门诊部缩短就诊等候时间PDCA案例
PDCA案例
具体：皮肤科门诊周一～周五平均日门诊量：3500（人次），诊室数29（间），每诊室平均接待病人120（人量：750（人次），诊室数9（间），每诊室平均接待病人83（人次）/日，5分钟/人次（+ -）；
病人凭病史卡、磁卡、病理检查申请单和发票领取病理报告。
工作人员认真核对病人姓名、性别、年龄以及手术部位、手术日期后发放报告。
当报告提示恶性肿瘤时，按恶性肿瘤上报流程：
登记恶性肿瘤上报表
登记恶性肿瘤登记本
内容包括：病人姓名、性别、年龄、诊断和病理类型、家庭地址及电话、登记人签名
防保科派专人获取病人信息后上报指定机构。
质量改进项目记录
质量改进项目名称：取检查检验报告流程
小组负责人：秦越萃
项目执行日期：2009.10
目标：制度完善
参与人员：秦越萃、胡灵、张弋、李源、苏晴
计划（Plan）——分析问题、原因分析（包括改进前的情况）、改进措施、5W1H(Why、What、Where、When、Who、How)
问题：工作人员发放报告缺乏规范化流程，对无人领取的报告无正式处置方式。
与复旦医院管理公司合作，开通门诊预约挂号，包括现场预约、电话预约挂号、网上预约挂号；
利用原有的公共服务平台——助医网、爱康导医网，进一步做好免费门诊预约挂号，包括电话预约挂号、网上预约挂号；
问题：门诊病史质量合格率低
原因分析：自费病历样版设计与JCI管理要求不符；
就诊病人多，医生来不及详细记录病史；
手术室pdca案例
手术室pdca案例手术室PDCA案例。
在医院的手术室管理中，PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是非常重要的一环。
通过不断地对手术室的工作流程、设备、人员等方面进行评估和优化，可以提高手术室的效率和安全性，为患者提供更好的医疗服务。
下面我们就来看一个手术室PDCA案例，了解PDCA在手术室管理中的应用。
Plan（计划）。
某医院的手术室管理团队在一次例行评估中发现，手术室的工作效率有所下降，手术等候时间较长，手术室设备的维护保养工作也存在一定问题。
因此，他们决定开展一次PDCA循环，对手术室的管理进行全面的评估和改进。
在制定计划阶段，管理团队首先确定了改进手术室工作效率的目标，即缩短手术等候时间，提高手术室设备的可靠性和安全性。
然后，他们对手术室的工作流程、设备维护保养计划、人员配备等方面进行了详细的分析，找出了存在的问题和不足之处。
接下来，他们制定了一系列改进措施，包括优化手术排班安排、加强设备维护保养的监督管理、加强医护人员的培训等。
Do（实施）。
在计划阶段确定了改进措施后，管理团队开始着手实施这些措施。
他们首先对手术排班安排进行了调整，合理安排手术时间，避免出现手术等候时间过长的情况。
同时，他们加强了对手术室设备维护保养工作的监督管理，确保设备的正常运行。
此外，他们还对手术室的医护人员进行了培训，提高他们的工作技能和责任意识。
Check（检查）。
在实施改进措施一段时间后，管理团队对手术室的工作效果进行了检查。
他们发现，通过调整手术排班安排，手术等候时间得到了明显缩短，患者的就诊体验得到了改善。
同时，设备维护保养工作的质量也有了明显提高，设备故障率明显降低。
医护人员的工作效率和责任意识也得到了提高。
Act（改进）。
在检查阶段发现了问题和不足之后，管理团队立即采取了相应的改进措施。
他们进一步优化了手术排班安排，进一步缩短了手术等候时间。
同时，他们加强了对设备维护保养工作的监督管理，确保设备的正常运行。
医院PDCA鱼骨图
医院PDCA鱼骨图PDCA鱼骨图在医院中的应用引言：PDCA鱼骨图是一种常用的质量管理工具，被广泛应用于医院管理中。
本文将详细介绍医院PDCA鱼骨图的标准格式，以及其在医院管理中的具体应用。
一、标准格式：医院PDCA鱼骨图的标准格式包括鱼骨图的绘制和PDCA循环的应用。
1. 鱼骨图绘制：鱼骨图采用鱼骨状的结构，用于分析问题的根本原因。
绘制鱼骨图可以按照以下步骤进行：步骤1：确定问题或目标首先，明确要解决的问题或达到的目标。
例如，改善医院门诊等候时间。
步骤2：确定鱼骨图的头部将问题或目标写在鱼骨图的头部，作为鱼骨图的中心主题。
例如，将“门诊等候时间”写在鱼骨图的头部。
步骤3：确定鱼骨图的鱼骨枝干根据问题或目标，确定鱼骨图的鱼骨枝干。
常见的鱼骨枝干包括人员、机器、材料、方法、测量和环境等。
例如，将人员、机器、材料、方法、测量和环境作为鱼骨图的鱼骨枝干。
步骤4：确定鱼骨图的鱼骨骨条在每个鱼骨枝干上，绘制鱼骨骨条，用于列出可能的原因。
例如，在人员鱼骨枝干上，可以列出人员数量不足、技术水平不高等可能的原因。
2. PDCA循环的应用：PDCA循环是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）的循环过程。
在医院中，PDCA循环可以应用于问题解决和持续改进的过程中。
步骤1：计划（Plan）在问题解决或持续改进的过程中，制定详细的计划。
例如，针对门诊等候时间问题，制定减少等候时间的具体目标和行动计划。
步骤2：执行（Do）按照计划执行行动。
例如，根据计划，优化门诊流程、增加医护人员数量等。
步骤3：检查（Check）评估执行结果，与计划进行对比。
例如，通过数据收集和分析，检查门诊等候时间是否有所改善。
步骤4：行动（Action）根据检查结果，采取相应的行动。
如果门诊等候时间有所改善，可以继续执行计划；如果改善效果不明显，需要调整计划并重新执行。
二、医院PDCA鱼骨图的应用：医院PDCA鱼骨图在医院管理中具有广泛的应用，可以用于问题解决、质量改进、流程优化等方面。
急诊pdca案例分析
急诊pdca案例分析急诊PDCA案例分析。
在医疗领域，PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是一种常见的管理方法，用于持续改进和问题解决。
下面我们将通过一个急诊PDCA案例来详细分析这一管理方法在实际应用中的效果。
首先，我们来看一位急诊科室的医生在实践中遇到的问题。
由于患者数量激增，医疗资源紧张，导致急诊科室排队等候时间过长，患者满意度下降，医护人员工作压力增大，甚至出现医疗事故的风险。
面对这一问题，医院决定采用PDCA循环进行持续改进。
首先，医院制定了计划（Plan）。
他们分析了急诊科室的工作流程，找出了瓶颈和问题所在，确定了缩短等候时间、提高患者满意度、减轻医护人员工作压力的目标。
然后，他们制定了具体的改进方案，包括增加急诊科室的医疗资源投入、优化流程、提高医护人员的工作效率等。
接着，医院开始执行（Do）这些改进方案。
他们增加了急诊科室的医疗设备和人员数量，优化了患者就诊流程，提高了医护人员的工作效率。
他们还加强了患者教育，引导患者正确使用医疗资源，减少不必要的就诊。
这些举措在一定程度上缩短了患者的等候时间，提高了患者满意度。
随后，医院进行了检查（Check）。
他们对改进方案的执行效果进行了评估，发现患者等候时间虽然有所缩短，但仍未达到预期目标，患者满意度虽有提高，但提升幅度不够大，医护人员工作压力仍然较大。
因此，他们意识到需要进一步改进。
最后，医院采取了行动（Act）。
他们对之前的改进方案进行了调整和优化，增加了更多的医疗资源投入，进一步优化了就诊流程，加强了患者教育和医护人员的培训。
经过这一轮的改进，急诊科室的患者等候时间得到了进一步缩短，患者满意度也得到了显著提高，医护人员的工作压力也有所减轻。
通过这个急诊PDCA案例分析，我们可以看到PDCA循环管理方法的有效性。
通过不断地循环执行PDCA，医院成功地解决了急诊科室排队等候时间过长、患者满意度下降、医护人员工作压力增大等问题，实现了持续改进和问题解决的目标。
PDCA案例：如何提高患者满意度全文
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
数量 累积百分比
2024/8/15
拟定改进方案
问 原因 题
满 1.等候时间长 意 度 不 高
2.预约流程繁杂
对策制定
PDCA质量改进 弹性排班 分诊室预约 简化清晰预约流程
评价 可行性 20 18 10 18
经济性 20 20 5 16
固定超声导诊人员
8
10
调查时间：
年月日
2024/8/15
数据收集检查表
调查时间 发放调查表 序号 1 2 3 4 5 6 综合满意度 患者不满意项目 患者建议及意见 原因分析 改进措施
统计人
回收调查表
调查项目
满意数
医生技术
医生服务态度
科室等候环境
检查报告发放时间
导诊护士服务态度
候诊时间
黄黎银 满意度
2024/8/15
指标计算公式
指标收集人
监控时间
服务流程管理
黄黎银
2013.10-2014.5
指标名称：患者满意度
指标选择理由
指标类型
通过提高患者满意度来提 □结构
升社会评价
√ 过程
□结果
□过程和结果
资料收集方法： 住院病人满意度由院随访中心提供
门诊病人满意度由科室每月发放满意度调查表 收集
指标收集频率：
□每天 □每周 √ 每月 □其他：
住院病人满意度（分）＝ (满意人数 3 基本满意人数 2 不满意人数 1） （满意人数 基本满意人数 不满意人数）/ 3 100
门诊病人综合满意度＝
患者满意总人数
focus-pdca持续质量改进模式在门诊患者超声检查中的应用
王敬阳ꎬ马榕ꎬ宋真. 品管圈在降低前列腺癌患者术后文
化休克发 生 率 中 的 应 用 [ Ｊ] . 齐 鲁 护 理 杂 志ꎬ２０１８ꎬ２４
参考文献
[１] 许冬ꎬ马又嘉ꎬ冉伟ꎬ等. 品管圈在提高肠镜检查前肠道
唐凤元. 聚乙二醇电解质散联合结肠透析对提高肠道清
不能得到高效利用ꎬ普遍存在人流密集ꎬ候诊时间长的问题ꎬ
者为调查对象ꎬ实施 ＦＯＣＵＳ￣ＰＤＣＡ 持续质量改进模式ꎮ 两组
年增多ꎬ检查患者也逐年递增ꎬ医护人员工作强度加大ꎬ资源
从而引发 患 者 的 不 满ꎬ 甚 至 是 投 诉ꎬ 影 响 了 医 院 形 象
[１ － ２]
ꎮ
规护理ꎻ将 ２０１８ 年 ５ 月 ７ 日 ~ ３１ 日行门诊超声检查的 ３９８ 例患
量持续改进中的应用[Ｊ]. 护理学杂志ꎬ２０１３ꎬ２８(２２):７１ －
作为新入职人员培训教学资料ꎮ 无形成果是在这一活动过程
贡献精神ꎬ增强了团队凝集力ꎮ
２０１７:５５９.
洁度的效果评价[ Ｊ] . 吉林医学ꎬ２０１２ꎬ３３ (１５) :３２２３ －
清洁流程、患者健康教育手册、服用清洁肠道药物科学有效的
提升至改善后 ９９. ４％ ꎻ患者满意度由 ９０. １％ 提高至 ９８. ８％ ( Ｐ < ０. ０５) ꎮ 结论:应用 ＦＯＣＵＳ￣ＰＤＣＡ 持续质量改进模式ꎬ可以高效
提升患者登记排队效率ꎬ缩短门诊超声检查等候时间ꎬ提高工作效率ꎬ降低人员成本ꎮ
【 关键词】 ＦＯＣＵＳ￣ＰＤＣＡ 持续质量改进模式ꎻ门诊ꎻ超声检查ꎻ候诊时间
本文编辑:赵 雯 ２０１９ － ０８ － ２８ 收稿
ＦＯＣＵＳ￣ＰＤＣＡ 持续质量改进模式在门诊患者超声检查中的应用
PDCA循环管理办法在降低门诊药房患者排队取药时间中的应用
PDCA循环管理办法在降低门诊药房患者排队取药时间中的应用摘要目的：降低门诊药房患者排队取药时间，提升药学服务质量。
方法：运用PDCA循环理论进行计划拟定、现状解析、原因分析、对策实施、检查反馈、制订标准。
结果：应用PDCA循环后门诊药房患者排队取药时间从改善前的901s下降为改善后的566s。
结论：通过运用PDCA循环理论，能够持续、有效地改进药房调剂过程中存在的问题。
关键词 PDCA循环门诊药房排队时间药学服务我院是一所结核病专科三级甲等医院，2009年医院等级评审时就引入了多种质量管理工具，对药学服务做持续改进。
近两年我院门诊量迅速增长，患者排长队的现象是门诊药房亟待解决的问题其中之一，因此，针对如何缩短门诊药房患者排队取药时间这个问题，药剂科联合多部门采取PDCA循环对此进行工作改进。
PDCA循环（亦称戴明循环），由美国著名质量管理专家戴明提出，是全面质量管理所应遵循的科学程序，包括P（Plan）计划、D（Do）执行、C（Check）检查、A（Action）行动4个阶段，是水平不逐步上升的过程[1-2]。
现将本次工作方法和结果进行总结。
1. 资料来源与方法收集实施PDCA循环前（2017年10月~12月）的门诊药房高峰时段患者的排队取药时间作为对照组，实施PDCA循环后（2018年4月~6月）的门诊药房高峰时段患者的排队取药时间作为试验组，观察实施PDCA循环前后门诊药房高峰时段患者排队取药时间的区别。
1.1 现况回顾统计门诊药房高峰时段患者的排队取药时间数据。
发现患者从拿到处方到取药完成需要分别排两次队（收费、取药），高峰期时段取药时间且超过10min，平均15.02min（901s）。
由于人员、系统、环境、制度等原因导致门诊药房高峰时段患者排队取药时间延长。
1.2 P——计划（解析现状、制定目标）：在掌握了门诊药房患者排队取药时间长这个情况后，召开全体门诊药房工作人员会议，分析原因，确定主要的影响因素，根据部门的实际情况，制定缩短门诊药房高峰时段患者排队取药时间的具体目标。
PDCA案例如何提高患者满意度课件
廖萍 廖萍 廖萍 彭骏
廖萍 黄志平 廖萍 黄志平 廖萍
选定对策
PDCA质量改进（等候时间） 弹性排班
简化清晰预约流程 加强科室业务培训，提高工作效率
引进自动叫号系统 强化科室制度培训
增设诊室 提早开诊
甘特图—拟定计划
计划拟定表
周 2013年10月 次
2013年11月
2013年12月
2014年1月
评价 可行性 20 18 10 18
经济性 20 20 5 16
固定超声导诊人员
8Байду номын сангаас
10
3.检查流程不当
优化检查流程 诊室固定检查项目
20
18
8
12
4.医护人员业务不熟 练
加强科室培训 先派人员进修
20
20
8
10
5.标识设置不合理
合理设置科室标识
20
20
6.人机交接不及时
得用科室微信群及时发布机器位置 20
是 分流病 人先去 做其他 检查并 告知大 致等候 时间
到指定诊检查 检查完毕，在诊室门口等待报告结果
检查完毕，在诊室门口等待报告结果
质量监控指标
监控指标： √ 临床领域 □ 管理领域
指标类别 （等级医院评审标准）
指标收集人
监控时间
服务流程管理
黄黎银
2013.10-2014.5
指标名称：患者满意度
等候时间 长
08
患者示听到叫号
07
01 02
预约流程不清晰
转诊制度执行不到位
06 05
03 04
检查流程不当
人机交接不及时 医护人员工作效率不高
原因分析—冰山图
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Where
When
Who
1
调整诊室
满足供求关系，缩短就 诊等候时间
门诊二楼 门诊三楼 门诊四楼
2015.2 ～
魏以璧 李先池
2
提高医技科 室效率
提高临床诊断的准确性 和治疗的有效性，缩短 等候时间
医技科室
2014～ 2015
魏以璧 李先池 陈文林
3
增设收费窗 口
满足供求关系，缩短挂 号缴费等候时间
收费窗口
2小时27分钟
挂号-就诊平均时间差 就诊-检验接收平均时间差 CT患者候检平均时差
36分钟
42.7分钟
步骤二：O阶段－成立CQI小组
缩短患者候诊时间质量改进小组（CQI）
组长：崔怀信副院长（督导） 成员： 魏以璧门诊部主任（组织实施） 李先池医务处主任（负责实施） • 胡广禄信息科科长（负责调查统计）李雯财务科科长（调查调查统计） 孙海云护理部主任 （负责实施） 厉志红超声科主任 （负责具体实施） • 李德春放射科主任（负责具体实施） 师毅冰CT室主任（ 负责具体实施） • 牛国平检验科主任（负责具体实施） 陈静门诊部干事（负责记录）
门诊诊室
2014～ 2015
魏以璧 李先池
7
增加医院导 引标识
提醒患者注意医院告知 流程，缩短在院等候时 间
2号楼进门处增设星期高峰提醒， 1号～2号楼间增设导引标识
门诊大厅
2015
孙海芹
步骤七：D阶段－实施阶段
制定全日制专家门诊规定、出台主要窗口服务规范
步骤七：D阶段－实施阶段
普诊检验：尿液分析、大便常规30分钟出报告、血常规30分钟出报告、 血沉、凝血功能1个半小时取报告、干式生化1小时出报告。
步骤九：A阶段－处理阶段
1、 经过持续改进，医院和科室上下联动 ，缩短门诊患者高峰期候诊时间措施十分 有效，对有效措施将加以强化落实。 • 继续推行弹性排班制度； • 继续强化全日制； • 继续完善信息化建设；
• 继续强化医技科室考核与督查。
步骤九：A阶段－处理阶段
2、 但同时发现： 就诊患者从诊室开单 检查到检验科接收标 本接收平均时间超2 小时，需要及时跟进 ，值得进一步深究， 在下一轮PDCA循环 中加以改进。
步骤六：P阶段－拟定计划项目，采用5W1H分析落实
类 别
What Why How
将胃肠外科和石膏间从门诊二楼东区搬至南区 增加两间骨科诊室； 增加消化科专家诊室1间。 调整生殖不孕门诊，增加妇产科诊室3间 增设妇产、眼口腔耳鼻喉门诊 制定医技科室出具报告限时服务规定； 取消大型检查的预约制度； 制定医技科室大型检查服务时间顺延制度； 根据门诊病人量实施弹性排班。 建立与临床科室协作机制； 增加设备。 门诊楼和医技楼一楼全部设置收费窗口； 门诊收费窗口分时段开放，7:00必须开放2个 窗口，7:30必须开放5个窗口,7:50所有窗口全 部开放。 增加自助挂号机自助缴费。
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
门诊就医患者等候时间长柏拉图分析
影响门诊就医患者等候时间长前五位主因与门诊部日常巡查、 门诊病人满意度调查、信息科统计数据结果不谋而合。
步骤五：S阶段－选择流程改进方案
缩短门诊就医患者等候时间，改进门诊服务措施
门诊部
制定高峰时段 替代方案
加强预检分诊 根据病人流量增 加门诊医生 增设地标，清 晰易懂 增设自助取 化验报告、 取诊断报告 系统 信息科
开展诊间预约
完善信息系统（LIS)
分时段预约诊疗
加强临床医技沟通，提 高医技科室检查质量 落实门诊应 急预案
加强采血室管理，缩短 采血等候时间 加强医技科室管理， 缩短等候检查时间 加强门诊巡诊督查 增 加 自 助挂 号 缴费系统
门诊服 务改进 措施
增设步骤六：P阶段－计划阶段 • • • • • • 1、修订完善医技科室限时服务； 2、推行完善医技科室弹性排班； 3、增设超声、CT、MR检查设备; 4、改进医技科室患者候检时间、出具报告时间。 5、优化门诊布局，增加诊室，增加出诊人次。 6、完善信息化建设，更新LIS，增加自助取报告、取 片系统； • 7、增加收费窗口、增加自助挂号收费系统； • 8、增设楼宇导诊标识等。
步骤七：D阶段－实施与督查阶段
强化对医技科室服务质量流程督查
步骤七：D阶段－实施与督查阶段
对出门诊迟到专家，落实处罚
步骤八：C阶段－成果分析与评价阶段
40 35 30 25 20 15 10 5 0
2 0 1 4 挂号就诊平均时差 2 0 1 5 挂号就诊平均时差
36分钟 26分钟
2014年12月1日 2015年7月27日
PCR：基因扩增，下午1:30出报告
生化室：9:00前抽血，11:00出报告 ；
9:00-10:00抽血，11:30出报告
10:00-10:30抽血，12:00出报告； 10:30以后抽血，13:30出报告 免疫室：第2天出报告；微生物：4天后出报告 急诊检验：血常规、尿常规、大便常规30分钟出报告 血生化、免疫检查、心肌标志物1小时出报告
门诊医生少 护士分诊效率不高 采血室护士少 医生到岗不准时
材料
病人
诊室电脑 速度慢
LIS\PACS功 能不全
门 诊 患 者 等 候 时 间 长 的 原 因 分 析
设备设施
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
门诊就医患者等候时间长根因分析
门诊就医患者等候时间长主要原因归纳 1、医技科室效率低 2、门诊诊室少 3、收费窗口少 4、信息系统不完善 5、医技检查大型设备不足 6、预诊分诊效率低 7、其他 合计 次数 28 18 16 13 10 9 4 98 累计百分比 28.57% 46.94% 63.27% 76.54% 86.74% 95.92% 100.00%
步骤一：Ｆ阶段－发现问题阶段
分析现状
• 近年来，我院领导十分重视改善 门诊服务流程，缩短患者等候时 间工作，推出很多举措，“三长 一段”现象有所改善，但与国内 知名医院（如温州医学院附院） 相比还有差距。
原始数据（信息科提供）
160 140 120 100 80 60 40 20 0
挂号就诊平均时差 就诊检验平均时差 C T 候检平均时差
步骤九：A阶段－处理阶段
3、改进计划： • 缩短门诊就医患者采血等候时间；
• 缩短医技科室TAT时间；
• 强力推行自助挂号收费系统； • 继续推行预约挂号； • 。。。。。。
检验科服务规范、服务承诺
步骤七：D阶段－实施阶段
病理科：快速病理自收到标本30分钟出报告，普通病理3天出报告。
心电图:检查后10分钟出报告（常规检查）
超声科：检查后5分钟出报告
放射科：急诊30分钟取报告，普通检查45分钟取报告 CT、磁核：检查后2小时取报告（常规检查）；急诊CT：检查后半小时取报告 PET-CT：上午做检查 下午4:00取报告（特殊情况除外） ECT：上午做检查 下午4:00取报告（特殊情况除外）
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
综上流程所述，采用鱼骨图原因分析
管理 环境
楼宇标识不清
医技科室不在门诊楼内 耗材有时供应不及时 常用药物有时不全 预约方式不全面 弹性排班制度执行不好 门诊医生号源数太多 医技科室限时服务不好 部分诊室不够 门诊病人多 检查设备不够 收费窗口少 部分病人重复挂号
医务人员
2014～ 2015
李 雯 胡广禄
步骤六：P阶段－拟定计划项目，采用5W1H分析落实
类 别
What Why How
定期优化信息系统； 更新检验科LIS系统； 完善门诊信息系统瘫痪的应急预案；应急演练 1号楼增设自动取片系统，2号楼增设自动取化 验报告系统。 推行全日制专家门诊； 落实专家门诊管理制度； 制定门诊高峰应急预案,预约 落实门诊窗口弹性排班制度。 每天按时查岗，根据出诊情况对门诊医生采取 奖惩措施。
•运用FOCUS—PDCA缩短门诊 患者就医等候时间的案例
门诊部 魏以璧 2015.07.30
步骤一：Ｆ阶段－发现问题阶段
项目背景
• 1、在医疗行业调查中，门诊患者就医等候时间过长 是患者不满意的主要原因之一。 • 2、缩短患者就医等候时间是等级医院评审中衡量医 院改善医疗服务的重要指标之一。（条款2-2-1-1） • 3、缩短患者就医等候时间是落实国家卫计委《进一 步改善医疗服务行动计划实施方案》、“三好一满 意” 等重要内容之一。 • 缩短门诊患者就医等候时间，改善就医流程是三级 大型医院需要持续改进一项重要工作。
Where
When
Who
4
完善门诊信 息系统质量 管理
健全计算机系统可提高 工作效率，缩短病人就 诊时间
门诊诊室
2014～ 2015
胡广禄 魏以璧
5
提高基础医 疗
落实门诊各项工作规章 制度，可使病人得到及 时就诊和有效治疗
门诊科室
2014～ 2015
魏以璧 李先池
6
加强门诊督 查
保证医生按时到岗，提 高患者就诊效率
医技科室服务规范、服务承诺
步骤七：D阶段－实施阶段
调布局门诊诊疗中心化，缩短病人就诊等候时间，提高诊疗效果
步骤七：D阶段－实施阶段
自助挂号缴费系统，方便病人，大大缩短病人就诊等候时间
步骤七：D阶段－实施与督查阶段
全日制专家出门诊百人，方便病人就医
步骤七：D阶段－实施与督查阶段
强化门诊服务流程，重点区域督查
步骤八：C阶段－成果分析与评价阶段
160 140 120 100 80 60 40 20 0
2 0 1 4 就诊检验平均时差 2 0 1 5 就诊检验平均时差
148分钟 124分钟
2014年12月1日 2015年7月27日
步骤八：C阶段－成果分析与评价阶段 原始数据（信息科协助提供）