坚守主业,还是多元化
你真懂得多元化经营吗？
你真懂得多元化经营吗？企业采取多元化战略已经成为普遍风潮，但企业的收入却远未实现多元化。
这不免令人困惑：如果多元化之后的综合收益率还不如之前，那么企业为何要进行多元化。
多元化战略还是专注于主营业务?几乎所有实现初步规模化的企业都会面临这个疑问和选择。
应该说，这个问题虽被长期争议，但权威学者的观点基本都倾向于后者。
对于单一经营的质疑，主要并非来自理论研究，而是来自对实践现实的观察。
无论是国内还是全球的领先企业，似乎都会有这样的感觉——这些大企业基本都是多元化经营的企业。
例如，排名石油开采领域榜首的壳牌石油公司，其主营业务是石油勘探、石油化工，但也涉猎清洁煤技术，甚至还拥有技术咨询业务;位列汽车制造行业榜首的丰田公司不仅生产汽车，也设计、制造游艇，甚至建造住宅……除了业务的多元化，有些企业还得益于成功的地域多元化，例如沃尔玛、家乐福等，都将超市开到了全球许多国家。
这样看来，获得巨大成功的企业大多是多元化的，可事实真的如此吗?进一步研究可以发现：虽然全球五百强企业大多已经混业经营，但与其说混业是成功的原因，毋宁说是成功的结果。
更重要的是，他们的多元化程度并没有我们想象得那么高，至少他们的收入仍高度依赖主营业务。
丰田集团的2012年年报显示，在这个会计年度内，丰田集团18.6万亿日元的所有净收入，从汽车行业获得约为17万亿日元，从金融业务中获得1100亿日元，剩下所有业务的净收入加起来仅为约1000亿日元。
现状：形似神不似如何判断一个企业是否属于多元化经营?美国知名教授Richard P. Rumelt给出了至今被普遍接受的划分标准。
按照他的观点，如果企业大于或等于95%的收入来自于某一项业务，则被称为单一业务型企业;如果企业有70%至90%的业务来自于某一项业务，则被称为主导业务型企业。
这两种业务类型的企业被统称为有限多元化企业。
如果企业少于70%的收入来源于某一项业务，且不同的业务共享公司的某种属性和资源，则被称为相关多元化企业。
企业的多元化与主业回归
可能造成 的决策延 误也就 越多 。 ”台湾
全 球 华人 竞争 力基 金 会 董 事 长 石 滋 宜 博 士提 出 “ 跨行 业 经 营及 多 元化 是 企 业 经
化）经 营战略，开拓新 的领域 ，吸引新 的消费者 ，打入新 的市场 ，以期 分散经 营风 险。 “ 不要将所有 的鸡蛋放在一个
的领域中获得更大的成功的谨 慎小心的
７ 西部论丛 ２０ ・８ ４ｌ ０８０
维普资讯
思 想 意识 。
提 高 ，实行 多元化 ，跨产 品、跨行业发 展 ，需 要企业 家针对 不同的产 品、产业 作 出适 时的决策 ，经 营的复杂程度对企
业 家 的要 求 比以往 更 高 。 单 一 的 主 业 回 归 型 的 有 利 方 面 一
维普资讯
企业的多 元化与耋韭回归
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多元化经 营在 备 受 青 睐 和 推 崇 了 几 十 年 后 ，受 到 国 际 上 众 多 企 业 集 团
进 行 多 元 化 拓 展 是 理 所 当 然 的 ，将 在 某
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多元化 与 主业 回归利 弊
海 尔实施 多 元化 战略 ，１ ９ ９ ７年 海 尔集团的营业额是 １ ８亿，利税总额 为 Ｏ ６ ，６８ ％ ．２亿元 ；科龙 的主业 单一化经 营使得 １ ９ ９ ７年营业额达 到了 ５ ６亿元 ， 而利税 总额 为 １ ％ ，８Ｏ ４ ． ２亿 元。但是 ２０ ０ ５年科龙被 海信并购 ，２ ０ ０ ０年海 尔 集 团全 球 营业 额 ４ ６亿 ，利 税 ３ ０ Ｏ亿 。 仅是 以上 数字我们 不能妄言 孰优孰 劣 ，
坚守主责主业依法合规经营征文
坚守主责主业依法合规经营征文坚守主责主业依法合规经营征文一、引言作为一家企业，坚守主责主业依法合规经营是其生存和发展的基石。
只有在这样的基础上，企业才能实现长期稳定的发展，赢得社会各界的尊重和信任。
本文将从几个方面探讨企业如何坚守主责主业依法合规经营。
二、坚守主责1. 企业应该明确自己的使命和责任，把握好自己所处的行业和市场环境，积极履行社会责任。
2. 企业应该树立正确的价值观念，注重道德建设和诚信经营，不断提高自身形象和品牌价值。
3. 企业应该加强内部管理，做好员工教育与培训，建立健全的内部控制机制。
三、坚持主业1. 企业应该专注于自己擅长的领域，在这个领域内追求卓越，并不断提高核心竞争力。
2. 企业应该遵循市场规律，积极创新，在产品研发、生产制造等方面不断提高自身的技术水平和生产效率。
3. 企业应该注重品质，以优质的产品和服务赢得客户的认可和信赖。
四、依法合规1. 企业应该遵守法律法规，不得从事违法违规的经营活动。
2. 企业应该建立健全的法律风险管理机制，及时发现和解决法律问题，保障企业合法权益。
3. 企业应该积极参与行业自律组织，遵守行业规范和道德准则。
五、经营合规1. 企业应该建立健全的财务管理体系，确保财务信息真实、准确、完整。
2. 企业应该加强对供应商和客户的管理，防范商业诈骗等风险。
3. 企业应该加强对知识产权的保护，防范侵权行为。
六、结语坚守主责主业依法合规经营是每个企业都必须遵守的基本原则。
只有在这样的基础上，才能实现长期稳定的发展。
因此，我们要始终保持警惕，在日常经营中时刻牢记这些原则，做到合法经营、诚信经营、规范经营。
只有这样，企业才能真正成为社会的财富和力量。
多元化经营,提高企业竞争力
多元化经营，提高企业竞争力2023年，全球经济的竞争愈发激烈，企业的发展势头也愈加可观。
相比于单一产业的企业，多元化经营的企业具有更强的竞争力和适应性。
在多元化经营的道路上，企业应该注意以下几点，以实现长远发展和提高竞争力。
一、坚持核心业务，寻求多元化发展多元化经营并不是要企业在所有领域都进行深度涉足，而是寻找与自身核心业务相辅相成的、具备市场潜力的领域。
企业应该明确自己的优势和特点，充分利用现有资源，展开新的经营领域。
以谷歌为例，由于其优秀的搜索引擎技术和强大的广告平台，它可以在不同领域，如云计算、智能家居、自动驾驶等领域发挥优势。
二、抓住时机，把握市场趋势多元化经营中，企业需要时刻关注市场变化和趋势，并准确把握行业的发展方向。
正如苹果公司抓住了智能手机的先机一样，企业应该在新兴产业领域占据优势。
通过改变现有经营模式，实现企业的转型升级，才能更好地满足市场需求，适应市场变化。
三、优化资源配置，实现经济效益最大化企业需要对不同业务之间的资源和资金进行统一规划和合理分配，避免在某一领域集中投入过多时间和资金，导致资源的浪费和效益不佳。
同时，也不能在多元化经营中过于分散精力和资源，缺乏重点，最终导致所有业务的效果都不理想。
四、加强人才储备，提高组织能力在多元化经营中，企业需要寻找更具综合素质和能力的人才，以协调组织内部的各个业务单位，提高企业的组织能力。
这样的人才应该具有具有战略思维、资源整合能力、跨领域合作能力、市场洞察力等特点。
同时，企业也应该注重对人才的培养和提升，减少人才流失和人才招聘难度。
五、注重品牌建设，提高品牌影响力多元化经营中，企业的形象和声誉非常重要，因此品牌建设也非常重要。
企业需要注重品牌形象和品牌传播，提高品牌影响力，增加品牌吸引力，从而获取更多的消费者和客户。
同时企业也可以考虑合适的文化促进方法，推动员工形成深厚的企业文化，品牌的形象也能更好的提升。
六、加强创新，提高核心竞争力多元化经营中，企业需要不断创新、引领市场发展趋势，以提高核心竞争力。
企业多元化和专一化辩论稿
企业专一化与多元化立论陈词正方：向在场各位问好。
今天我方的立场是“企业多元化比企业专业化好”。
企业多元化一般意义指产品多元化和市场多元化。
所谓产品多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产的多为系列化产品；所谓市场多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。
但多元化是在客观环境中确定的，它只有建立在一定的发展规模上去谈，才不是纸上谈兵。
接下来由我来论述我方观点。
第一，企业多元化实现了资源的优化配置，将企业闲置的资金转向其他行业，全面开发创造出更大的经济效益。
第二，市场集中度高的企业，在市场成本等方面占优势，欲与少数起控制作用企业竞争必然要增加经费，造成成本提高，投入增加。
市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，促使企业进入多元化，谋求其他行业的发展。
第三，多元化有利于避免企业在市场的风险性。
亚当斯密指出，市场容量限制劳动分力。
一个市场的容量是有限的，企业所承担的特定产品市场的劳动分工份额也是有限的，超出了一定限度企业所享受的社会分工造成的收益就会递减。
可以试想一下，如果一个市场趋向饱和或者已经饱和，专业化企业该何去何去？所以说多元化是企业发展的必然趋势。
此外，市场需求的多样性、不确定性，是企业依赖单一市场的风险增大，以而激励企业追求多元化发展，降低风险。
综上所述，企业多元化比专业化好。
谢谢大家！反方：首先，请允许我为大家分析辩题，所谓专业化是指集中公司资源和能力于自身所擅长的核心业务，通过专注于一点，带动公司的成长与发展，特别强调的一点是，企业的专业化不等同于行业的专一化，以核心业务为主导，兼营同一领域的相关行业，这也属于专业化的范畴；多元化是指企业从事生产多个领域内的经营活动。
我方不否认多元化对企业的利处多多，但相比之下，企业专业化的优势更为突出。
第一，企业专业化更能适应时代的要求，提高企业竞争力，随着90年代末短缺经济的结束，生产力的高速发展迫使企业之间的竞争日益激烈，这要求企业的产品要更有价值，这就是一种专业化。
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。
其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。
多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。
决定企业多元化发展进程的企业内外部环境因素主要是企业的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场和多元化的市场机会。
走向归核化，是我国企业多元化发展的必然趋势。
20世纪80年代，当世界惊讶于“亚洲四小龙”的经济崛起和东亚的经济奇迹的时候，我们发现多元化和规模经济是世界成功企业的特征，于是得出了“大就是好”的结论。
借鉴韩国政府在组建企业集团中发挥的积极作用，我国政府利用行政力量主导了许多国有企业的“拉郎配”式的合并，但效果并不理想。
1998年“亚洲金融风暴”席卷东南亚，韩国的巨型企业集团遭受沉重打击。
此后，“小即是美”的论调喧嚣尘上，我国企业的多元化(尤其是不相关多元化)的举措备受质疑。
而近年来，我国许多实施多元化的企业遭遇困境，似乎也验证了“小即是美”的观点。
我国企业的多元化该往何处去?本文在回顾多元化的相关理论的基础上，对比分析我国企业与美国企业的多元化发展历史，力求为我国企业的多元化发展指明方向。
一、多元化战略及其相关理论多元化(Diversification)，又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务，或者向不同的市场(尤其是海外市场)提供产品或服务。
所以，多元化包括产品多元化和地域多元化(即国际化)。
我们平时所说的多元化，大多指产品多元化。
一般而言，来自公司非主营业务的收入超过公司总收入的30%，即认为是多元化经营的企业。
范围经济理论是相关多元化的理论基础。
范围经济是指企业由于经营范围的扩大而带来的经济性，即联合生产的成本小于单独生产的成本之和。
范围经济优势的来源是企业资源和活动的共享。
共享的资源包括厂房设备、商标、分销渠道、研发水平等。
战略管理的四要素1
战略管理的四要素战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。
企业核心竞争力又称核心能力
企业核心竞争力又称核心能力，是美国着名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。
他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。
”伦敦商学院教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合着的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源发展编辑本段回目录在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
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坚守主业还是多元化“停——”斯皮克·桑切斯（Spike Sanchez）一边噔噔噔地走向舞台，一边挥手示意让音乐停下来。
他从头到脚一身黑色打扮，戴着惹人注目的墨镜，在强烈的灯光照耀下汗流浃背，并且渐渐失去了耐心。
作为一位备受尊敬的音乐电视导演，桑切斯现在开始怀疑接下这个广告案是不是明智之举。
“跟你说过多少遍了，在做这个动作时应该把易拉罐上的标志朝着摄像机！”站在舞台中央的是流行歌手梅根（M. Maygan）。
自从答应拍摄这则广告以来，她的名气开始急升。
梅根芳龄十八，长相甜美，穿着缀着金属饰片的露脐装、紧身豹皮超短裙，脚上穿着已经让她摔倒了两次的厚底鞋。
她用手挡住刺眼的灯光，瞪着桑切斯。
“好像我能看见那个该死的标志似的，”她抱怨道，“你就不能用电脑或许别的什么来合成吗？”“或许你应该照我说的去做，”桑切斯马上回击道，“那样的话，我们也许还有希望在你那点小名气丧失殆尽之前播出这则30秒的广告。
”他猛地转过身，大步走下舞台，一屁股坐回他的导演座椅上。
“我们从头再来一次！”梅根朝他撅了撅嘴，甩了一下长发，转身回到开始的位置。
坐在桑切斯旁边的是伊恩·拉弗蒂（Ian Rafferty），纽约Advaark 广告公司的创意总监及创始人之一。
拉弗蒂小声地问道：“她很难合作，是吗？”“是指她吗？”桑切斯不以为然地摇摇手，“这没什么。
要不试试与那些想东山再起、性情怪僻的摇滚乐明星合作！”在摄影棚的后面，拉弗蒂的合伙人、公司的另外一位共同创始人乔治·考德威尔（George Caldwell），正在专心致志地和GlobalBev 公司的CEO约翰·麦克威廉斯（John McWilliams）交谈。
两人都没有注意到台上的小插曲。
GlobalBev公司是Advaark的主要客户之一，是一家有数十亿美元规模的控股公司，经营着一系列食品及饮料知名品牌。
麦克威廉斯对考德威尔说：“人们对‘运动饮料’的狂热使我们措手不及。
”作为一个相对较新的饮料品种，运动饮料极力宣扬它含有从草药中提炼出来的提神成分，比咖啡因和糖分合成的饮料更使人兴奋。
十几、二十几岁的年轻人在学习锻炼和跳舞时常常是一杯杯地畅饮这种饮料，早上则依靠这种饮料来提提神。
对于年轻人来说，运动饮料似乎永远也喝不够。
“正因为如此，”麦克威廉斯对着舞台点了点头，继续说道，“我想我们应该赶快进入这个市场。
Nirvoza这个名字怎么样？很棒吧！”考德威尔正要开口，音乐突然响了起来。
梅根重新开始对口型唱歌。
看着她和那些伴舞的人在台上翩翩起舞，考德威尔想到自己和拉弗蒂曾经就品牌的名称进行过的讨论。
坦率地说，虽然Advaark在广告创意方面以前卫著称，但他根本不喜欢Nirvoza这个名称，这个词让他想到厌食（anorexia）。
这不是一个好感觉。
但拉弗蒂用市场调研结果说服了他。
在这种新饮料的目标客户中，Nirvoza这个品牌得分很高。
人们喜欢这个名字，因为它让人同时联想到极乐世界（nirvana）和神经兴奋(nervousness)。
有些目标消费者说，这个名称让人联想到西雅图的grunge风格的摇滚乐队Nirvana。
虽然乐队的主唱歌手后来自杀了，但拉弗蒂并不在乎。
他认为，把饮料Nirvoza和Nirvana联系到一起的人，肯定喜欢这种个性更鲜明的品牌名称。
考德威尔最后被说服了，显然顾客对这个名称也非常满意。
突然，音乐停止，梅根恰好在此时把易拉罐推向镜头，大声叫道：“来一罐属于你自己的Nirvoza吧！”全场一片寂静，直到桑切斯跳起来，张开着双臂吼道：“难以置信，她真的做到了！”然后他笑着说：“行了，各位，结束了。
”当桑切斯转过身来拍拍拉弗蒂的后背的时候，掌声此起彼伏地响了起来。
桑切斯说：“送带子前我们会再检查一下，不过我认为我们已经搞定了。
”拉弗蒂说道：“好极了，谢谢你，斯皮克。
”他起身朝着还在摄影棚后面的麦克威廉斯和考德威尔走去。
这时，他听到麦克威廉斯在说：“乔治，你是知道的，Advaark的创意一直给我留下了深刻的印象。
这些年来你们为我们所做的一切都非常棒。
不过你应该早点告诉我，在是否进入新市场方面，你们也为客户提供帮助。
”考德威尔正要问麦克威廉斯说的是什么意思，拉弗蒂走过来了。
拉弗蒂看着他俩说：“你们觉得怎么样？”麦克威廉斯热情洋溢地说：“棒极了！我必须再次谢谢你们建议我们进入运动饮料市场，我感觉太好了。
顺便说一句，等这次宣传活动结束之后，我希望听听你们对我们进入快餐业务有何想法。
虽然我一时还讲不清，但总觉得我们在这方面缺少了点什么。
你们看行吗？”拉弗蒂迅速瞄了考德威尔一眼，然后朝麦克威廉斯点点头：“当然。
还有，也许你现在可以把这个放进你的纪念品柜子里。
”拉弗蒂把梅根踩扁的Nirvoza易拉罐递给他。
骤起纷争麦克威廉斯走出摄影棚的大门后，考德威尔对拉弗蒂说：“真的是你把GlobalBev公司带入运动饮料市场的吗？我还以为是麦克威廉斯自己的主意呢。
”拉弗蒂皱了皱眉：“实际上，我一直想和你说这件事。
我发现运动饮料市场很快就要蓬勃发展起来，GlobalBev 却可能失去这个机会。
乔治，我们是了解这个行业的。
于是我就建议麦克威廉斯更仔细地考察这个市场。
”“后来呢？”“他说要试试。
于是，我们研究了运动饮料市场和该市场的预期增长率，分析了现有的竞争态势。
这一切促成了GlobalBev采取了大动作。
我把研究结果拿给约翰看，他很喜欢，情况就是这样。
”尽管考德威尔一向敬重拉弗蒂取得的许多成就，但对他这种独断专行的做法感到有些不快。
“伊恩，首先我们是合伙人，这些事你应该告诉我。
其次，你有没有想过人们对运动饮料的狂热可能只是转瞬即逝的潮流而已？”“别担心，乔治。
我们是做了前期准备工作的。
即使这个市场3年之后饱和了，GlobalBev还是能从Nirvoza上大赚一笔的，况且我认为这个市场不会那么快就饱和的。
另外，他们已经将一应生产设备和分销渠道准备就绪。
这可能是他们赚钱的大好机会啊。
”考德威尔有些不高兴，但拉弗蒂是位非常出色的创意天才，而且客户都很喜欢他。
于是考德威尔字斟句酌地说道：“伊恩，我仍赞赏你工作的主动性。
不过，当初创办这家公司时，我们都一致认为，要想获得长期的成功，关键是专注于做我们最拿手的事——创作出令人难忘的广告。
我们千万不能偏离使我们有所建树的方向啊！”Advaark的强项在于创意，这一点拉弗蒂根本不需要考德威尔提醒。
7折前，考德威尔和他厌倦了那些愚蠢的广告语和彩票促销活动，便离开一家为之工作了10年的跨国广告公司，创立了自己的广告公司。
凭着他们的名声以及曾经多次获得克里奥（Clio）广告奖的经历，公司立刻吸引了一些颇有声望的客户。
他们聘请了才华横溢的文案人员和艺术创作人员（还有不少怪才），并给予他们充分的自由创作空间，以激发他们产生奔放不羁、惊世骇俗的创意。
拉弗蒂是这些人的指引者，一个从不满足于现状的梦想家。
但是对于公司来说，考德威尔对核心业务的高度专注以及管理技能同样不可或缺。
这对黄金搭档共同创造了有效的平衡。
在他们的共同努力下，Advaark的广告总是被人津津乐道，从而声名大振。
当人们渐渐了解到Advaark特别能吸引那些老谋深算、甚至过于挑剔的客户时，公司的收入随之直线上升。
尽管Advaark很快就成长为一家中等规模的企业，年收入达5.5亿美元，员工将近400人，公司还是设法保持了初创时期的那种鼓励创新的文化。
Advaark 已成为吸引各种富有创造力的人才的一块磁铁。
现在，伊恩所提议的这种变革很可能威胁到这一切。
“不过，我知道我们在这一业务上也会干得很漂亮，”伊恩仍坚持说，“这次我们没有收费，但你能想象得出诸如此类的咨询对我们客户多有价值吗？如果我们包装成一个新的服务项目推出，公司不是又有了一个新财源吗？”“但是，这不是我们现在从事的业务。
”“如果我们的一个竞争对手开始提供这种服务，你还会这么说吗？”考德威尔还要去开一个会，但是肯定要迟到了。
当他不以为然地挥了挥手转身离开时，突然意识到他的合伙人是认真的，便说道：“我们不是要在一起吃午饭吗？到时候再谈吧。
”唇枪舌剑考德威尔躲开路上的溜冰者，跳进一家名叫“O-Zone”的氧吧。
这家氧吧供应特色素食菜肴，是拉弗蒂最喜欢的午餐去处。
拉弗蒂已经坐在了里面，正在细读当天的特色菜单。
他看到了考德威尔，招手叫他过去：“你的运气真好！今天的薰衣草氧气一分钟只要一块钱！”考德威尔笑了：“嘿，这家店卖不卖热狗？”到他们点的菜送来的时候，两人的谈话已经变得相当严肃了。
“伊恩，在开发新市场方面，我们根本不是什么专家。
你建议推出一个与我们现有业务完全不同的服务项目，是认真的吗？”“为什么不是呢？”拉弗蒂反驳道。
“乔治，睁大眼睛好好看看吧。
我们的行业发生了许多变化，现在正在迅速整合之中。
越来越多的广告公司在向客户提供一站式的（one-stop shopping）多种服务，而不再仅仅是广告方面的服务了。
”拉弗蒂停下来，将胡萝卜蘸了蘸鹰嘴豆泥又继续说道，“广告公司到底应该是个什么样子，现在都已经很难说了。
我们广告公司和其他专业服务公司，业务界限也越来越模糊了。
”“不过，伊恩，这恰恰是业务专一化比以前更加重要的原因。
要记住，我们是广告公司，不是战略咨询公司。
我们是最有创意的广告公司，所以我们获得了成功。
”“抱歉，乔治。
我认为躺在过去的功劳簿上才危险呢。
如果我们只专注于我们过去的业务，那会毁掉我们的未来。
我们必须与时俱进。
”考德威尔不同意这样的观点。
他提醒拉弗蒂不要忘记上次他们考虑进入互动广告这个新业务领域时发生的事。
考德威尔认为现在和上次一样，都是为了迎合客户的需求而贸然进入公司并不具备优势的领域。
上次经过激烈的辩论后，他否决了提议。
他相信，历史已经证明了他是对的。
互联网泡沫破灭了，各家公司也纷纷放弃了互动广告业务。
Advaark可能损失了一些轻而易举就可以获得的收入，却保住了自己的名誉以及客户。
拉弗蒂叹了口气：“好了，好了，不要再提过去的事了。
我们说说未来吧。
我们都希望公司成长起来，而现在就有个客户请求我们提供新的服务。
那么我们为什么不去做呢？”拉弗蒂指出，Advaark非常了解自己客户的品牌，并且赢得了客户的信任，没有理由相信新的服务项目就不能提供给其中的某个客户。
这项业务的潜在利润非常明显，而且特别吸引人，因为与现有客户做更多的业务能降低销售总成本，同时，新的服务也许还能吸引到全新的客户。
“万一失败了我们怎么办？”考德威尔问道，“那时我们与客户的长期关系会不会受到影响？”他开始喋喋不休地列举可能失败的种种理由：缺乏标准的工作方法或没有得到培训；可能会疏远那些往常为他们推荐客户的战略咨询专家；项目失败带来的巨大损失等等。
他特别担心的是，若要涉足咨询业务，Advaark必须另外聘请人才，这些人才的价格可能不会很低，而且需要另行制订薪酬制度才能吸引并留住这些人才。