影响企业项目计划的环境因素
谈施工进度的影响因素及控制措施
谈施工进度的影响因素及控制措施施工进度是工程建设过程中十分关键的一环，每一项工程都必须按照施工计划准确地组织实施，才能达到预期的工程品质和时间目标。
但在实际的建设工作中，有很多因素会影响施工进度的顺利进行，从而导致项目延期或造成工程质量问题。
本文将从影响因素和控制措施两个方面来谈谈如何保证施工进度的顺利进行。
影响因素1. 自然环境自然环境因素是影响施工进度的主要因素之一。
例如，气温过高或过低、风力大等天气因素会影响施工机具和人员的安全使用。
另外，自然灾害如地震、洪水、台风等也会对施工造成严重的影响。
2. 人力资源人力资源是影响施工进度的关键因素之一。
人员技术水平和数量的问题都会影响到施工进度。
人员数量的不足和技术水平的差异都会增加施工周期，从而影响施工进度。
3. 施工材料施工材料是影响施工进度的主要因素之一。
材料的选择和供应会直接影响工程进度。
不严格控制物资供应和储备，会导致材料配送不及时、缺货、品质问题等，从而影响施工进度。
4. 设备和工程环境设备和环境是施工成功的必要条件。
但是，在实际施工中，设备的使用受到操作人员的技术水平、设备配备、维护保养等问题的限制，而且环境因素如道路状况、交通状况等也会影响设备的使用效率。
控制措施1. 合理的计划和预算制定合理的施工计划和预算是保证施工进度的关键。
通过科学、合理的计划和预算，可以在工期允许的情况下，实现施工进度的满足，避免长时间延误等问题。
计划和预算制定的关键在于充分考虑前期准备工作，包括所需的人员、物资等，让施工计划和预算更加合理有效。
2. 做好人员和材料的管理人员管理包括工作分配、培训等，确保施工人员的水平和数量符合项目的要求。
在材料管理方面应把握物资供应管理全过程，安排合理的物资采购计划，保证基础设施供应充足、质量可靠、及时到位。
3. 利用技术手段现代科技的飞速发展，带来了许多新的技术手段来帮助我们更好地控制施工进度。
例如，利用计算机技术进行施工计划和建筑信息建模，可以提高施工效率和质量，避免施工进度受计划外因素干扰。
项目环境分析
项目环境分析项目环境分析是项目管理中的重要一环，通过对项目所处的外部和内部环境进行分析，可以帮助项目团队更好地了解项目所面临的各种因素和挑战，从而有针对性地制定合适的计划和策略。
本文将从外部环境和内部环境两个方面进行项目环境分析。
一、外部环境分析外部环境是指项目所处的宏观环境，包括社会、经济、政治、技术和市场等方面的因素。
对项目的外部环境进行分析，可以帮助项目团队了解项目所在行业的发展趋势、市场竞争情况和政策环境等。
1. 社会环境分析社会环境是指项目所处的社会背景和社会发展状况。
在进行社会环境分析时，项目团队可以了解项目涉及的相关群体、他们的需求和期望，以及项目对社会的影响等因素。
例如，如果项目是一个社区建设项目，那么项目团队需要了解当地社区居民对建设项目的意见和反馈。
2. 经济环境分析经济环境是指项目所处的经济形势和市场状况。
进行经济环境分析时，项目团队可以了解项目所在地区的经济发展水平、市场竞争情况、投资环境等因素。
例如，如果项目是一个新产品的开发项目，那么项目团队需要了解目标市场的消费能力和需求情况，以便制定合适的营销策略。
3. 政治环境分析政治环境是指项目所处的政府政策和法规环境。
进行政治环境分析时，项目团队需要了解相关政府政策对项目的影响，以及项目在政府层面的支持和合规要求等方面的因素。
例如，如果项目是一个基础设施建设项目，那么项目团队需要了解相关政府部门的政策支持和审批程序。
4. 技术环境分析技术环境是指项目所处的技术水平和技术发展趋势。
进行技术环境分析时，项目团队可以了解相关技术的创新方向和应用前景，以及项目所需的技术资源和技术支持等因素。
例如，如果项目是一个软件开发项目，那么项目团队需要了解当前的软件开发技术和相关的工具和平台。
二、内部环境分析内部环境是指项目所处的组织内部的情况和条件。
对项目的内部环境进行分析，可以帮助项目团队了解项目团队的组成和能力、项目资源的分配和利用情况，以及项目管理和沟通等方面的情况。
工程项目管理影响因素分析
工程项目管理影响因素分析随着现代项目管理理念的逐步深入人心，越来越多的企业开始采用科学的项目管理方法，以提高项目的成功率、缩短项目周期、降低项目成本、最大限度地满足客户需求。
然而，在实践中，我们常常会遇到各种与预期结果不一致的情况，甚至出现项目失败的现象，针对这些现象出现的因素，下面进行一些分析。
一、外部环境因素1、政治与法律环境：也许很多人听到“政治和法律”这两个词时，会认为这两个因素与项目没有什么直接联系。
实际上，这两个因素的影响是很深远的，因为政治和法律的变化往往会带来种种制度和管理上的变化，对项目的影响可以体现在许多方面，如投资审批、资源分配、时间进度、项目收益等。
2、经济环境：国家和地区的经济发展水平、行业市场的趋势以及市场竞争状况，都会对项目的发展产生一定的影响。
此外，在项目实施的过程中，很可能会出现资金短缺、原材料短缺、人力短缺等风险，这些也是经济环境对项目管理的影响。
3、自然环境：对于一些自然灾害频发的地区，如台风、洪水等等，这些不可预计的自然因素会给项目实施带来很大的不确定性，有时候可能会造成项目的延误，甚至不能按原计划实施。
二、组织内部因素1、组织结构：一个组织的结构和企业文化，直接影响到其内部运作的效率和灵活性，也关系到项目的顺利实施。
对于一些流程繁琐、决策机制僵化、各部门间协调不足的企业，在项目管理中往往会出现一些问题。
2、领导层面：领导层在项目管理中起到至关重要的作用，他们要负责确立项目的目标，决策立项、保障资金等方面的事项。
如果领导方面不力，导致项目计划不能得到有效的制定和实施，那么项目成功的可能性就会大大降低。
3、人员配备：人员配备方面是项目管理中至关重要的一环，好的项目管理人员是项目成功的重要保证之一。
一个优秀的项目经理和一个配合默契的项目团队都是实现项目目标的关键，若是项目参与人员不齐全或配备不合理，可能会面临交付不过关或质量欠佳等问题。
4、资源投入：项目实施中所需要的各种资源包含资金、人力、设备等多个方面，而通常会受到财务状况、市场环境和行业发展状态等多个因素的影响，缺乏资源投入，就会对项目效率和品质产生影响。
环境因素管理要点总结
环境因素管理要点总结1. 简介环境因素管理是项目管理中一个重要的方面，它涵盖了项目所处的外部环境和内部环境对项目目标的影响。
项目环境因素包括组织文化、组织结构、市场竞争、行业标准等，对项目的计划、风险、资源等方面都有直接或间接的影响。
在项目管理中，合理地管理环境因素能够提高项目成功的可能性，避免项目失败的风险。
2. 环境因素管理的重要性环境因素管理对项目管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 影响项目计划环境因素会直接或间接地影响项目计划的制定和执行。
例如，市场竞争激烈的行业可能会导致项目时间紧迫、成本增加；行业标准的变化可能导致项目需要调整计划，甚至需要重新设计和开发。
因此，项目经理需要及时地了解和分析环境因素，合理地制定项目计划。
2.2 可能引发项目风险环境因素对项目风险的影响是巨大的。
行业发展不稳定、经济周期波动、政策法规的变化等都可能对项目的顺利进行带来风险。
项目经理需要通过有效的环境因素管理来识别、评估和规划项目风险，从而降低项目失败的风险。
2.3 影响项目资源项目所处的环境因素会对项目资源的供给和使用产生影响。
例如，行业竞争激烈可能导致人才的流动性增加，项目经理需要采取措施来保留和吸引关键人才；经济形势的不稳定可能导致资金的短缺，项目经理需要合理规划项目预算，确保资源的有效使用。
3. 环境因素管理要点在管理环境因素时，项目经理需要注意以下要点：3.1 了解环境因素项目经理需要对项目所处的外部环境和内部环境有清晰的了解。
这包括了解行业的发展趋势、市场的需求变化、关键利益相关方的态度等。
通过持续的市场调研和与利益相关方的沟通交流，项目经理能够更好地把握环境因素的动向，做出相应的决策。
3.2 建立良好的沟通渠道沟通是项目管理中至关重要的一环，也是管理环境因素的重要手段。
项目经理需要与组织内外的利益相关方建立良好的沟通渠道，及时了解外部环境的变化和内部环境的情况。
通过定期与相关方进行沟通会议、项目报告的撰写和发布等方式，项目经理能够传递项目信息，促进项目与环境的有效融合。
环境因素对工期的影响及其应对措施
环境因素对工期的影响及其应对措施环境因素是指影响项目工期的外部因素，包括自然环境、社会环境、经济环境等。
这些因素对工期的影响可以是正面的，也可以是负面的。
有效地应对环境因素对工期的影响是项目管理的重要任务之一、下面将就环境因素对工期的影响及其应对措施展开论述。
1.天气因素：天气的不确定性会对项目工期产生很大影响，如恶劣的天气可能导致施工暂停或延误。
在面临天气不确定的情况下，可以通过制定应急预案、合理安排工序等方式来应对。
同时，可以通过预先检查天气预报来提前做好调整和准备工作。
2.地质环境因素：地质环境是指土地、浅层地下土壤岩石的性质以及地下水情况。
地质环境的不确定性会给工期带来很大的风险，如地基处理可能需要更多时间。
应对地质环境因素，可以通过提前进行勘察，合理选择工地和适当的地基处理方式，以减少对工期的影响。
3.环境保护因素：在施工过程中，需要遵守环境保护法规，如噪音、粉尘等污染的控制和处理。
如果环境保护问题没有得到很好的解决，可能会导致工期的延误。
应对环境保护因素，应积极与相关部门沟通，制定并执行环境保护计划，确保施工在合规的环境下进行。
1.劳动力供给：社会环境中劳动力供给的变化会对工期产生很大的影响，如人力资源短缺、劳动力成本上升等。
在劳动力不足的情况下，可以通过技术改进、使用机械化设备等方式来提高工作效率，以减少对工期的影响。
2.法律法规：社会环境中的法律法规对项目建设有着严格的限制和要求。
如果项目不符合相关法律法规的要求，可能会导致工期的延误。
解决这一问题的方法包括：加强对相关法律法规的学习和理解，制定配套管理措施，确保项目的合法性和合规性。
3.社会风险：社会环境中的安全风险、社会安全活动、金融市场波动等都有可能对工期产生重大的影响。
在面临这些风险时，应制定相关风险评估和应对方案，加强监管和安全控制，确保项目能够在稳定和安全的环境下进行。
1.经济周期：宏观经济环境的变化会对项目工期产生重要影响。
影响施工项目进度的因素大致可分为三类
影响施工项目进度的因素大致可分为三类第一类，外部因素。
这包括政府政策、自然环境、经济状况、供应链问题等因素。
政府政策的变化可能导致项目审批时间延长，或者施工规范和要求的变化，进而影响施工项目进度。
自然环境问题，如恶劣天气、地质条件不佳等也会导致施工进度延误。
经济状况的变化可能导致资金紧缺，影响项目的顺利进行。
供应链问题，如原材料供应不足、供应商延迟交货等也会导致施工项目进度受阻。
第二类，内部因素。
这包括项目设计、施工方法、技术条件、人力资源等因素。
项目设计质量的好坏直接影响施工进度，如果设计不够完善，施工方将面临临时设计变更的情况，从而导致施工进度延误。
施工方法和技术条件的选择与应用也会对施工项目进度产生重要影响。
若采用的施工方法和技术条件不合适或者施工人员技术水平不高，可能导致施工进度滞后。
人力资源方面，施工项目需要足够数量和质量的工人来完成，如果缺乏合适的人力资源，也会引起施工进度延误。
第三类，项目管理因素。
项目管理的质量直接影响施工进度的控制与管理。
项目管理包括项目计划安排、进度控制、变更管理等方面。
如果项目计划安排不合理，没有充足的预留时间，或者没有适当的控制措施，将影响施工项目的进度控制。
同时，变更管理也是可能对施工项目进度产生影响的因素之一、在施工过程中，由于各种原因，项目变更是不可避免的，如果变更管理不及时、不合理，会导致施工进度的延误。
综上所述，影响施工项目进度的因素可大致分为外部因素、内部因素和项目管理因素。
这些因素相互影响，共同决定了施工项目的进度。
在项目实施过程中，项目管理方需要综合考虑这些因素，并采取相应的措施来进行控制和管理，以确保项目进度的顺利进行。
影响进度因素分析及预控应对措施
影响进度因素分析及预控应对措施影响项目进度的因素有很多，包括但不限于以下几个方面：资源因素、任务因素、环境因素、沟通协调因素和风险因素等。
为了有效控制项目进度，需要对这些因素进行分析，并采取相应的预控应对措施。
一、资源因素1.人力资源：人员数量不足、人员技能不匹配、人员流动等会影响项目进度。
可以通过合理调配人力资源，提前培训人员，建立相应的备用人员队伍等措施来应对。
2.物资资源：物资供应不及时、物资质量不过关等都会导致项目进度延误。
可以与供应商建立长期合作关系，提前制定采购计划，加大物资储备等方式来应对。
二、任务因素1.任务划分不合理：任务划分不清晰、任务逻辑关系不明确等都会导致项目进度混乱。
可以通过制定详细的工作分解结构，明确任务划分和逻辑关系，确保任务的顺序和优先级。
2.任务量过大：任务量过大会导致工作周期延长，进而影响项目进度。
可以通过合理制定任务计划，合理安排任务的工期和工作量，避免任务过量。
3.任务依赖关系：任务之间存在依赖关系，如果其中一个任务延误，将会导致后续任务无法进行。
可以通过制定合理的任务依赖关系图，提前识别并评估关键路径，确保关键任务的顺利进行。
三、环境因素1.自然环境：自然灾害、天气变化等都会对项目进度产生不利影响。
可以通过充分考虑自然环境的因素，合理制定项目计划，建立应急预案等方式应对。
四、沟通协调因素1.内外部沟通不畅：包括团队内部沟通不畅、团队与利益相关方之间沟通不畅等。
可以通过定期召开沟通会议、建立畅通的沟通渠道，加强团队之间和利益相关方之间的沟通和协调。
2.利益冲突：项目各方的利益冲突也会影响项目进度。
可以通过建立合作伙伴关系，减少利益冲突，制定共同的目标和利益分配机制，增强项目的可持续性。
五、风险因素1.技术风险：技术问题可能导致项目进度延迟。
可以通过提前进行技术验证和技术风险评估，制定相应的解决方案。
2.市场风险：市场需求变化或竞争加剧也会对项目进度产生影响。
影响计划的因素有
影响计划的因素有影响计划的因素有很多，以下是一些常见的因素：1.目标和目的：计划的目标和目的是制定计划的首要因素。
明确的目标和明确的目的将有助于确定计划的范围和重点。
例如，如果计划的目标是提高公司的利润，计划的重点可能是寻找降低成本和增加销售的方法。
2.资源：计划的成功与否在很大程度上取决于可用资源的类型和数量。
这些资源可以是人力资源、财务资源、技术资源等。
如果没有足够的资源，计划很可能无法实施或达到预期的结果。
3.时间：时间因素对计划的制定和执行也至关重要。
确定合理的时间框架可以帮助确保计划的顺利进行。
合理地安排时间以避免与其他项目或活动的冲突也是重要的。
4.风险和不确定性：计划制定时必须考虑到可能出现的各种风险和不确定性因素。
这些因素可能包括市场变化、竞争环境、法律法规、技术发展等。
对风险和不确定性的认识和评估可以帮助制定相应的对策，并减少对计划的影响。
5.利益相关者：计划可能会涉及多个利益相关者，如员工、客户、合作伙伴、股东等。
这些利益相关者可能对计划的结果有直接或间接的影响。
因此，需要考虑他们的需求和期望，并确保计划能够最大程度地满足他们的利益。
6.组织文化和价值观：组织的文化和价值观对计划的制定和执行也起着重要作用。
如果组织的文化鼓励创新和变革，那么计划的制定和执行可能会更加顺利。
相反，如果组织的文化保守和守旧，那么计划的制定和执行可能会面临更多的阻力和挑战。
7.管理风格和能力：管理层的风格和能力对计划的制定和执行也有很大影响。
管理者的决策能力、沟通能力、组织能力等都会直接影响计划的实施效果。
因此，管理层需要具备良好的领导力和管理技巧，以确保计划的成功。
总之，影响计划的因素是多种多样的，涉及到目标和目的、资源、时间、风险和不确定性、利益相关者、组织文化和价值观、管理风格和能力等方面。
了解和充分考虑这些因素可以帮助制定和执行成功的计划。
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影响企业项目计划的环境因素
我们在制定企业项目计划过程中，那么是影响企业项目计划的环境因素呢？接下来我们就从六个方面分析：
(一)功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突
在传统模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能;而项目管理模式下，“两体分离”，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着具体项目的大部分生产管理和生产工作，因此常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能。
而当前，很多公司一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定;一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。
这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突，最终导致项目部的功能和职责成为虚设，被常设部门对应职能实际替代。
实践中，功能职责的重叠还容易导致各类主体产生更有害的机会主义做法：当常设部门认为完成某项工作对自己有利时，会固执的将其把持在手，而当觉得无益时，又会推诿给项目部;项目部同样如此。
到最后，即使项目生产工作没做好，双方都有正当的理由，都可以没有责任。
(二)权力体系环境：“‘两权’合一”代替“‘两权’分离”，项目部被常设部门肢解和内化
在传统管理模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门(领导)，行政管理权和业务管理权的“‘两权’合一”是其主要特征。
项目管理模式下，资源动态使用是基本的业务特征，项目部作为资源使用主体不具有资源所有权(如果是人员则对应于行政管理权)，而只拥有适当类型的业务管理权——计划编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等与业务活动相对应的一类管理权力，因此，必须在制度上做出明确的规定，将常设部门原完整的业务管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“‘两权’分离”的特征。
当前的很多公司，没有实现"两权"分离，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因同时存在的部门完整业务管理权而无法有效行使，项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。
(三)人力资源使用环境：“一次性配置”代替“多次性输出”，影响资源使用效率
在传统管理模式下，人力资源固定配置在常设部门，在部门内统筹管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。
由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构、人员类型、人员规模和任职要求，这就要求常设部门根据项目部的实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。
当前很多公司仍在所谓的“强矩阵管理”或“弱矩阵管理”上考虑人力资源的配置问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”特征下的固有思维，使人员使用陷入“要么归项目部，要么归部门”的非此即彼模式，严重抑制现有资源应有的效率空间和多项目生产的应有能力。
(四)业务计划与生产协调环境：“行政管理顺次”代替“业务管理顺次”，项目管理丧失针对性和灵活性
在传统管理模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”;而在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划如项目采购计划、专项采购计划等，基层业务部门根据该计划、所派遣的人员和直接承担的生产任务，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产管理计划，并最终汇总成为公司整体业务管理计划——整个过程呈“∨”字型，使得项目计划的针对性强、细节更准确、各主体的事前责任更明确。
然后，当项目开展过程中出现各种程度的变化时，首先是由项目部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要由更高一级项目专业经理进行业务协调时，再依次到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若需要，公司将根据项目部的申请进行自上而下的逐级行政协调——该环节类似传统协调方式，整个过程呈“∧”字型，充分发挥了项目部的主动性，以及对各类变化的灵活响应性。
由此可看出，项目管理模式下的计划和协调过程，在整体上遵循的都是“业务管理顺次”。
实践中，很多公司因常设部门的功能职责和权力配置等方面的前提性障碍，目前行政管理顺次替代业务管理顺次的现象非常普遍，不仅例外管理和行政干预频繁，甚至到了项目部必须配备公司副总才行的地步——项目管理无法规范开展。
(五)职能管理环境：“间接行使”代替“直接服务”，项目部职能管理能力差，公司对项目部监管失控
传统组织管理模式下，职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理加以行使。
项目管理模式下，因临时的项目部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可资沿用，一方面业务管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对项目部的职能服务是“直接”的——职能部门按项目管理的要求和项目部的人力资源预算，向项目部直接派出职能管理人员。
另外，直接服务不仅可以提高项目部职能管理的水平，而且可以通过派出人员对项目生产过程的深度参与，实现职能管理部门对项目生产过程和对项目部的更为有效的控制。
现实中的很多公司，由于职能管理环境转变不到位，“直接服务”能力并未有效建立起来，虽然派往项目部一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本上处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的“间接行使”做法。
导致项目部不仅职能管理水平差，而且公司对项目的监管也很难到位，甚至处于一定程度的失控状态，比如，项目生产中的问题常常以累积的方式阵发性的集中暴露出来，导致一出现就是很大的问题，就需要高层领导出面实施例外管理，反映到组织层面上就需要阵发性的加班加点，等等。
需要指出的是，应对失控状态下的进度问题可能还可以采用类似例外管理的方式，但对于失控状态下出现的成本费用和质量安全问题，那可就没有可资利用的事后补偿性的方式了——成本费用管理和质量安全管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制，否则一旦发生就很难逆转。
(六)业绩考评环境：“体系混同”代替“体系分离”，项目部考评体系难以规范运行
业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理。
这两类管理中都需要考评。
前者是基于业务管理权的考评，称业务考评;后者是基于行政管理权的考评，称组织考评。
在传统组织管理模式下，因业务组织体系和企业组织体系“重合”，所以，业务考评体系和组织考评体系是重合的。
而在项目管理模式下，因两类体系应是分离的，所以业务考评体系和组织考评体系也应是“分离”的。
很多公司在引入项目管理的过程中，对组织管理环境的变革较为滞后，仍然用实际上是“两体重合”的模式作为项目管理的运行环境，由此导致业务考评体系和组织考评体系也相应的仍然处于“重合”状态——相对项目管理模式而言，更准确地说是“混同”状态。
由于这种混同，使得现在很多从事项目管理的企业，仍然沿用着传统的业务考评体系：固定时点的考评周期——按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，这对于生产过程同步性差的项目式生产而言，显然是不适合的;行政等级的考评过程——沿着行政层级逐级进行考评，而项目管理模式下，业务组织体系和企业组织体系有很大程度的分离，所以相应的对业务的考评次序就不应与行政等级完全一致;基于部门的业务信息体制——按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，导致部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更不能做出及时的调整。