袋子。
比如说，公司的利润有没有增长呀，成本有没有控制住啊。
就像咱自己过日子，每个月工资多少，花了多少，还能存下多少，这都是财务的事儿。
对于公司来说，要是财务指标不好，那可就像房子的地基没打牢呢。
再说说客户方面。
这就是在看咱们有多招人喜欢啦。
客户满意不满意，客户有没有增加，客户的忠诚度高不高。
就像咱开个小饭馆，客人吃了觉得不好吃，下次不来了，那可不行。
要是能让顾客吃完了还想带朋友来，这就是客户方面做得棒。
还有内部流程方面。
这就像是咱家里的各种规矩和做事的步骤。
公司里的话，产品生产的流程顺不顺呀，服务的流程有没有漏洞。
比如说，一个电商公司，从顾客下单到收到货这个过程，中间每个环节都得安排得明明白白的，要是包裹老是发错，那就是内部流程有问题啦。
最后是学习与成长方面。
这就像是咱们人要不断进步一样。
公司的员工有没有得到培训，有没有新的知识和技能。
就像咱自己也得不断学习新东西，不然就跟不上时代啦。
对于公司来说，员工要是不进步，那公司也很难有新的发展。
平衡计分卡把这四个方面都综合起来看，就很全面。
不会像有些考核方法，只盯着钱或者只看客户，它是让整个公司像一个健康的人一样，各个部分都协调发展。
而且呢，这个方法能让公司里的每个员工都清楚自己的工作是怎么和这四个方面挂钩的。
这样大家就不会盲目干活，都知道自己的努力是为了让公司在这几个重要的方面变得更好。
不过呢，这个平衡计分卡也不是完美无缺的。
它在实施的时候可能会有点复杂，要收集很多数据，还要把这些数据合理地分到这四个方面里。
但是总体来说，它还是一个很有创意、很实用的绩效考核方法啦。
宝子们，现在是不是对这个平衡计分卡有点感觉了呢 。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业对员工的绩效进行评估，从而更好地激励员工，促进企业的发展。
在绩效考核中，平衡计分卡是一种常用的管理工具，它能够帮助企业领导者全面而有效地了解企业的绩效状况，全面而有效地了解企业的绩效状况，帮助企业实现战略目标。
本文将围绕基于平衡计分卡的绩效考核展开讨论，探讨其原理、实施方法和效果等方面的内容。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡是由美国哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在1992年提出的，它是一种以多元角度对企业进行绩效评价的工具，主要包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面构成了一个平衡的框架，能够全面地评价企业的绩效情况。
1.财务：包括了企业的盈利情况、成本情况、资产利用情况等，通过这些指标，可以全面地了解企业的经济状况。
2.客户：主要包括了客户满意度、市场份额、客户保持率等指标，通过这些指标，可以了解企业在市场竞争中的地位和影响。
3.内部业务流程：主要是对企业内部运营流程的评价，包括生产流程、销售流程、服务流程等，通过这些指标，可以了解企业运营效率和质量情况。
4.学习与成长：主要关注企业员工的能力培养、技能提升、创新能力等，通过这些指标，可以了解企业员工的学习与成长情况。
这四个方面构成了一个全面评价企业绩效的指标体系，可以帮助企业领导者全面地了解企业的绩效情况，从而有效地制定战略目标、分解战略目标、分配资源、激励员工，帮助企业实现可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效考核主要包括了以下几个步骤：1.明确战略目标：企业领导者首先需要明确企业的战略目标，在这一过程中需要考虑到企业的市场地位、成本优势、技术创新、人力资源等因素，综合考虑的确定企业战略目标。
2.分解战略目标：在明确了企业的战略目标后，企业领导者需要将宏观的战略目标分解为具体的绩效指标，这些绩效指标通常分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，并且具体指标需要与员工的工作任务相匹配。
平衡计分卡考核方法的实施步骤
平衡计分卡考核方法的实施步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过综合评估企业的各个方面，帮助企业制定和实施战略并监控战略的执行情况。
平衡计分卡的考核方法对于企业的战略管理至关重要，本文将介绍平衡计分卡考核方法的实施步骤。
步骤一：确定关键绩效指标为了实施平衡计分卡考核方法，首先需要确定与企业战略目标密切相关的关键绩效指标。
关键绩效指标应该覆盖企业的各个层面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
在确定关键绩效指标时，需要与企业高层领导和相关部门进行充分的沟通和讨论。
以下是一个示例的关键绩效指标列表：•财务：利润增长率、资产回报率•客户：客户满意度指数、市场份额•内部业务流程：生产效率、产品质量•学习与成长：员工培训时间、创新提案数量步骤二：制定目标和目标权重根据确定的关键绩效指标，需要制定具体的目标和为每个目标分配权重。
目标应该具体明确、可衡量，并且与企业的长期战略目标相一致。
为了分配权重，可以采用专家评估法或层次分析法等方法，根据不同绩效指标的重要性来确定权重。
以下是一个示例的目标和目标权重列表：绩效指标目标目标权重利润增长率实现年均利润增长率为10% 30%客户满意度指数提高客户满意度指数至85% 20%生产效率提高生产效率至每小时生产100个产品25%员工培训时间每年培训时间为每位员工40小时25%步骤三：制定指标评分方法为了对各个绩效指标进行评分，需要制定具体的评分方法。
评分方法可以基于定性或定量指标，根据不同的情况选择适合的评分方法。
常用的评分方法包括百分制评分法、得分等级法等。
以下是一个示例的评分方法：•百分制评分法：根据指标的实际达成情况给予百分比评分，例如90%以上得满分，80%以上得80分，依次类推。
步骤四：收集数据并进行评估在实施平衡计分卡考核方法的过程中，需要收集相关数据并进行评估。
数据的收集可以通过问卷调查、系统记录等方式进行。
平衡计分卡(BSC)考核方法
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。
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1-5 药品占比
4
药品占比最低得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
客户ห้องสมุดไป่ตู้
22
2-1人均门诊量
4
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
2-2人均出院病人数
4
2-3病人满意度
4
2-4医疗安全
3
无医疗纠纷、投诉、赔偿或数量最低得100分，排第二低得98分，依此类推
2-5门诊病人人均医疗费用控制
3
人均费用涨幅不超过4%，超过部分按最低涨幅得第一名，排第二低得98分，依此类推
2-6出院病人人均医疗费用控制
4
人均费用涨幅不超过4%，超过部分按最低涨幅得第一名，排第二低得98分，依此类推
内部
流程
41
总分排名第一名按100分计分，总分每下降一个名次扣2分。
4-4参加各种培训及技能考核成绩
3
考核成绩排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
医技科室平衡计分卡评估办法
维度
评估指标
权重
评估办法
财 务
33
1-1人均医疗收入
8
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
3-3院感质量
5
3-4服务质量
5
3-5科室管理
5
3-6学科建设情况
5
省级重点学科计100分；市级重点学科计80分；院级重点学科计60分
3-7教学情况
3
承担本科生实习教学和接收医院进修生计100分，承担大中专学生实习计60分
学习
成长
7
4-1科研情况
2
有科研项目获得国家级奖加10分，省部级奖加5分，汉中市级奖加3分。总分排名第一名按100分计分，总分每下降一个名次扣2分。
5
无医疗纠纷、投诉、赔偿或数量最低得100分，排第二低得98分，依此类推
内部
流程
40
3-1科室员工数
5
科室病床总数和员工数排名第一得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推。麻醉科病床取手术科室平均数，其它科室无病床不得分
3-2医疗质量
12
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
临床科室平衡计分卡评估办法
维度
评估指标
权重
评估办法
财 务
30
1-1人均医疗收入
7
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
1-2人均收支结余
7
1-3医疗收入/百元固定资产（每百元固定资产创造的医疗收入）
6
1-4业务支出/业务收入（每百元业务收入需要耗费的业务支出）
4-3科内人员在各级专业委员会或本专业学科领域学术团体任职情况
1
科内有1名人员担任市及以上专业委员会委员得2分，担任市及以上专业委员会副主任委员得4分，担任市及以上专业委员会主任委员得5分；
在本学科领域全省性学术团体任职的加倍计分；全国性学术团体任职的3倍计分。学术刊物担任主编、副主编和编委参照计分。
1-2人均收支结余
10
1-3医疗收入/百元固定资产（每百元固定资产创造的医疗收入）
8
1-4业务支出/业务收入（每百元业务收入需要耗费的业务支出）
7
客户
20
2-1病人满意度
7
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
2-2临床科室满意度
8
2-3医疗纠纷
3-1科室病床数
3
科室病床总数和员工数排名第一得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推。麻醉科病床取手术科室平均数，其它科室无病床不得分
3-2科室员工数
2.5
3-3平均住院日
2.5
平均住院日最低排名第一得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
有科研项目获得国家级奖加10分，省部级奖加5分，汉中市级奖加3分。总分排名第一名按100分计分，总分每下降一个名次扣2分。
4-2论文著作、出版、专利
1
无论文发表不得分。
被SCI收录的5分/篇；国家级（一级）刊物论文3分/篇；省级（二级）刊物论文1.5分/篇；国内其它公开发行刊物1分/篇
出版著作和获得专利按发表论文级别3倍计分。
4-2论文著作、出版、专利
1
无论文发表不得分。
被SCI收录的5分/篇；国家级（一级）刊物论文3分/篇；省级（二级）刊物论文1.5分/篇；国内其它公开发行刊物1分/篇
出版著作和获得专利按发表论文级别3倍计分。
4-3科内人员在各级专业委员会或本专业学科领域学术团体任职情况
1
科内有1名人员担任市及以上专业委员会委员得2分，担任市及以上专业委员会副主任委员得4分，担任市及以上专业委员会主任委员得5分；
在本学科领域全省性学术团体任职的加倍计分；全国性学术团体任职的3倍计分。学术刊物担任主编、副主编和编委参照计分。
总分排名第一名按100分计分，总分每下降一个名次扣2分。
4-4参加各种培训及技能考核成绩
3
考核成绩排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
2
承担本科生实习教学和接收医院进修生计100分，承担大中专学生实习计60分
3-12技术难度
3
外科系统按甲乙类手术占总手术量比例考核，占比排名第一名得100分，第二名得98分，依此类推。
内科系统按病型分类，D、C型病人占出院病人占比第一名得100分，第二名得98分，依此类推。
学习
成长
7
4-1科研情况
2
3-4医疗质量
9
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
3-5护理质量
4
3-6院感质量
3
3-7医保合疗管理
3
3-8服务质量
3
3-9科室管理
3
3-10学科建设情况
3
省级重点学科计100分；市级重点学科计80分；院级重点学科计60分
3-11教学情况