长安汽车集团案例分析
长安汽车固定资产管理失败案例
长安汽车固定资产管理失败案例长安汽车是中国汽车行业的领军企业之一，其经营管理水平一直
处于高水平。
但是，由于对固定资产管理的不当管理和监督，导致公
司在这方面出现了失败的案例。
长安汽车固定资产管理失败案例的主要原因是，该公司在固定资
产管理方面存在着许多问题。
首先，该公司对固定资产的管理不够科学，监督不够严格。
由于长期未对固定资产进行全面检查，导致该公
司的一些固定资产已经过期或磨损，需要更换，却一直未被发现。
此外，由于该公司对固定资产的管理制度不够严格，导致一些资产被轻
易的挪用或挪动，结果导致了管理上的混乱。
其次，该公司对固定资产管理的技术手段不够先进。
长安汽车在
其固定资产管理中，仍然使用人工管理，而没有引入先进的管理系统
或软件，导致了这些资源的管理效率不高，管理成本过高。
最后，长安汽车对于固定资产的重视程度不够。
随着长安汽车的
发展和壮大，公司的固定资产也在不断增加，但是对于这些新的资产，
该公司没有妥善管理，导致了一些资产安全问题，并造成公司对这些资产的使用与更新效率不高。
综上所述，长安汽车固定资产管理失败案例的原因是多方面的，但其根本原因在于公司对固定资产管理的重视程度不高，管理不够科学和严格。
若要避免类似事件的再次发生，长安汽车需要加强对固定资产管理的监管，并引入先进的管理技术和思想，提升资产管理的科学性和效率，确保资产使用的安全性和可靠性。
长安公司实施ERP案例分析
长安公司实施ERP案例分析长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安公司）具有140多年历史，是中国最为悠久的工业企业，排名中国工业企业500强的109位、中国上市公司50强的第5位；是国家科委批准的CIMS技术重点示范应用企业。
长安公司现拥有重庆长安汽车股份有限公司、长安福特汽车有限公司、重庆长安铃木汽车有限公司、南京长安汽车公司、长安胜利汽车有限公司、河北长安汽车有限公司、重庆长安跨越车辆有限公司等七大汽车制造企业。
长安公司2003年产销汽车突破40万辆，销售收入突破200亿元；长安公司从1998年到现在平均每年以30％－40％的速度递增，到2003年长安公司汽车产销列中国汽车行业第四位。
一、长安公司实施ERP的项目背景1、国家大力推进企业信息化建设世界经济正在加速从工业社会向以信息为主导、以互联网等先进媒体为载体、以知识创新为核心的信息社会过渡，信息技术逐步成为推动生产力进步的决定性因素。
为此国家已制订了信息化建设的长远规划，2010年我国经济与社会信息化水平要有较大的提高。
从2000年开始，我国政府的工作重点放在引导企业应用信息技术，迎接新经济时代和经济全球化带来的挑战，以信息化带动工业化，以现代信息技术改造传统生产流程、管理模式，提高企业的竞争力和整体素质以及企业的发展后劲，实现新一轮跨越。
党的十六大再次强调：信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。
坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。
由此可见企业信息化建设在我国社会发展中占有举足轻重的地位。
2、 ERP系统建设是企业发展和市场竞争的需要当今世界制造业的竞争特点是：产品的周期越来越短，生产批量越来越小；顾客对产品性能、质量的要求越来越高。
为了求得生存，赢得竞争，争取发展，越来越多的企业积极采取现代管理模式和方法，以先进的信息技术为支撑，加强企业内部管理，从而提高企业的效益和综合实力。
实施ERP是企业发展和竞争的需要。
ERP 是一种基于“供应链”式的管理思想。
知识管理案例——长安汽车
长安汽车：揭秘互联网+时代的知识共创模式长安汽车拥有154年历史底蕴，33年造车积累，全球12个生产基地、32个整车及发动机工厂，年产销汽车295万辆，员工9万人，是中国汽车四大集团阵营企业、最大的中国品牌汽车企业，也是唯一一家中国品牌乘用车年产销过百万辆的车企。
为加速实现“打造世界一流汽车企业”的愿景，长安汽车坚持科技创新，实现全球24小时不间断协同研发；从2008年开始构建知识管理体系，搭建了具备基本功能的知识管理系统平台。
伴随着新的管理理念与信息技术的兴起，如何进一步将人和知识充分结合，通过更完善的知识管理功能，更充分的知识分享，以加强组织记忆、提升员工能力、优化知识协作、改进工作业绩，为企业构建可持续核心能力，成为长安汽车面临的重大课题。
知识社区：知识管理向知识服务转变从2013年开始，长安汽车携手国内知识管理第一品牌的蓝凌软件，开始构建知识百科，并搭建长安知识社区平台。
双方通过“建内容、搭平台、配管理”，不仅构建了长安汽车知识社区及知识交流机制，实现了知识的有效传递，促进了员工之间、员工与专家之间的知识互动与经验分享，加速了隐性知识的显性化，推动经验、技能转化为知识成果；更活跃了员工创新思维，营造了知识共享氛围，培育了知识管理文化，为打造卓越的知识管理竞争力奠定了坚实的基础。
知识百科：结构化知识早搜到如何让企业知识快速传递和被搜索，知识的结构化必不可少。
长安汽车知识百科，让所有的用户都可以共同编写，合作完成长安汽车企业百科全书，构建一个动态的、可自由访问和编辑的企业级的知识组合体，让知识以各级词条形式被快速检索、应用！知识爱问：经验传承尽在一问一答知识的价值在于应用，如何让长安汽车内部大量的隐形知识，经由“问答“这种互动形式，大量涌现，并实现其价值，蓝凌提供了知识爱问题模块，并与积分体系、专家等功能关联，不仅让各种宝贵经验轻松传承，更提升了大家”好学求教“的风气，解决了大量组织内常见的工作问题。
长安汽车维修故障案例
长安汽车维修故障案例近年来，汽车已成为人们生活中不可或缺的交通工具之一、随着汽车数量的增加，汽车维修问题也逐渐增多。
本文将介绍一起长安汽车维修故障案例，以帮助读者更好地了解汽车维修问题及解决方法。
案例背景：消费者购买了一辆长安汽车，在使用一年后出现了发动机抖动的问题。
消费者将车辆送至长安汽车经销商进行维修。
分析过程：维修技师先对车辆进行了外部检查，没有发现异常。
随后进行了发动机扫描，发现了一个故障码：P0303、该故障码表示第三个缸有一个或多个汽缸的燃烧问题。
接下来，技师对火花塞、点火线圈和油箱进行了检查，发现火花塞电极磨损严重。
解决方案：首先，技师更换了所有火花塞。
然后，对车辆进行了发动机喷油器测试。
测试结果显示第三喷油器故障。
技师用一台工作正常的发动机替换了第三喷油器，并确认问题解决。
案例总结：通过对该长安汽车维修案例的分析，我们可以得出几个结论：1.检查故障码：在汽车维修过程中，技师首先应该对车辆进行扫描，读取故障码。
故障码能够直观地反映出汽车存在的问题，帮助技师定位故障位置。
2.火花塞检查：火花塞是发动机正常燃烧的关键部件之一、定期检查并更换火花塞能够保证发动机的正常工作。
3.喷油器测试：喷油器是汽车发动机燃油系统的核心部件，它负责向气缸内喷射燃油。
定期测试喷油器的工作状态，能够及时发现故障并进行维修。
此外，长安汽车维修故障的解决过程中，技师的经验和专业知识也至关重要。
仅仅依靠故障码并不能完全解决问题，技师还需要运用他们的实践经验和专业知识，帮助消费者尽快解决问题。
综上所述，长安汽车维修故障案例为我们提供了一个典型的汽车维修案例。
只有通过深入的分析和维修过程中的经验总结，我们才能更好地了解汽车维修问题的处理方法，提升汽车维修水平。
长安汽车案例总结
建 设 内 容 ： 本期项目以 CRM 系统为中心进行试点推进，主要工作就是对 CRM 系统的技术元数据、
CRM 系统内部以及 CRM 系统与 DCS 系统之间的数据交换关系进行管理。 本次元数据采集范围主要包括如下内容：
1) CRM 系统 l CRM 各子系统（主数据、销售线索，客户服务以及报表系统）的数据库结构划分； l CRM 各子系统（主数据、销售线索，客户服务以及报表系统）之间的数据交换关
系； l CRM 系统与 DCS 系统之间的数据交换关系； l CRM 报表系统所使用报表工具 OBIEE 元数据； 2) DCS 系统 l DCS 系统的数据库结构划分； l DCS 系统（包含微车、轿车子系统）内部的数据交换关系； l DCS 系统与 CRM 系统之间的数据交换关系； 3) 建立元数据的管理制度，规范长安汽车元数据管理流程；
用，对长安汽车元数据管理系统的业务人员、技术人员等相关人员进行培训，实现能力 转移； l 协助制定长安汽车元数据管理办法，包含《长安汽车 IT 系统变更元数据管理办法》、《长 安汽车改造或者新建 IT 系统的元数据管理办法》和《长安汽车元数据使用管理办法》。
作为中国汽车行业的领先者，长安汽车大力发展新能源汽车和智能汽车，是美国智能汽 车联盟（MTC）中唯一的中国汽车品牌；长安汽车也是中国汽车行业唯一一家向合资企业输 入产品的车企，开创了合资合作的新模式。
1.1.2 背景与问题
长安公司于 2014 年初开始统筹数据管理的工作，并且成立数据应用管理处。数据管理 应用处作为公司数据管理的单位，近一年来，对数据管理涉及的领域进行了调研，结合公司 BI 建设过程中遇到的难题，发现公司在数据管理其中一个领域—元数据管理存在问题，主要 问题如下：
企业业务战略—合作战略案例分析
企业业务战略—合作战略案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】企业业务战略――合作战略案例分析重庆大学经济与工商管理学院（一）长安汽车公司基本情况长安汽车(集团)有限责任公司(以下简称长安)1994年6月28日，由原长安机器制造厂和江陵机器厂合并组建成立，是隶属于中国南方装备集团公司的国有大型企业集团。
长安以“点燃强国动力、承载富民希望”为宗旨，核心价值观为“学习、创新、敬业、树人”。
长安机器制造厂诞生于十九世纪六十年代初期的“洋务运动”，1862年创建于上海松江，取名“上海洋炮局”，1937年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为长安机器制造厂。
江陵机器厂1936年创办于湖南株州，初名为“炮兵技术处”，1938年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为江陵机器厂。
长安从历史沿革看，是中国最早的国防工厂之一和中国当今最成功的“军民结合”型企业，1984年长安开始从铃木引进微型汽车生产技术，开创了制造汽车的新纪元。
经过近二十年的发展，今日的长安不仅在中国国防工业有着举足轻重的地位，而且是中国产销量最大的微型汽车及发动机一体化制造企业，为国家重点扶持的八家上经济规模的轿车生产基地之一。
（二）铃木株式会社基本情况铃木株式会社(以下称铃木)1920年3月创立于日本滨松，始名铃木纺织株式会社，1990年公司创立七十周年之际，更名为铃木株式会社。
铃木以生产经营纺织机开始创业，从1952年开始生产“动力自由号”摩托车，1953年开始生产“铃光号”微型轿车，率先开创了日本的微型汽车时代。
目前，铃木的经营领域已扩展到轻型汽车、汽车发动机、微型汽车、摩托车、船用发动机、发电机、电动车辆等的开发、研制和生产经营，同时还涉足医疗设备、轻便住宅制造等领域。
公司总资产达905亿日元，拥有职工14800名。
自1962年获得在美国曼岛(Race in the lsleofman)举行的TT车赛500CC组优胜奖以来，铃木以在小型车开发、研制方面的独特优势，成为当今世界微车王，在全球微车行业独领风骚。
长安汽车案例分析报告_2015P5第2小组
机逐步成为长安的主业。 • 1997年长安正式更名为长安汽车（ 集团） 有限责任公司。 • 长安汽车总部设在重庆，目前已在华东、华北和西南等地区设立了制造厂，公司拥有7,077名员工，其中包括
-4.5%
-4.8% 其他长期负债
30452 27000 27000 -11.3%
0.0%
固定资产
长期负债合计
185702 207000 177000 11.5% -14.5%
固定资产原价
2768742 2929421 3344418
5.8%
14.2% 负债合计
4653215 3538766 4571412 -24.0% 29.2%
2001年
2002年
增长
6703212
7331806
9884068
增长 9.4%
34.8% •
5508831
5666075
6999382
2.9%
23.5%
195779
233389
350967
19.2%
50.4%
998602 26144
1432342 84797
2533719 112442
43.4% 224.3%
长安汽车的会计政策
收入：出厂价向分公司和代理销售存货记入收入。
冒进
稳健 费用：来年预估补偿金额记入年底费用。与该项计划相关的补偿费用列入利润表中 的“营业费用”和资产负债表中的“预提费用”
小结
长安微型汽车产品开发案例
长安之星2为重庆长安汽车集团的一个自主品牌，因此， 在产品开发过程中运用自主开放类别汽车的开发流程与 方法。
审定产品开发任务书 立项、建立产品开发项目组 造型和总体设计
自主开放类汽车产品的开发过程如左图
结构设计 工艺设计 抠样试制
型式试验、可靠性试验
产品鉴定、定型 批量生产
结论：A.汽车产品开发主要采用串行方式进行
A.不同的产品开发阶段由不同职能部门负责，因而导致了每个职能部门都缺乏对产品开发
全过程的参与。
B.产品开发阶段划分过多，使产品开发过程的管理过于扁平，管理层限于精力，难于对产
品开发过程的关键活动进行符合标准化程序的有效控制。 2）技术驱动型、以量产为目的的汽车产品开发过程使公司产品开发活动以技术解决方案为核 心展开。
Product Development
CHANGAN Automobile
2.现行产品开发组织存在的问题
1）产品技术开发部门对产品市场开发和产品管理的主动性和积极性发挥受到限制，各职能部门直接互通 情报不畅，不利于最高领导的综合决策。 2）各职能管理部门与直线指挥的产品技术开发部门之间的目标不一致，容易产生矛盾，使高层领导的协 调工作量增大 3）权力过于集中，企业高层领导工作负担过重，导致对企业产品发展战略的研究和管理重视程度不够。 企业产品发展战略缺乏有效途径贯彻执行。 4）产品开发策划活动不能有效与市场策划、竞争能力分析等的集成。策划成果不具备权威性。 5）信息传递路线较长，整个组织体系对市场的反应速度慢，产品技术开发和工艺、工装设备开发、主机 与配套之间的联系还较松散，以设计为中心的技术开发活动不能有效面向制造和装配。
前脸：上窄下宽，平直简洁的线条
车头：红色的五菱标志镶嵌在近期格栅中 部十分显眼
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长安汽车案例分析
一、企业背景
长安汽车是中国产销量最大的汽车及发动机一体化制造企业，拥有员工2万余人，资产总额113亿元，形成年产汽车40万辆、发动机36万台的生产能力。
已累计向市场投放各型长安汽车120余万辆，发动机140万台，累计实现销售收入500亿元，实现利税40多亿，成为中国微车行业产销量率先突破100万辆的企业，是国家重点扶持的五家上规模的轿车生产基地之一。
“长安”品牌汽车近五年来连续位居国内微车行业第一，市场份额高出主要竞争对手近十个百分点，在国内微车行业排名第一，汽车行业排名第四、发动机行业排名第二。
从2001年起，长安产值、收入双双突破百亿元大关，成为重庆市乃至整个国防系统第一家“双百亿”企业。
二、市场环境
随着中国加入WTO以及中国汽车工业的不断发展，汽车行业来自国际、国内的竞争压力越来越大，国内小型车业的竞争更是几近白热化。
因为轿车空间往下降了，也就压缩了微型车的汽车市场占有率，轿车的低端产品价格不断下调，对微型车的冲击很大，各小型车厂家都不同程度面临着利润空间不断缩小，新产品、新技术竞争乏力的被动局面，小型车厂家举步维艰。
在这样的市场环境下，长安汽车既面临着压力，也面临着机遇。
（一）竞争压力
中国入世给汽车行业带来了机遇，更带来了挑战，对小型车市场来说尤其如此。
从2002年到2010年将是微型汽车大发展的年头。
2002年几大主要小型车厂家也加大了新品开发力度，都将目光瞄准经济适用的3万元左右的车型，抢占多数用户，而长安汽车出品的长安之星系列由于立足高品质车型市场，只能占有少数用户群体。
虽有“一流”的品质，但高质背后的高价，却让众多的潜在用户可望而不可及。
此外，国家政策也为汽车行业带来了新的压力。
由于国家对环保的重视，对汽车相继出台了一系列环保法规，同时中国加入世贸组织后，为了加快汽车工业的发展，国家也给小型车出台了一系列安全法规，要求促使各小型车厂家
调整产品结构，推出与正面碰撞法规相符合的车型。
再有国家政策强制所有车型必须由化油器车向电喷车过渡，小型车当然也不例外。
所有这些新法规都给小型车市场带来了强大的政策压力。
总的看来，长安汽车面临的挑战和压力在于：一是长安公司尽快调整产品结构，加快向长安产品切换的步伐；二是长安需降低消费门槛，拓展用户群，为此必须上量上规模；三是各大竞争品牌如松花江加快了产品开发力度，大有后发制人之势。
（二）发展机遇
1.借助两江新区政策扶植，长安汽车打造全新基地。
随着两江新区的优惠政策的推出，众多国际知名企业蜂拥而至：微软、爱立信、富士通、菲亚特、长安汽车等企业纷纷在此建立研发中心、工程技术中心等关键核心技术项目。
一向视重庆为根基、大力发展新能源产品的长安汽车，对于建设发展两江新区可谓十分重视。
除在两江新区筹备阶段，长安汽车积极支持政府工作外，在新区成立后更是第一时间投入到建设两江新区的队伍中去：据长安相关领导介绍，长安汽车积极响应两江新区五大战略产业号召，在鱼嘴工业园内设立研发中心，该中心将重点研制新能源汽车，有望成为长安汽车新能源技术核心研发基地。
2.重视新能源，引领汽车发展未来。
众所周知，新能源汽车的发展专利技术是关键，长安汽车一直把汽车研发机构尤其是新能源汽车研发机构作为企业发展中长期战略的重要部分。
长安汽车于重庆建立长安鱼嘴工业区，将使其研发能力的再度升级，并促进长安汽车新能源产品生产，据长安汽车相关人士介绍，今年起长安生产的所有轿车和微车都将逐渐搭载上弱度混合动力系统，到2020年，长安汽车生产的纯电动车的产量达到总产量的5%。
3.顺应全球化浪潮，实施全球战略。
纵观长安汽车现有研发中心，内有重庆、上海、北京、江西、哈尔滨，外有英国伦敦、意大利都灵、日本横滨、美国基地，长安汽车“五国九地”可谓是各有侧重：国内基地基于市场，针对不同区域市场的特色，对市场进行精准把握，在不同的区域市场建立相对应的研发基地；国外研发中心覆盖了欧美、日本两大汽车市场，着眼全球，充分利用全球优势资源，在为长安汽车网罗顶尖人才的同时，助其了解汽车设计前沿、
吸收全新设计理念。
内外结合，相辅相成，全球各大研发基地24小时协同工作，形成研发体系保障，对于确保全球品质产品及提升新能源产品开发的速度来说，将大有裨益。
三、如何提升品牌竞争力
对于整车市场，2013年这个拐点即将过去，盘点过去一年的热议事件，自主品牌汽车毋庸置疑是各种舆论和“会诊”的焦点，可见当今企业间的竞争已经进入到品牌竞争时代，自主品牌成为衡量自主创新的重要标准，但是，一直以来自主品牌都是给人以价低质次的形象。
所以，长安提升自主品牌竞争力的道路任重而道远。
首先，长安应该正确面对当前的新形势，高速成长的时代已经不复存在，应该向内涵式增长。
在制订发展战略的时候，要吸取一些优秀企业的独到之处，通过对标找出差距，弥补自身的不足。
长安可以要基于产业链兼并重组和海外并购。
因为兼并重组是大势所趋，但市场集中度不是越高越好。
从产业竞争的角度也要保持适度竞争，才能促进企业的可持续发展。
另外兼并重组要注重企业的互补性，完善产业链。
现在的兼并重组在国内非常成功的例子不是很多，但是互补性的兼并重组比较成功的例子很多，比如说潍柴。
自主品牌面临的形势，已经要求必须在短时间内提高企业的核心竞争力。
我国自主品牌要在短时间内提升竞争力可以通过国际并购，现在好多企业比较成功的例子，比如，北汽股份首先收购萨博技术，又收购了伟格尔，使产业链得到健全，缩短了研发周期，节省了研发费用。
第二，长安需要尽早推出终端产品，建立品牌战略，提升产品形象。
应该说低端市场已经无利可图。
自主品牌企业必须调整产品结构，加大高端产品的投放力度，从品质、服务品牌、技术上下工夫，改善产品形象。
建立企业品牌战略，提升企业形象。
战术上可以进行多品牌产品集群，提高性价比错位。
战略上要加强品牌的知名度和认可度，吸引全球优秀的人才，善于吸收全球的先进技术。
第三，积极开拓海外市场，目前从市场发展形势来看，国内是减速增长态势，海外市场要成为企业的新的增长点。
经济发展相对落后的东南亚、中东、非洲、拉美将成为我们的首选地。
需求量大的企业可以考虑海外建厂，提高自
主品牌国际化进程。
在开拓海外市场的同时，必须要保证我们的产品品质以及海外售后服务体系的建设，才能实现自主品牌出口的可持续发展。
第四，充分认识新能源汽车的研发危机，要及早推动新能源汽车研发进度。
应该说新能源汽车已经成为我国汽车产业发展的战略方向，尽管我国国内新能源汽车投入非常大，政府支持也很大，但新能源汽车的研发进展还是比较缓慢的。
同时，国外汽车企业丰田、本田、通用等企业新能源汽车技术已经取得了很大的进展。
假如他们的产品实现了量产化，被合资企业导入到国内市场，将对我国自主品牌新能源汽车发展带来很大的压力。