项目管理型企业B1实施方案分享
项目运作方式与实施方案
项目运作方式与实施方案一、项目背景。
随着市场竞争的加剧，企业需要不断创新和提高运作效率，以保持竞争优势。
因此，项目管理成为企业管理中不可或缺的一部分。
本文旨在探讨项目运作方式与实施方案，帮助企业更好地进行项目管理，提高项目成功率。
二、项目运作方式。
1. 确立项目目标，在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，确保所有参与者对项目目标有清晰的认识，避免后期范围蔓延和目标不清晰的问题。
2. 制定项目计划，制定详细的项目计划，包括项目时间表、资源分配、风险管理等，确保项目按时按质完成。
3. 分工合作，明确项目团队成员的职责和任务，建立高效的沟通机制，促进团队协作，提高项目执行效率。
4. 风险管理，在项目实施过程中，及时识别和评估项目风险，并采取相应措施进行应对，确保项目顺利进行。
5. 监控和控制，建立项目监控机制，及时了解项目进展情况，发现问题并及时进行调整和控制，确保项目按计划进行。
三、实施方案。
1. 项目启动阶段，明确项目目标、范围和可行性分析，确定项目的基本框架和规划。
2. 项目计划阶段，制定详细的项目计划，包括项目时间表、资源分配、风险管理等，确保项目按时按质完成。
3. 项目执行阶段，按照项目计划，组织实施项目，分工合作，确保项目进展顺利。
4. 项目监控阶段，建立项目监控机制，及时了解项目进展情况，发现问题并及时进行调整和控制，确保项目按计划进行。
5. 项目收尾阶段，总结项目经验教训，完善项目文档，确保项目顺利收尾并实现预期效果。
四、总结。
项目运作方式与实施方案是项目管理中至关重要的一环，通过明确项目目标、制定详细的项目计划、分工合作、风险管理、监控和控制等环节的有效实施，可以提高项目的成功率，确保项目按时、按质完成。
希望本文的内容能够帮助企业更好地进行项目管理，提高项目运作效率和成功率。
如何做好项目管理经验分享
如何做好项目管理经验分享项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物(如：曼哈顿计划)。
在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。
传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。
如何做好项目管理经验分享首先是项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
项目的启动阶段是决定投资与否，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
而这个过程通常都需要高层领导的审核，审核通过后方能开始下一个管理过程。
举一个具体的例子，使用当下备受企业管理者好评的项目管理软件---北森tita，看看Tita的项目管理能如何帮你呢?首先在创建项目阶段直接将具有决策权力的领导添加为项目审批人，审批通过后项目才正式建立，流程才能够运转下去。
其次是项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
在Tita上，作为项目主要负责人可以按阶段来对整个项目进行规划，然后去细化每个阶段下具体的工作计划，责任到人，方便后期项目进行中进行追踪管理，有任何问题都能快速定位到责任人。
然后是项目的实施过程项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，定期更新项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
项目实施方案六要素分析
项目实施方案六要素分析在项目管理中，一个成功的项目实施方案通常需要考虑多个要素，这些要素在项目的整个生命周期中发挥着重要的作用。
本文将针对项目实施方案的六个关键要素进行分析和探讨，以指导项目管理人员在规划和执行项目实施方案时更好地把握关键因素。
一、项目目标和范围项目的目标和范围是项目实施方案中最基本的要素之一。
明确的项目目标能够为项目团队提供明确的方向，帮助他们在项目过程中更好地把握目标和优先级。
另外，清晰定义项目范围也是项目管理中的关键步骤，它有助于避免项目范围蔓延和控制项目变更，确保项目按时按质完成。
二、项目资源和时间项目资源和时间是项目实施方案的另外两个重要要素。
有效地分配和管理项目资源能够确保项目的顺利进行，而合理地规划项目时间则有助于控制项目进度和保证项目按计划执行。
项目管理人员需要在项目实施过程中不断监控资源和时间的使用情况，及时调整计划以应对风险和挑战。
三、项目沟通和风险管理项目沟通和风险管理也是项目实施方案中不可或缺的要素。
良好的沟通能够帮助项目团队成员之间更好地协作和交流，及时解决问题和调整方向。
而有效的风险管理则有助于项目管理人员识别和评估潜在风险，并采取相应措施降低风险对项目的影响。
四、项目质量和采购管理项目质量和采购管理是项目实施方案中涉及到的另外两个要素。
项目质量管理是确保项目达到预期质量水平的关键步骤，它需要项目管理人员关注项目过程中的关键质量指标，并采取措施保证项目质量。
另一方面，合理的采购管理也是项目成功的关键因素之一，它需要项目管理人员在项目过程中合理地选择和管理外部资源，确保项目按需求完成。
五、项目干系人管理项目干系人管理也是项目实施方案中重要的要素之一。
在项目实施过程中，项目管理人员需要与各方干系人进行有效的沟通和协调，充分考虑干系人的需求和期望，以确保项目成功实施。
有效的干系人管理能够帮助项目团队更好地理解利益相关者的利益和关注点，建立良好的合作关系，推动项目向前发展。
项目组织实施方案
项目组织实施方案1、标志板面按图纸及规范要求，加工铆接板面及角铝和型槽。
如需拼接，按图纸给定的设计方法拼接，以保证板面平整，尺寸准确、铆钉牢固。
最后用清洗剂清洗板面的正反面，晾干或烘干后，准备贴膜。
按反光膜的贴膜要求，在合适的温度下贴制，并用贴膜机压实，不得产生气泡，。
字符制做采用电脑排版印刷，按照实物排版的位置，贴在底膜上，确保位置准确，不产生倾斜。
板面全部经自检及监理工程验收合格后运至工地安装、板面采用厚膜包装，海绵隔离装车运输，以防磨损；立柱的装卸及安装就位时，用尼龙绳，以防磨损镀锌层，卸车时路面垫木板，以防损伤路面。
运输车辆及机具等绝对不准漏油，以防污染路面。
全部执行规范达到设计要求。
所有用于本工程的材料，必须有材质检验报告单或证明。
各种材料的各项技术参数均应达到本工程技术规范和质量要求。
施工过程中，尊重监理工程，虚心接受监理工程师的指导检查，不折不扣的执行监理工程师的施工意见。
为确保工程高质量、高标准、高速度保质按期完工，我们中标后成立项目经理部，下设工程部、质检部、财务部、安全部、机料部、实验室、办公室。
工程部下设施工一队、施工二队、施工三队每一旦我单位成交，将实行项目经理负责制。
项目经理对企业法人和业主负全权责任，代表本公司处理工程中的一切事务，实施本工程过程中监理工程师和业主的一切指令，并负责协调指挥项目部各部门的各项工作。
项目部各部门在项目经理的领导下，各司其职，而又互相协调，共同完成本次施工任务，我公司施工班组常备3-5个施工队伍，如遇紧急任务，按照甲方要求在规定时限内，增加施工人员、设备进场施工，确保按时完成任务。
2、标志工程施工工艺框图.我公司承诺，安装施工人员完全本地化团队，更能了了解当地人文，派遣强有力的领导班子。
并由项目经理率领由各部门负责人、施工队负责人及部分劳动力组成的先遣队，迅速完成前期准备工作，尽早全面展开施工。
项目负责人代表公司全面履行合同。
3、项目管理机构根据本项目具体情况，结合我司施工经验，项目经理部设项目经理、技术负责人，实行项目经理负责制，并按项目法实行统一组织、统一管理、统一协调，做到精心组织、科学管理、合理安排，确保本工程安全、质量、工期、环保及文明施工等各项目标的实现。
企业项目管理方案
企业项目管理方案1. 引言企业项目管理是指通过对项目进行全面组织、计划、协调和控制，以实现项目目标，从而满足企业战略的一种管理活动。
本文档旨在提出一套有效的企业项目管理方案，以确保项目在时间、成本和质量等方面得到合理控制和管理。
2. 概述企业项目管理方案应涵盖项目的各个阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等。
该方案应从以下几个方面进行说明和规划：2.1 项目管理组织在项目启动阶段确定项目管理组织结构，明确项目经理和相关团队成员的职责和权限。
项目管理组织应具备高效的沟通和协作机制，以确保信息的及时传递和问题的及时解决。
2.2 项目管理流程明确项目各个阶段的关键活动和具体流程，包括项目立项、需求分析、项目规划、资源调配、执行控制、风险管理、沟通协调等。
项目管理流程应具备灵活性，以适应不同项目的需求。
2.3 项目管理工具选择适当的项目管理工具用于项目计划、进度控制、风险管理和团队协作等。
常用的项目管理工具包括Microsoft Project、Trello、Jira等，根据项目特点和团队需求进行选择。
2.4 项目团队建设建设高效的项目团队是项目成功的重要保障。
在项目启动阶段，通过招募、培训和激励等手段组建强大的项目团队，确保团队成员具备必要的技能和知识，能够有效地合作完成项目任务。
3. 详细方案3.1 项目启动阶段在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，制定项目章程，确定项目经理和项目团队成员，并制定项目计划和项目范围说明书。
3.2 项目规划阶段在项目规划阶段，明确项目需求和交付物，制定详细的项目计划，包括项目进度、资源和风险管理计划。
同时，明确项目团队成员的分工和职责，并建立项目管理流程和沟通协调机制。
3.3 项目执行阶段在项目执行阶段，按照项目计划和管理流程进行项目的具体实施，包括任务分配、进度追踪、风险管理和团队协作等。
项目经理应及时掌握项目进展情况，及时调整资源和进度，确保项目按时交付。
3.4 项目监控阶段在项目监控阶段，通过对项目进展的跟踪和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
项目业务方案
项目业务方案一、项目背景。
随着信息技术的不断发展，企业管理和办公方式也在不断变革。
传统的办公模式已经不能满足企业快速发展的需求，企业需要更加智能化、高效化的办公解决方案来提升员工的工作效率和企业的竞争力。
二、项目目标。
本项目的目标是为企业提供一套智能办公解决方案，通过整合各类办公软件和智能设备，实现员工工作流程的数字化、自动化和智能化，提升企业员工的工作效率和企业的整体运营效率。
三、项目内容。
1. 智能化办公设备。
引入智能化办公设备，包括智能打印机、智能会议设备、智能传真机等，实现办公设备的互联互通，提高办公效率。
同时，还可以通过智能设备实现远程办公、远程会议等功能，提升企业的灵活性和便利性。
2. 办公软件整合。
整合各类办公软件，包括办公自动化软件、协同办公软件、项目管理软件等，实现各类办公软件的统一管理和集成应用，让员工可以在同一个平台上完成各类办公任务，提高工作效率。
3. 数据安全保障。
针对企业的数据安全需求，提供数据加密、备份恢复、权限管理等功能，保障企业重要数据的安全性和可靠性，防止数据泄露和丢失。
4. 智能化办公流程。
通过智能化技术，对企业的各类办公流程进行优化和自动化，包括审批流程、报销流程、档案管理等，提高办公效率，减少人力成本和时间成本。
5. 个性化定制服务。
根据企业的实际需求，提供个性化定制服务，针对不同行业、不同规模的企业，提供定制化的智能办公解决方案，满足企业的特定需求。
四、项目实施计划。
1. 确定需求，与企业进行沟通，了解企业的实际需求和现有办公情况，确定智能办公解决方案的具体内容。
2. 设计方案，根据企业需求，设计智能办公解决方案的具体方案和实施计划。
3. 实施部署，对智能办公设备和办公软件进行部署和配置，确保设备和软件的正常运行。
4. 培训使用，对企业员工进行智能办公设备和软件的使用培训，确保员工能够熟练使用新的智能办公解决方案。
5. 运营维护，对智能办公解决方案进行日常运营和维护，确保设备和软件的稳定运行。
实施等级提升工程方案模板
实施等级提升工程方案模板一、项目概况等级提升工程是指针对特定领域或项目中的等级评定，在原有基础上进行改进和提升，以满足更高要求或更高标准的管理要求。
等级提升工程可以涵盖多个领域，包括但不限于质量管理、安全管理、环境管理等。
本方案旨在制定一套系统的方案，以确保等级提升工程的顺利实施和达成预期目标。
项目的主要内容包括方案背景、目标和意义、实施计划等。
二、方案背景企业在发展过程中会经常面临等级评定的提升需求，这可能来自于市场竞争的压力，也可能是为了满足客户的需求，或者是为了提高内部管理水平等。
为了适应这些需求，企业需要制定一套完善的等级提升方案，以确保工程实施的有效性和可持续性。
三、目标和意义1. 目标：通过等级提升工程，确保项目或领域的各项指标达到更高的标准，提升企业在市场上的竞争力和可持续发展能力。
2. 意义：等级提升工程对企业具有重要的意义，可以提高企业的整体管理水平和服务质量，增强内部团队的凝聚力和执行力，提升企业在市场上的形象和声誉。
四、实施计划1. 项目立项：明确项目的目的、范围、时间和预算等关键信息，确定项目负责人和项目组成员，制定项目管理计划，并启动项目立项流程。
2. 资源准备：确定实施等级提升工程需要的各类资源，包括人力、物力和财力等，制定资源调配计划，并保障资源的有效供给。
3. 目标设定：根据等级提升工程的实施范围，确定各项指标的目标值，确保目标的合理性和可操作性，使之符合实际情况和市场需求。
4. 方案制定：深入研究等级提升工程的实施对象和实施范围，明确方案制定的原则和步骤，编制详细的方案报告，并进行相关的论证和评审。
5. 实施监控：制定详细的实施计划，包括时间节点、责任人和监控措施等，确保项目进度和质量的有效监控，及时发现和解决问题。
6. 效果评估：在等级提升工程实施结束后，对项目的实施效果进行评估，总结经验和教训，为后续的等级提升工程提供参考。
五、关键成功因素1. 项目的推进需要充分的组织和人员支持，要确保项目的负责人和项目组成员具备相关的专业知识和实操经验。
项目管理最佳实践与经验分享
项目管理的历史与发展
历史
项目管理起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事和航天领域。随着信息技术的发展，项目管理逐渐普及到 各个行业和领域。
发展
现代项目管理已经形成了完整的理论体系和方法论，包括项目计划、项目执行、项目监控、项目收尾等阶段。同 时，项目管理也与信息技术相结合，形成了项目管理信息系统（PMIS），提高了项目管理的效率和准确性。
项目管理最佳实践与经验分 享
汇报人：可编辑 2023-12-16
目录
• 项目管理概述 • 项目管理最佳实践 • 项目管理经验分享 • 项目管理工具与技术 • 未来项目管理的发展趋势
01 项目管理概述
定义与特点
定义
项目管理是对项目从启动到收尾全过 程的规划、组织、指挥、协调、控制 和评价，以实现明确项目目标与任务
明确项目目标
在项目开始前，应明确项目的目标、 范围和预期成果，确保所有相关人员 对项目有共同的理解。
定义项目任务
将项目目标细化为具体的任务，确保 每个任务都与项目目标紧密相关，有 助于项目的顺利推进。
制定详细的项目计划
制定时间表
根据任务的重要性和紧急性，制定详细的时间 表，确保项目按时完成。
加强团队沟通
鼓励团队成员之间的沟通 ，及时解决问题，提高工 作效率。
合理分配资源与预算
资源分配
根据任务的性质和需求，合理分配人力、物力、 财力等资源，确保项目的顺利进行。
预算控制
制定详细的预算计划，并确保在项目执行过程中 严格控制预算，避免超支。
资源调整
根据项目的实际情况，及时调整资源分配，确保 项目的顺利进行。
资源平衡与优化技术的应用
资源平衡的考虑
在项目实施过程中，充分考虑人力、物力、财力等资源的平衡和优 化，确保资源的充分利用和项目的顺利实施。
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SAP B1项目性管理解决方案分享上海达策信息技术有限公司陈华目录一、客户背景 (2)二、目前存的问题和管理层对ERP的期望 (2)三、实施B1的难点 (3)四、顾问建议的实施目标 (4)五、系统解决方案 (5)1.统驭所有业务的项目管理流程 (5)2.实现设计方案的技术基础 (7)3.物料标准化的实现方案 (11)4.项目管理相关方案 (15)5.采购询价管理 (18)6.按项目的移动平均计价方案 (20)7.其它配置 (24)六、系统实施成本和实施团队 (24)一、 客户背景上海ＸＸ设备有限公司（以下简称该客户为Ｚ公司），是沪上某大型钢铁集团的一级供应商。
主要经营范围是为客户各分公司的一些基建工程配套各类设备，以买进指定设备，再转卖给客户的贸易业务为主。
另有部分产品，需要有设备成套的过程，即买回各种部件，简单组装成套后整体交付客户（例如配电柜，买回各种型号的电器元件，再按客户要求组装成一个整柜交付客户）。
公司的销售接单业务，以参与客户项目竞标为主要模式。
当获得客户立项的潜在机会信息后，积极跟进并参与客户组织的招标工作。
招标工作需要项目部配合确认需购买的各类设备品牌、规格、详细技术要求，再由商务部（商务部在公司中更多的承担的是采购的业务职能）进行多家供应商询价、比价，最终与销售部门共同确认需要向客户提供的标书、设备信息等。
在竞标成功后，标书将作为与客户签订最终合同的重要依据。
在货物交付时，根据客户项目进展情况，按照客户时间节点交付至客户施工现场，或客户仓库，并根据项目要求与客户沟通组织检验、联络是否可以开票，跟催回款等。
二、 目前存的问题和管理层对ERP的期望在项目实施初期，通过对管理层的调研和沟通，了解到管理层对ＥＲＰ的期望和希望解决的问题主要集中在以下方面：利用系统帮助解决管理中存在的流程疏漏问题。
例如，公司完成一笔客户的合同，通常会经历投标、确认设备规格品牌等技术指标、签订销售合同、采购、入库、客户检验、交付、根据合同开票、分批回款等过程，周期非常长。
在合同执行过程中，经常会出现各个环节无人跟踪，造成流程滞碍或遗漏，例如相关人员忘记下采购订单，或者采购了错误的规格型号，甚至会出现货到仓库后，由于流程衔接出现问题，仓库无法知晓是为哪个合同采购的设备，造成需交付时货物遗失。
或者在货物发出后，未按合同规定联络客户检验等。
由于没有统一的信息平台，再加上物料种类繁多，基本上不会有标准化的物料，所以仓库信息混乱，财务的成本核算根本无法以仓库的库存信息为依据。
仓库账实不符已成为一个不容忽视的大问题。
财务也无法根据仓库的库存报表，按项目进行成本核算和分析。
希望系统帮助进行采购行为的合法性判断。
因为Ｚ公司的业务是典型的“以销定采”，在进行投标时，即需要采购部门介入进行多方询价，并依据最终确定的供应商提供设备的品牌、价格再向客户投标。
在签订销售合同后，根据客户合同再组织采购。
原则上是不允许没有销售合同的采购业务发生的。
但是有可能会有部分特殊情形，会导致没有销售合同的采购行为发生。
例如，可能由于与客户之间的商务流程周期较长，在没有正式销售合同时，为完成客户的紧急项目，也允许先行采购。
所以基于这种现状，管理层往往难于对采购行为的合法性进行判断和管控，故在这方面也希望获得系统的帮助。
对客户合同执行情况的管理。
在公司合同执行的过程中，销售部、项目部都会与客户进行不同层面的沟通、联络，安排进行现场交付、验收、开票等事宜，但这些信息并未很好地共享，造就了信息孤岛，导致各部门和管理层无法对合同的执行情况进行宏观上的掌控和管理，也经常导致部门之间无法协同处理合同执行过程中的一些异常状况，甚至会造成某些环节在部门间和与客户间的衔接出现问题，从而引发客户抱怨。
三、 实施B1的难点经过调研后，我们在进行分析时，认为有以下难点，是需要在项目设计中予以充分考虑，并设法解决的：1.Ｚ公司的物料无法进行标准化管理。
这体现在两方面：第一是，不同的销售合同，所需要购买和提供给客户的设备规格是完全不同的。
例如：假定客户需要购买的是服务器，因为不同合同里的约定不同（甚至同一合同中，也经常出现相差迥异的配置），提供的服务器配置相差非常大，由此带来的货物价值也会产生从几千元到几万元的较大差距，所以在库存账上，无法标准化为一种物料；第二：有部分需要组装成套的设备（如配电柜），在同一合同中，虽然都是一种设备，但每个设备的内部配置根据客户要求都是完全不同的（如每一个柜子需要配置多少开关、电阻等），所以无法建立标准的ＢＯＭ清单（为每一种不同配置的配电柜建一个物料主数据也是不现实的），但仍然需要根据客户要求的配置来指导部件采购、成套组装等工作，并且需要管理到库存中每种不同配置的配电柜成本、数量等。
如果严格按照规格、配置不同分配不同的物料主数据，则Ｂ１系统里的物料数量级，将达到系统无法承受的一个级次，也不利于最终用户的维护、查询等操作。
2.需要严格按项目进行成本核算。
管理层需要看到不同项目的利润情况，所以对按项目进行成本管理的要求就非常高，同一种物料，如果分属不同项目，则它的材料成本也需要进行分开核算。
而目前在Ｂ１的标准功能中，无法做到同一物料、分属不同项目时计算不同的库存成本和销售成本。
四、 顾问建议的实施目标根据对Ｚ公司的调研，并严谨地对公司管理现状进行分析后，我们向公司提出了顾问方建议的系统实施目标：１、目标一：建立和规范矩阵式管理的模式。
根据公司经营模式，我们认为矩阵式的管理，将非常适合解决公司经营中的流程疏漏、合同执行管理难等问题。
所以我们希望通过系统的帮助，为客户建立以项目部为核心的矩阵式管理模式，并充分发挥和强化项目部在项目设计、管控方面的职能，以相关内部项目文档为核心，统驭公司所有的销售、采购、收发货等流程。
做到项目合同的每一步执行，都是责权分明，有据可循的。
２、目标二：实现按项目结算和管理成本经过详细的分析，我们认为，为了提升在复杂经营环境下的竞争能力，公司未来的管理，应做到能及时根据市场变化，调整经营策略，并能有意识地将政策和资源向更有盈利能力的设备和投标项目进行倾斜。
所以按项目管理和核算成本，并向管理层提供迅捷、准确的不同项目的利润报表，是系统实施需要解决的重点问题。
也是未来管理层进行经营决策的重要依据。
３、目标三：消除信息孤岛，将各部门的管理信息有机地、环环相扣地结合起来。
利用实施Ｂ１项目的契机，整合公司各部门的信息流转渠道，利用B1系统单据流建立科学的信息流，并通过系统的信息存储和强大的报表功能，将经营管理中来源不同部门的信息，整合在项目管理体制下，实时为管理层和不同部门呈现经营中的动态信息。
同时通过系统对单据的控制，按管理要求自动对采购等业务进行合法性判断。
４、目标四：通过系统实施的过程，进一步明确各部门的责权，向各级管理人员灌输先进的管理理念。
在顾问调研的过程中，发现Z公司正处于经营上升阶段，由于规模的提升，业务的不断扩大，部门之间交叉职能不断增多。
而在发展过程中，企业发展初期的流程随意性和不规范性，致使很多业务都是以人定岗，并非以岗定人，模糊了部门之间的责权，使部门的互相制约和监督作用没有完全发挥。
当然，这种模式，在企业初期的发展中，无疑是会起到积极的作用，因为这会最大程度地调动和利用员工的技能和积极性。
但当企业发展到一定规模，对完善内控制度的需求超越为满足客户订单所需要的灵活时，这种模式则会严重滞碍企业的进一步发展。
所以我们在项目实施的过程中，一方面加强规范化现有的管理流程，一方面也通过调研、沟通、培训等方式，有意识地将一些先进的管理理念，一些部门间的责权制衡原理灌输给各级管理人员，以期最大程度发挥B1在流程管理中起到的作用。
五、 系统解决方案1.统驭所有业务的项目管理流程在整个公司层面的管理流程设计上，为了体现矩阵式管理的模式，将项目管理的理念贯穿所有业务流程，我们向管理层建议了强化内部项目立项制度，并以内部项目为单位，管理所有的营销业务的流程。
下面的流程图即是整个公司项目管理的大流程框架：通过上述流程的设计，我们期望达到如下的项目管理目标：¾以项目为维度，核算每个项目的损益，为管理层取得真实可信的决策参考数据。
¾为保证项目取得成功进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，用系统工程的观念、理论和方法进行管理。
¾进一步规范公司目前的项目管理体系，明确相关部门的职责，以降低项目风险，提高项目质量。
项目管理的范围：¾公司所有的营销业务，都受此项目管理流程的控管。
¾从销售报价、投标（未与客户签订正式合同前）开始，即应该申请内部项目号，纳入项目管理的范畴进一步明确了项目管理的主要职能部门：¾项目部负责整个公司的项目管理职能，包括分配内部项目号，制定项目计划，编制项目技术要求等。
并负责整个项目执行过程中各环节的监控、推进等工作。
2.实现设计方案的技术基础B1系统环境：SAP Business One 2007 B (8.60.039) SP: 00 PL: 14数据库环境：SQL2005 Professional增强模块：为了实现上述的系统设计方案和思路，我们利用自行开发的两个ADDON进行了相关配置：1）、敏捷控制版本：7.03主要功能：为所有的营销单据，自定义对象添加一系列逻辑控制，以保证系统按照设计的管理流程运作，杜绝用户的错误操作和某些被禁止操作。
同时配合另一个Udo Admin增强模块，实现按项目的移动平均计价法（详见后面阐述）。
如下图所示，利用此ADDON，为Z公司的项目添加了总共87个附加的逻辑控制点。
2）、Udo Admin 版本：3.01主要功能：为自定义的UDO 对象，图形化地、快捷方便地配置自定义窗口。
如下图，利用此ADDON ，顾问自行为多个UDO 对象定义了多个自定义窗口：通过这个ADDON 对界面的配置，完美地实现了不通过开发，顾问快速配置不同的方案，并且让用户体验到和B1标准功能完全一致的使用界面体验。
例如后续会提到的《项目计划》、《项目技术要求》等，都是利用此ADDON 加上敏捷控制实现的。
3. 物料标准化的实现方案1）、物料主数据的标准化：根据公司的业务特点，无法严格按不同物料进行标准化物料管理，否则公司的物料主数据会永远在增加，并且产生大量只使用过一次的垃圾物料代码。
所以我们建议公司的物料主数据，按物料类别进行定义。
例如：电脑、成套配电柜等，分别作为一个物料主数据出现。
而品牌不同、规格型号不同、配置不同，则不在物料主数据中体现，而在不同项目的《项目技术要求书》中体现，并以《项目技术要求书》中的唯一设备序号，在营销单据、库存中进行区别管理。
例如，在系统中，当进行盘点时，除了按物料号、仓库进行盘点外，还必需按项目和详细的规格型号进行盘点，所以用自定义查询，为系统添加库存结存报表：2）、利用《项目技术要求书》，项目部可以为每个项目制定详细的设备清单，并且由系统自动为每个设备分配一个唯一的“项目设备清单序号”：3）、所有的营销单据，都必需指定项目，并且用格式化搜索，选择技术要求书中分配的唯一的设备清单序号。