门诊部缩短就诊等候时间PDCA案例
门诊部缩短就诊等候时间PDCA案例
Where
When
Who
1
调整诊室
满足供求关系，缩短就 诊等候时间
门诊二楼 门诊三楼 门诊四楼
2015.2 ～
魏以璧 李先池
2
提高医技科 室效率
提高临床诊断的准确性 和治疗的有效性，缩短 等候时间
医技科室
2014～ 2015
魏以璧 李先池 陈文林
3
增设收费窗 口
满足供求关系，缩短挂 号缴费等候时间
收费窗口
2小时27分钟
挂号-就诊平均时间差 就诊-检验接收平均时间差 CT患者候检平均时差
36分钟
42.7分钟
步骤二：O阶段－成立CQI小组
缩短患者候诊时间质量改进小组（CQI）
组长：崔怀信副院长（督导） 成员： 魏以璧门诊部主任（组织实施） 李先池医务处主任（负责实施） • 胡广禄信息科科长（负责调查统计）李雯财务科科长（调查调查统计） 孙海云护理部主任 （负责实施） 厉志红超声科主任 （负责具体实施） • 李德春放射科主任（负责具体实施） 师毅冰CT室主任（ 负责具体实施） • 牛国平检验科主任（负责具体实施） 陈静门诊部干事（负责记录）
门诊诊室
2014～ 2015
魏以璧 李先池
7
增加医院导 引标识
提醒患者注意医院告知 流程，缩短在院等候时 间
2号楼进门处增设星期高峰提醒， 1号～2号楼间增设导引标识
门诊大厅
2015
孙海芹
步骤七：D阶段－实施阶段
制定全日制专家门诊规定、出台主要窗口服务规范
步骤七：D阶段－实施阶段
普诊检验：尿液分析、大便常规30分钟出报告、血常规30分钟出报告、 血沉、凝血功能1个半小时取报告、干式生化1小时出报告。
门诊部缩短就诊等候时间PDCA案例主题讲座讲义
次数 28 18 16 13 10 9 4 98
累计百分比 28.57% 46.94% 63.27% 76.54% 86.74% 95.92% 100.00%
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
门诊就医患者等候时间长柏拉图分析
影响门诊就医患者等候时间长前五位主因与门诊部日常巡查、 门诊病人满意度调查、信息科统计数据结果不谋而合。
医技科室限时服务不好
医生到岗不准时 间 长
耗材有时供应不及时
部分诊室不够
的
门诊病人多
原
常用药物有时不全
检查设备不够
部分病人重复挂号
因
材料 收费窗口少
LIS\PACS功
病人
诊室电脑
分 析
能不全 设备设施 速度慢
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
门诊就医患者等候时间长根因分析
门诊就医患者等候时间长主要原因归纳 1、医技科室效率低 2、门诊诊室少 3、收费窗口少 4、信息系统不完善 5、医技检查大型设备不足 6、预诊分诊效率低 7、其他
• （4） 在1号楼3号楼通道，增加门诊导向标识系统， 完善醒目，方便病人就诊。
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
综上流程所述，采用鱼骨图原因分析 门
诊
管理 医务人员
患
预约方式不全面
门诊医生少
者
环境
弹性排班制度执行不好
楼宇标识不清
门诊医生号源数太多
护士分诊效率不高
等 候
采血室护士少
时
医技科室不在门诊楼内
门诊二楼 门诊三楼 门诊四楼
2015.2 ～
魏以璧 李先池
2 提高医技科
室效率
提高临床诊断的准确性 和治疗的有效性，缩短 等候时间
pdca案例
pdca案例在某医院的门诊部门中，由于医生的门诊时间安排不合理，导致患者就诊时间过长，挤塞现象严重，患者投诉量不断增加。
为了解决这一问题，门诊部门决定采用PDCA循环方法进行改进。
计划阶段：门诊部门首先进行了问题分析，发现患者就诊时间过长主要原因是医生安排不合理，导致患者在门诊等待时间过长。
根据患者的投诉内容，门诊部门明确了改进目标，即减少患者就诊时间，提高患者满意度。
门诊部门还分析了目前的门诊安排，发现部分医生门诊时间过长，导致排队队伍堆积。
因此，门诊部门决定重新安排医生的门诊时间，合理分配资源。
执行阶段：门诊部门制定了详细的执行方案，将原本把所有医生排满门诊的做法改为分批次排队就诊。
每天根据患者预约数量和医生的工作能力，合理安排医生的门诊时间，确保患者就诊时间不超过一小时。
门诊部门还增加了一名工作人员进行现场引导和提示，以确保患者按时就诊。
检查阶段：门诊部门在执行阶段结束后，对改进效果进行检查。
首先，门诊部门统计了患者就诊时间的平均值和满意度调查的结果，发现患者就诊时间明显减少，满意度也有所提高。
其次，门诊部门通过监控经营数据，发现投诉量下降，患者整体评价有所改善。
门诊部门还对改进过程中出现的问题进行了总结，并提出了相应的改进意见。
改进阶段：门诊部门根据检查阶段的结果，确定了下一轮改进的措施。
首先，门诊部门决定继续优化医生门诊时间，进一步提高患者就诊效率。
其次，门诊部门决定加强患者满意度的管理，采取措施提高患者就诊的体验感。
此外，门诊部门还决定加强对医生的培训和管理，以提高他们对患者就诊时间重要性的认识。
通过PDCA循环方法的应用，门诊部门成功解决了问题并取得了良好的改进效果。
患者的就诊时间明显减少，满意度也得到提高。
这不仅提高了医院的服务质量，也提升了医院的整体形象和竞争力。
PDCA循环在缩短门诊患者等候时间中的运用
PDCA循环在缩短门诊患者等候时间中的运用什么是PDCA循环，相信绝大多数的人都是不了解的，很多人连名字都是陌生的，本文主要是分析PDCA循环在缩短门诊患者等候时间中的运用，我们首先就来先对PDCA循环进行一个大致的了解，什么是PDCA循环呢？简单来说它是质量保证体系运转的基本方式，是一种普遍实用的管理哲学，主要包括计划、执行、检查、实施四个阶段，是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA循环的四个特点是：①PDCA循环的过程是一个周而复始地运行的过程，一个循环结束了，解决了一部份问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依次类推。
②与行星轮系大致相像，以大轮环带动小轮环，一个部门的整体运行与其内部各子系之间的关系，就是一个大轮环带动小轮环的有机逻辑组合体。
③PDCA循环是阶梯式上升的过程，不是仅仅停留在一个水平上的循环，而是不断解决新问题的过程，是逐步上升的过程。
④PDCA循环把应用数据统计的科学观念和处理方法，作为在日常工作发现问题和解决问题的有效工具。
为全面推进深化医药卫生体制改革，积极稳妥推进公立医院改革，逐步建立我国医院评审评价体系，促进医疗机构加强自身建设和管理，不断提高医疗质量，保证医疗安全，改善医疗服务，更好地履行社会职责和义务，提高医疗行业整体服务水平与服务能力，满足人民群众多层次的医疗服务需求，2011年国家卫计委在总结我国医院评审和医院管理年活动等工作经验的基础上制订了三级甲等医院评审标准。
评审细则的制订遵循了PDCA的循环原理，通过质量管理计划的制订及组织实施的过程，实现医疗质量和安全的持续改进。
据国内相关文献报道，有应用PDCA循环管理方法对医院其他部门如护理、输液、外科病人出院带药、合理用药和传染病等科室的管理，从方法、形式、内容等都进行了探讨。
PDCA循环在临床应用中的方法是什么呢？我们该怎样将PDCA循环应用到临床中去。
接下来就来介绍以下具体的方法。
医院pdca案例
医院pdca案例医院PDCA案例。
医院作为一个重要的公共服务机构，其管理水平和服务质量直接关系到人民群众的生命健康。
因此，医院管理的科学性和有效性显得尤为重要。
PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是一种管理方法，通过不断地计划、执行、检查和调整，来持续改进管理和服务质量。
下面我们就来看一个医院PDCA案例，了解PDCA在医院管理中的应用。
某市某医院在门诊工作中，发现了患者候诊时间过长的问题。
为了改善这一问题，医院领导决定采用PDCA循环进行持续改进。
首先，医院领导成立了一个由相关科室负责人和医务人员组成的改进小组，制定了缩短患者候诊时间的改进计划。
在Plan阶段，他们分析了导致患者候诊时间过长的原因，包括挂号排队、医生诊断时间、检查检验时间等方面的问题，并制定了相应的改进措施，如增加挂号窗口、优化医生排班、提高检查检验效率等。
在Do阶段，医院领导组织了相关科室的医务人员，按照改进计划开始执行各项措施。
例如，增加挂号窗口后，患者挂号排队时间得到了明显缩短；优化医生排班后，医生诊断时间得到了有效控制；提高检查检验效率后，患者等待检查检验结果的时间也大大减少。
改进措施的执行效果初显，患者候诊时间得到了明显改善。
在Check阶段，医院领导和改进小组对改进措施的执行效果进行了全面的评估和检查。
通过对患者候诊时间、患者满意度等数据的收集和分析，他们发现改进措施取得了一定的效果，但仍存在一些问题，比如部分科室的候诊时间仍然较长，部分医生的诊断时间仍然较长等。
因此，医院领导和改进小组决定需要进一步调整和改进改进措施。
在Act阶段，医院领导和改进小组根据Check阶段的评估结果，对改进措施进行了调整和改进。
他们加大了对候诊时间较长的科室和医生的督促和指导力度，加强了对医务人员的培训和教育，进一步优化了医生排班和检查检验流程。
经过一段时间的持续努力，医院终于实现了患者候诊时间的全面缩短，患者的就诊体验得到了明显改善。
医院pdca案例
医院pdca案例医院PDCA案例。
医院作为一个重要的医疗机构，其管理和运营工作一直备受关注。
在医院管理中，PDCA循环是一种常见的管理方法，即不断地进行计划、执行、检查和调整。
下面我们就来看一个医院PDCA案例，通过这个案例来了解PDCA在医院管理中的应用和效果。
某医院内科门诊在患者就诊等候时间方面一直存在较大问题，患者投诉较多。
为了解决这一问题，医院决定采用PDCA循环进行持续改进。
首先，医院制定了计划，确定了缩短患者就诊等候时间的目标和具体措施。
针对患者等候时间长的原因进行分析，发现主要是因为医生排班不合理、挂号流程繁琐、就诊流程不畅等因素导致。
因此，医院计划重新调整医生排班，优化挂号和就诊流程，提高医疗服务效率。
接着，医院执行了计划，按照新的排班方案安排医生的工作时间，简化了挂号流程，优化了就诊流程，并在内部进行了员工培训和沟通。
通过这些措施，医院希望能够有效地缩短患者的等候时间，提高医疗服务质量。
随后，医院对执行的效果进行了检查。
通过对患者等候时间的监测和患者满意度的调查发现，患者的等候时间明显减少，患者满意度得到了提升。
但同时也发现，部分患者仍然存在等候时间较长的情况，部分流程仍然存在不畅的问题。
最后，医院对检查结果进行了总结和调整。
医院进一步优化了医生排班方案，加强了挂号和就诊流程的管理，采取了更多的措施来提高医疗服务效率。
通过不断地进行PDCA循环，医院最终成功地缩短了患者的等候时间，提高了医疗服务质量，得到了患者和社会的认可。
通过这个医院PDCA案例，我们可以看到PDCA循环在医院管理中的重要作用。
它不仅可以帮助医院发现问题、解决问题，还可以持续地改进和提高医疗服务质量，为患者提供更好的医疗服务。
因此，医院在日常管理中应该重视PDCA循环的应用，不断地进行持续改进，提高医疗服务水平，满足患者的需求。
门诊药房运用PDCA循环缩短门诊病人取药等候时间品管圈QCC成果汇报
优优圈一一品管圈活动成果报告一：圈的介绍（二）:圈名的意义用药师优异的表现为患者提供优质的服务（三）:圈徽的意义•图1圈徽•蓝色的海洋造型为字母U,白色的浪花也是字母U的变形，同时又是一双手，而最上方的帆船，造型为字母Q,这三者结合起来，就是UUQ,即优优圈。
•其中帆船的Q造型也代表着qua1ity,即质量的英文大写首字母；•标志留白部分，翻滚的浪花像一只手，用双手托起质量，表示我们十分重视服务质量,而这与我们的宗旨：为病人提供优质的服务交相辉映；•炽烈的红表达了我们如火的工作热情；•而帆船在海洋中乘风破浪，则表示了我们活动的决心。
二：品管圈活动介绍（-*）主题选定：改善主题缩短门诊高峰病人取药等候时间定义：高峰等候时间：门诊患者早上午9：30至11：30病人等候时间活动单位XX市肿瘤医院门诊药房活动时间20XX年3月-20XX年8月3.选题理由•门诊药房是为患者服务的最终环节，而排队时间的长短直接影响着最终的就医评价•病人是医院获得社会效益与经济效益最重要的资源，如何提升病人对门诊药房服务满意度及增加病人对医院的忠诚度是药房以及医院管理者急需考虑的问题•曾有病人在电话回访中反映取药时排队等候时间过长的问题，因此医院管理部门很重视•门诊药房的工作重心正在向以病人为中心转移•病人满意度是申请三级甲等医院的必查项（四）活动计划活动计划甘特图见下活动计划甘特图（五）・现状把握2.门诊药房患者高峰期等候时间统计表门诊药房患者候药时间影响因素调查表3.问卷数据统计结果如下4.改善前柏拉图根据上表为期10天的汇总结果，统计这五项因素的数量以及累积百分比，绘制出如下图所示柏拉图匚二I；攵量5—百分比6.结论：通过对上述的柏拉图的观察，我们发现，窗口数量，调配效率以及发药效率三个因素的影响占到78.1%,根据80/20法则，本次应重点改善窗口数量，候药时间和用药交代三个方面。
但是在上期品管圈活动中，我们已经对窗口问题进行分析并提出改善措施（主要包括增加发药窗口数量和实行分窗口发药），但是均因多方面的问题而以失败告终，所以本次活动，将主要对后两个问题：调配效率和发药效率方面进行优化改善（六）目标设定1.目标值设定改善前门诊高峰期患者取药平均用时14分39秒，目标值=10分钟改善幅度=31.7%2设定理由医院规定患者取药时间不超过10分钟，我们门诊药房的服务承诺中也写明，高峰期病人取药时间低于10分钟缺失（七）解析调配效率（低）之要因分析鱼骨图•信息通知1填写输液清单输液取药发药效率（低）之要因分析鱼骨图•窗口喊药摆药台・流程等候费时手工处方字迹潦草递错环摆不下药框堆叠F 冬冷夏热业务不熟 缺乏责任心业务水平 ------------- 、一闲聊工作状态疲劳心理压力大\病人咨询人员熟人插队—其他人打印不清清单药名药名易混其它不醒目「引导牌1运动头脑风暴的方法，针对各个可能导致满意度低的方面（调配效率和发药效率）进行分析，列出所有可能的原因，然后结合实际工作经验，通过评价法，选出要因（共11个，红色字体），最后针对所选要因进行现场观察验证，最后得到门诊药房患者满意度低的真因（8个），见下表（八）对策拟定对策拟定表优5分、可3分、差1分，圈员共：11人，总分165分，以80/20定律150分以上为实行对策，共圈选出7个对策（其中取消填写输液清单一项对策，因涉及输液室，医务处等多个部门，沟通未果，未能如愿施行）。
门诊部缩短就诊等候时间PDCA案例ppt课件
01
通过实施改进措施，平均等候时间明显缩短，提高了患者满意
度。
患者满意度提升
02
改进后患者对门诊部的满意度明显提高，表明改进措施取得了
良好的效果。
医生工作效率提高
03
改进后医生工作效率得到提高，诊疗时间减少，诊疗数量增加。
总结改进经验教训
1 2
重视患者需求
在改进过程中要始终关注患者的需求和反馈，确 保改进措施能够真正解决患者的问题。
05 A阶段：评估改进效果
评估改进效果指标
平均等候时间
通过统计平均每位患者从进入门诊部到接受诊疗的等待时间，评 估改进效果。
患者满意度
调查患者对门诊部服务质量和等候时间的满意度，了解改进措施对 患者的影响。
医生工作效率
分析医生在改进前后的工作效率，包括诊疗时间、诊疗数量等指标。
分析改进成果
平均等候时间缩短
跨部门协作
门诊部与其他医疗部门之间的协作至关重要，需 要加强沟通与合作，共同推进改进工作。
3
持续改进
门诊部服务质量的提升是一个持续的过程，需要 不断总结经验教训，持续改进和优化服务流程。
06 P阶段：标准化与持续改 进
将改进成果标准化
制定标准操作流程
将门诊部就诊等候时间的改进措施和经验总结成标准操作流程，确 保其他部门或团队能够按照统一的标准进行操作。
高改进效果。
收集数据和信息反馈
收集相关数据
通过收集门诊部相关数据，如患者流量、医生工 作效率等，为改进计划的实施提供数据支持。
分析数据
对收集到的数据进行深入分析，找出影响就诊等 候时间的因素，为进一步改进提供依据。 Nhomakorabea反馈信息
将收集到的数据和信息及时反馈给相关部门和人 员，以便及时调整改进方案，提高改进效果。
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原始数据（信息科提供）
160
2小时27分钟
140
120
100
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60 36分钟 40
42.7分钟
20
0
挂号就诊平均时差 就诊检验平均时差 CT候检平均时差
挂号-就诊平均时间差 就诊-检验接收平均时间差 CT患者候检平均时差
步骤二：O阶段－成立CQI小组
缩短患者候诊时间质量改进小组（CQI）
组长：崔怀信副院长（督导）
步骤三：C阶段－明确现行流程和规定
门诊就诊流程分析会
步骤三：C阶段－明确现行流程和规定
门诊就诊流程分析会
• 发言人：（崔院长总结） • （1）完善预约门诊服务，做好分时段预约，做好高
峰期就诊告知，做好门诊巡查，有效调节高峰期患 者人数，落实替代方案。 • （2）增加诊室及出诊专家、专科医生人数。 • （3）进一步落实CT、超声、普放、心电图医技弹性 排班、增加操作人员、加强设备维护、缩短检查、 出具报告时间提高效率。 • （4） 在1号楼3号楼通道，增加门诊导向标识系 统，完善醒目，方便病人就诊。
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
综上流程所述，采用鱼骨图原因分析 门
管理 医务人员
诊 患
预约方式不全面
门诊医生少
者
环境
弹性排班制度执行不好
护士分诊效率不高
等
楼宇标识不清
门诊医生号源数太多
候
采血室护士少
时
医技科室不在门诊楼内
医技科室限时服务不好
医生到岗不准时
间 长
耗材有时供应不及时
部分诊室不够
的
门诊病人多
步骤六：P阶段－拟定计划项目，采用5W1H分析落实
类 别
What
Why
How
Where When Who
完善门诊信 健全计算机系统可提高
4 息系统质量 工作效率，缩短病人就
管理
诊时间
5
提高基础医 疗
落实门诊各项工作规章 制度，可使病人得到及 时就诊和有效治疗
定期优化信息系统；
更新检验科LIS系统； 完善门诊信息系统瘫痪的应急预案；应急演练
• 3、缩短患者就医等候时间是落实国家卫计委《进一 步改善医疗服务行动计划实施方案》、“三好一满 意” 等重要内容之一。
• 缩短门诊患者就医等候时间，改善就医流程是三级 大型医院需要持续改进一项重要工作。
步骤一：Ｆ阶段－发现问题阶段
分析现状
• 近年来，我院领导十分重视改善 门诊服务流程，缩短患者等候时 间工作，推出很多举措，“三长 一段”现象有所改善，但与国内 知名医院（如温州医学院附院） 相比还有差距。
门诊二楼 门诊三楼 门诊四楼
2015.2 ～
魏以璧 李先池
2 提高医技科
室效率
提高临床诊断的准确性 和治疗的有效性，缩短 等候时间
制定医技科室出具报告限时服务规定； 取消大型检查的预约制度； 制定医技科室大型检查服务时间顺延制度； 根据门诊病人量实施弹性排班。 建立与临床科室协作机制； 增加设备。
医技科室
步骤五：S阶段－选择流程改进方案
缩短门诊就医患者等候时间，改进门诊服务措施
门诊部
制定高峰时段 替代方案
开展诊间预约
分时段预约诊疗
加强预检分诊
根据病人流量增 加门诊医生
增设地标，清 晰易懂
信息科
增设自助取 化验报告、 取诊断报告 系统
加强临床医技沟通，提 高医技科室检查质量
加强采血室管理，缩短 采血等候时间
片系统； • 7、增加收费窗口、增加自助挂号收费系统； • 8、增设楼宇导诊标识等。
步骤六：P阶段－拟定计划项目，采用5W1H分析落实
类 别
What
Why
How
Where When Who
1 调整诊室
满足供求关系，缩短就 诊等候时间
将胃肠外科和石膏间从门诊二楼东区搬至南区 增加两间骨科诊室；
增加消化科专家诊室1间。 调整生殖不孕门诊，增加妇产科诊室3间 增设妇产、眼口腔耳鼻喉门诊
3、收费窗口少 4、信息系统不完善 5、医技检查大型设备不足 6、预诊分诊效率低
16
63.27%
13
76.54%
10
86.74%
9
95.92%
7、其他
4
100.00%
合计
98
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
门诊就医患者等候时间长柏拉图分析
影响门诊就医患者等候时间长前五位主因与门诊部日常巡 查、门诊病人满意度调查、信息科统计数据结果不谋而合。
2014～ 2015
魏以璧 李先池 陈文林
3 增设收费窗间
门诊楼和医技楼一楼全部设置收费窗口；
门诊收费窗口分时段开放，7:00必须开放2个 窗口，7:30必须开放5个窗口,7:50所有窗口全 部开放。
增加自助挂号机自助缴费。
收费窗口
2014～ 2015
李雯 胡广禄
•运用FOCUS—PDCA缩短门诊 患者就医等候时间的案例
门诊部 魏以璧 2015.07.30
步骤一：Ｆ阶段－发现问题阶段
项目背景
• 1、在医疗行业调查中，门诊患者就医等候时间过长 是患者不满意的主要原因之一。
• 2、缩短患者就医等候时间是等级医院评审中衡量医 院改善医疗服务的重要指标之一。（条款2-2-1-1）
原
常用药物有时不全
材料
检查设备不够 收费窗口少
部分病人重复挂号
因 分
病人
析
LIS\PACS功
诊室电脑
能不全 设备设施 速度慢
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
门诊就医患者等候时间长根因分析
门诊就医患者等候时间长主要原因归纳
次数
累计百分比
1、医技科室效率低 2、门诊诊室少
28
28.57%
18
46.94%
成员：
魏以璧门诊部主任（组织实施） ）
李先池医务处主任（负责实施
•
胡广禄信息科科长（负责调查统计）李雯财务科科长（调查调查统计）
孙海云护理部主任 （负责实施） 厉志红超声科主任 （负责具体实 施）
• 李德春放射科主任（负责具体实施） 师毅冰CT室主任（ 负责具体实施
） • 牛国平检验科主任（负责具体实施） 陈静门诊部干事（负责记录）
1号楼增设自动取片系统，2号楼增设自动取化 验报告系统。
落实门诊应 急预案
加强医技科室管理， 缩短等候检查时间
增加自助挂号 缴费系统
门诊部
加强门诊巡诊督查
财务科
完善信息系统（LIS)
门诊服 务改进 措施
增设收费窗口
加强监督检查
步骤六：P阶段－计划阶段
• 1、修订完善医技科室限时服务； • 2、推行完善医技科室弹性排班； • 3、增设超声、CT、MR检查设备; • 4、改进医技科室患者候检时间、出具报告时间。 • 5、优化门诊布局，增加诊室，增加出诊人次。 • 6、完善信息化建设，更新LIS，增加自助取报告、取