非相关多元化战略是馅饼还是陷阱
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱
本文以哈慈实施非相关多元化战略为例，介绍了其非相关多元化经营的进程，分析了其在非相关多元化经营中失败的原因，并且针对哈慈的具体案例，对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。
实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强企业的核心竞争力为目的，适度适时机的非相关多元化战略才是主流。
标签：非相关多元化多元化核心竞争力
1 绪论
1.1 论文研究的背景
哈慈成立于1987年，创始人为郭立文，并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业，在此期间哈慈进行高速的发展轨道。
但是，由于后期进行非相关多元化战略，盲目扩张，后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。
在非相关多元化战略进行的几年后，哈慈出现巨额亏损，2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让，哈慈集团正式衰落，并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。
通过以上背景分析，本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题，并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。
1.2 论文研究目的和意义
在激烈的市场竞争中，企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。
然而，企业在进行非相关多元化过程中，由于对新进领域的产品和技术了解不多，对新进行业的政策与法规，市场发育程度，产品成熟程度，产品市场规模，产品的市场前景等等都知之甚少，因而极易造成决策失误。
研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因，有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。
2 非相关多元化的相关理论
核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额
利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
3 哈慈非相关多元化战略的案例分析
3.1 哈慈非相关多元化战略的背景分析
回顾我国保健品行业的发展历程，短命似乎成了这个行业的宿命。
1996年哈慈成功上市，作为一家直接上市的民营企业，在上市之后备受关注，凭借五行针和V26产品的热销，在产品热销的三年中，哈慈的每股收益分别为0.6、0.45、0.47元。
但是由于保健品行业的持续性较差，业绩来得快去得也快，哈慈高层也意识到了这一点。
他们认为保健品短命是这个行业的特质。
实际上在哈慈产品热销的同时，哈慈创始人郭立文就告诫高层应该谨慎小心，保持对公司业绩和保健品行业的正确认识并做好应对的准备。
在探索突出重围的途径时，哈慈选择了非相关多元化战略，认为“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。
3.2 哈慈非相关多元战略化失败的原因
3.2.1 哈慈在实施非相关多元化经营前，缺少科学的分析论证，非常盲目。
谈到企业决策前的论证分析，古典决策理论认为：决策者必须有一个论证分析的过程，决策者不仅要全面掌握有关决策环境的信息情况，而且要全面充分了解有关备选方案的情况，以使企业获取最大的经济利益。
企业在具体选择非相关多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与自身实际情况。
在没有合理的分析论证的情况下，哈慈同时在多个项目上进行自己的非相关多元化，这些项目包括：医药、农业、食品、旅游。
而且这些项目都没有经过审慎的分析和论证调查。
在非相关多元化进行过程中，那些与主业无关的项目不仅对哈慈的业绩没有贡献，而且分散哈慈的有限资源，使得哈慈在保健品行业严重不足，节节败退。
3.2.2 哈慈在进行非相关多元化经营过程中忽略了企业的核心竞争力的发展和培育。
普拉哈拉德和哈默尔指出，核心竞争力是公司跨领域的经营的基础，更是公司经营能力的基础。
他认为核心竞争力包括企业在本行业技术和技能，也是企业进入新领域的重要手段。
哈慈集团在旗下品牌哈慈杯和哈慈五行针热销之后并没有巩固和强化企业的核心竞争产品，从而投入到新的产业中去挖掘新的核心竞争力，这不仅削弱了原有产品的核心竞争力而且没有足够的人力物力去挖掘新的核心竞争力。
3.2.3 哈慈在开展非相关多元化经营一段时间后，哈慈管理能力跟不上非相关多元化的脚步。
作为企业非相关多元化经营的决策者和管理者，企业家和其管理团队的决策
能力和管理能力对企业多元化经营的成功与否影响很大。
彭罗斯认为在企业快速成长过程中，存在着管理约束现象，即一个迅速扩张的企业将面临管理能力瓶颈，从而造成随后的一段时期处于低速成长状态，即出现“彭罗斯效应”。
此外，从公司自身的情况来看，公司的组织架构必须和它的战略规划相适应，高质量的管理能力是有效的非相关多元化多元化战略的关键因素。
而哈慈家族式的管理体系只能在企业发展的特定时间段发挥它应有的作用，对于非相关多元化战略而言将起到阻碍的作用，不对现有体系进行改变将最终难以实现成功的非相关多元化。
具体地，哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。
操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。
哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱迸，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。
4 结论
由此可见，企业进行非相关多元化战略不能笼统的说是馅饼还是陷阱。
非相关多元化经营对企业来说有利有弊，但是很多企业在非相关多元化前非常盲目，而且步子很快，结果由于内部管理的滞后，导致企业快速衰落。
那么对于我国一般企业进行非相关多元化经营，如果想掌控良好的局面，务必慎重考虑一下几个因素：
4.1 企业实施非相关多元化战略前，务必做好论证分析，谨慎抉择。
对于实施非相关多元化的企业来说，对于很多问题的了解是比较困难的，比如：企业的发展阶段、技术领先水平、管理者的水平、资本实力、同行业排名等。
笔者认为，企业实施非相关多元化经营，应该是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都到了非常高的水平；并且在新进入的领域有其核心竞争力优势。
4.2 企业实施非相关多元化战略过程中，坚持培育核心竞争力不动摇。
核心竞争力的培育应放在企业发展的首位，在发展过程中，使得专业化过程在企业创立阶段或发展阶段。
在企业实施非相关多元化战略前，确保企业拥有充足的资源和实力，主要包括人力、物力、财力、企业品牌和企业形象；此外企业的主要业务最好能够为新业务提供足够资源支持。
4.3 企业实施非相关多元化一段时间后，注意增强管理层的管理能力。
领导者管理能力的提高，需要管理者对自身公司的业务熟悉，并且了解其运行基础和规律。
在这之后，管理者在人力资源的选拔上尽量选择专业化、责任心强的人。
构建合理的企业治理结构，形成高、中基层的责任约束机制，保证企业的合理健康的发展。
综上所述，通过分析哈慈的非相关多元化之路，给我们国内其他的企业有所启示，应该在培育核心竞争力上按照企业是发展轨迹，充分认识企业自身的情况，先进行相关多元化经营，建立起稳固的企业组织结构，提高管理层的管理能力，再适度的去开展非多元化经营，这样企业发展才能稳扎稳打，逐步做大做强。
参考文献：
[1]李敬.多元化戰略[M].上海：复旦大学出版社，2002.
[2][美]约翰·A·皮尔斯二世，小理查德·B·鲁宾逊.战略管理—规划、实施和控制[M].中国人民大学出版社，2005.
[3][英]多纳德·海，德里克·莫瑞斯.《产业经济学与组织》[M].经济科学出版社，2001.。
多元化的“馅饼和陷阱”
要 是 因 为附加 值 不高 ．进 入 门槛 太
厦 华 手 机 项 目亏 损 ３ ０ 万 元 ． 机 ２０ 手 业 务 威 了 厦 华 的 一 块 鸡 肋 。而 早
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多元化经营：馅饼下的陷阱——广东金曼集团股份有限公司案例分析[1]
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多元化,馅饼还是陷阱?
多元化,馅饼还是陷阱？ 杨国宇 【摘 要】@@ "不要把你的鸡蛋全放在一个篮子里",这是多元主义者的信条.这话不无道理,把几百个鸡蛋全放在一个篮子里确实不太安全,把资金全部投入一个项目也确实风险太大.问题是,如果你手头只有十个鸡蛋的话,难道要为每个鸡蛋找个篮子吗?有的鞋企有必要多搞几个篮子装他的鸡蛋,而对于大多数鞋企而言,手里的鸡蛋尚不足以装满一篮子,当务之急是要考虑蛋变鸡、鸡生蛋的问题,而非盘算着要找几个什么样的篮子.
【期刊名称】《西部皮革》 【年(卷),期】2011(033)008 【总页数】3页(P12-14) 【作 者】杨国宇 【作者单位】 【正文语种】中 文 “不要把你的鸡蛋全放在一个篮子里”，这是多元主义者的信条。这话不无道理，把几百个鸡蛋全放在一个篮子里确实不太安全，把资金全部投入一个项目也确实风险太大。问题是，如果你手头只有十个鸡蛋的话，难道要为每个鸡蛋找个篮子吗？有的鞋企有必要多搞几个篮子装他的鸡蛋，而对于大多数鞋企而言，手里的鸡蛋尚不足以装满一篮子，当务之急是要考虑蛋变鸡、鸡生蛋的问题，而非盘算着要找几个什么样的篮子。 美国著名企业战略家小阿瑟·A·托马逊在《战略管理》中提出，企业多元化成功与否可以从两方面来衡量，一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。 2006年，奥康斥资2亿打造的“湖北第一街”开张，但奥康“不是为做地产而做地产”，而是围绕奥康的皮鞋展开的。步行街是集合商业、休闲、旅游为一体的集合式品牌商业街，汇集了上百个国内及世界名牌，而在这些步行街商铺中，奥康将重点推荐旗下各品牌的鞋子。据说开街之时，奥康2亿元的投资已经基本收回，这就是奥康只做商业地产的原因。 以第一条来衡量的话，奥康进军房地产是合情合理，那么转行跨入生物制药又做何解呢？奥康对此不是没有考虑，为了避免别人对其做药与做鞋的误解，他们专门起了与奥康名字无关的名字：康华生物。 可以说，奥康实施多元化经营战略动机是进攻型的，是为了到新的领域去获取更多的利润。“生物制药一个员工的产出，抵得上制鞋企业100个员工的产出，利润率比起传统的制鞋业，高得多。”奥康集团董事长王振滔表示，要战略转型就要有跨度，眼下的制鞋业是劳动密集型产业，沿海地区不断上涨的劳动力成本和土地成本，在很长时期内将对鞋企构成压力。在完成一定的资本积累后，应该往资金密集型和技术密集型产业找机会。一方面鞋业零售充裕的现金流又可以为资金密集型的商业地产和生物制药提供资金支持，另一方面在鞋业面临经济寒冬之时，生物疫苗可以成为企业新的利润增长点。“我们选择医药也只是寻找利润增长点，当时，也没有预料到会出现今天这样波及整个行业的影响。”对于进入医药行业，王振滔庆幸自己的先见之明。 在奥康目前的产业版图上，地产、生物制药与鞋业三大块并驾齐驱。奥康的这三块业务分别由专业的职业经理人团队在经营，而王振滔自己也无意间从实业家变成了“投资商”的角色。奥康在多元战略实施中并非一帆风顺，取得现在的成绩是“试”出来的结果。 市场经济体制下，多元化经营是企业共同的成长战略，而且多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系也呈现相同的特征，这在欧美日等国企业已经得到基本证明。国际对于此课题的研究已经超越了是否要多元化的层次，而是如何多元化？怎样的多元化？鞋企之中，奥康、康奈、红蜻蜓、蜘蛛王等鞋企的多元化战略都获得成功，这让有的企业跃跃欲试。但是穿人家的鞋走自己的路未必合脚，受罪的只会是自己。对于许多中国鞋企而言，必须考虑多元化的必然性问题。 建立在实力和核心优势基础上的适度扩张，是企业做大做强的催化剂，而对于急功近利的企业来说，多元化战略只是一场输多赢少的赌博。2009年霸力集团的停产风波就是前车之鉴。霸力集团，曾是浙江省皮鞋行业的首家集团公司，也是省内皮革行业重点骨干企业。有“中国鞋王”、“中国名牌产品”等鞋业顶级称号，却意外在历经17年的发展之后遭受重创，转由政府部门监管、维稳。霸力前些年在广西等地从事矿业投资，业绩回报并不理想，反而拖累了主营业务鞋业的发展。也许霸力多元化经营是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险，但“把鸡蛋放在不同的篮子里”并非万无一失，在外部环境发生巨大变化的冲击下，企业因为资源分散反而加大了风险，如果缺乏足够的风险意识及风险化解能力，将招致重创。金融风暴袭来，霸力无力应对，最终失败。 许多企业为了实现资产规模扩展将转向非主营业务之外的领域，这种做法看起来有利于分散企业经营风险，实质上却加大了企业的隐性风险。多元化的问题并不在于多元化的选择，而是多元化之后防范措施、模式选择、多元化经营的时机与程度。 有一项针对中国292家大型企业的实证研究表明：①低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动状态；②相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；③高度多元化与非相关多元化之间效益不明显。由此看来，许多企业实行多元化并没有取得良好的效果，与美国企业早期的过度多元化情形十分相似。 美国企业的多元化在第三次并购浪潮造就了许多大型企业，上世纪80年代出现了“反多元化”的呼声，对过度多元化进行逆向调整，追求适度多元化。美国企业史大师钱德勒评价说：“重构已经成为美国工业中的主要活动，企业通过重构缓解了早些年无约束多样化的压力，同时也使许多美国公司得以轻装上阵，迎接日益激烈的市场竞争。通过削减资源分布数量，将资源集中于公司具有最强生产、销售和研究能力的产品和工艺上。这种重构是作为长期战略规划的一部分而进行的。”公司重构运动在检讨过度多元化、回到适度多元化之后，重塑了美国企业的辉煌。 虽然中外有别，但却不能不承认我们在追赶发达国家的脚步，中国鞋业在崛起的过程中少走些弯路才能早日实现鞋业强国的目标。 大跃进式的危害不言而喻，但多元化仍是企业发展壮大的有利选择。剑有双锋，关键是如何为我所用，这需要鞋企理性分析，科学决策。多元化道路本身不用质疑，关键是如何多元化。鞋企在决定是否采用多元战略时要全面评估系列因素，其一，必须拥有一定的经营资源剩余，并且这些剩余的经营资源适用于开拓新的领域。其二，企业必须注意发挥关联、协调作用，这样更有利于促成多元化经营的成功。其三，核心竞争力是企业进行多元化战略的基础，有助于打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。其四，企业应当具有相当的整合管理能力。 权衡利弊，企业决定采用多元化经营战略后就要考虑如何进军新产业，如何布局产业结构，是全面铺开还是应有所主导？这些问题是企业多元化战略成功与否的关键要素。 横向多元化战略是指企业将经营领域扩展到与现有产品或服务相类似的领域。海宁皮革城以前主要商品是皮衣，为了使市场保持长期稳定的发展，皮革城逐渐丰富了商品种类，现在皮衣、裘皮、皮具箱包、皮鞋及相关的皮革制品都已经成为海宁的主要销售产品，一年四季客流如织。该战略模式适用于企业所处的行业处于发展上升阶段，其优点是新增加的产品或服务能够利用企业已有技术，产品线，销售渠道或顾客基础等方面的经验和技能。从而使新行业与主业有较强的相关性，资源共享，业务协同，且有利于企业核心能力培育和发展。 不相关多元化战略是指企业进入与现有的产品或服务，技术或市场都没有直接或间接关系的不同新产品或服务领域的战略。该战略容易造成企业管理困难，故适用于具有生产、资金、技术、管理能力等优势的鞋企，如奥康等知名鞋企。 纵向多元化战略，又称垂直一体化战略，企业进入所从事的生产经营活动或产品的上游产业或下游产业领域的发展战略。比如华坚集团转型升级的目标是把企业打造成拥有制鞋、制革、鞋材、模具、化工、印刷、家具、鞋机制造等集产、供、销为一体的大型集团化公司。 华坚集团董事长张华荣认为东莞的“加工贸易”已完成使命，但放眼全球，中国大陆仍是制鞋行业最好的市场，这种优越可能在30至50年内不变。在奥康的规划中，制鞋将来占集团收入的比例会降到30%到40%，其它的部分则由商业地产和生物制药来贡献。“但不管集团未来的规模做到多大，奥康对自己的制鞋业是不动摇的。因为制鞋本来是一个朝阳企业，而不是夕阳的。我的目标是要做世界鞋王，而不仅仅是中国鞋王。”奥康的多元发展有他的变与不变。对鞋业一样专注的还有亨达，王吉万说：“正在经历的金融危机，使我深刻的认识到，‘中国制造时代’还远远没有结束……我要在聚精会神地做好中国第一品牌鞋匠的同时，坚定不移地，把‘亨达’做成国际驰名品牌。” 在这些制鞋领军企业的多元践行中，核心竞争力是企业进行多元化战略的基础，多元发展与专业主义并行不悖，有加有减，有所为有所不为，唯有如此，鞋企才能在多元发展中避免品牌空心化，实现利益的最大化。
多元化：馅饼还是陷阱？
作者： 刘东升[1] 吴维库[2]
作者机构： [1]广东科学技术职业学院 [2]清华大学经济管理学院
出版物刊名： 经营与管理
页码： 26-27页
主题词： 多元化战略 多元化企业 20世纪20年代 市场竞争压力 企业战略发展 组织结构 产业分工 价值世界
摘要：由于市场竞争加剧，在20世纪20年代．世界上许多企业开始实行多元化战略，企业的组织结构也开始变得复杂。
到70年代后期，多元化企业受到来自日本及其他亚洲国家企业的猛烈冲击，它们崇尚“精益生产”和“瘦型组织结构”。
价值世界产业分工的细化，使多元化企业在不同行业受到严峻挑战，多元化的弱点逐渐暴露出来。
在市场竞争压力下，一些企业开始走专业化发展道路，在各自细分市场开拓自己的天地；另一些企业则在原有分工细化的基础上继续实行多元化战略，但强调在本行业做专做深。
90年代并购热潮的显著特点就是强强联合，这是企业战略发展的新阶段。
企业战略与管理复习
企业战略管理思考题一、选择题：1.在产业中同样的战略领域,遵循相同或类似战略的公司称为 ;A. 战略单位 B．战略伙伴C. 战略集团 D．战略联盟2．是企业使命的具体化,是企业追求的较大的目标;A．企业愿景 B．战略目标 C. 战术目标 D．企业经营哲学3.肯德基快餐店自1981年进人北京市场以来,不断地发展加盟连锁店,占领北京快餐市场,这属于A.市场开发战略B.产品开发战略C.多元化战略D.市场渗透战略4．一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营,你建议最优先考虑的业务领域是A.婴儿服装 B.青少年奶粉 C.孕妇装 D.鲜奶5．战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器;云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国;玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于A.技术优势B.成本优势C.资源优势D.品牌优势6.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的A.差异性B.独特性C.使用性D.信誉性7．长期资金筹资方式中,筹资风险最大的筹资方式是A,债券 B.优先股 C.银行借款 D.普通股8．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的的效果;A.有一形资源B.无形资源C.物质资源D.资金资源9.所谓战略失效,是指企业战略实施的结果偏离了或战略管理的理想状态;A.战略目标B.战略重点C;战略控制范围D.企业使命10．竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题,其目的从企业内部来讲是建立一定的 ;A.协同效应 B．竞争优势C. 核心能力 D．价值链11.生物制药是具有高成长性行业,其进入壁垒和退出壁垒的组合是A.进人壁垒高,退出壁垒高B.进人壁垒低,退出壁垒低C．进人壁垒低,退出壁垒高D.进人壁垒高,退出壁垒低12.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”,这个口号表明了该公司的A.经营战略B经营哲学C.社会责任D.企业愿景13．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂,现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于 ;A．前向一体化 B. 后向一体化 C. 横向一体化 D．混合一体化14．将经营重点放在不同需求的顾客群上,是的主要特点;A. 产品线集中化战略 B．地区集中化战略C．顾客集中化战略 D．市场集中化15．产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和的组合式搭配,它表明企业经营范围和结构;A．产品项目 B．特定产品C. 相关产品 D．现有产品16、当企业资金雄厚、技术先进、管理规范、人员素质整齐,而此时外部机会良好时,可以采用下面哪种战略A．增长型战略 B．扭转型战略 C. 防御型战略 D．多种经营战略二、名词解释1、密集性成长战略2、多元化战略3、清算4、经验曲线5、许可证贸易6、BCG Matrix7、BOTBuild-Operate-Transfer8、国际分包合同三、简答题：1、简述以资源为基础的战略管理理论的主要观点;2、简述EFE矩阵分析的一般步骤;3、简述对产品竞争力分析的主要指标;4、简述QSPM矩阵的运用步骤;5、简述企业使命陈述的要求;6、简述市场渗透market penetration的主要方法;7、简述企业进入国际市场的模式;8、简述影响企业战略决策的非理性因素;9、简述战略方案的内容结构;10、简述企业实施差异化战略应注意的问题;四、论述题1、试用五力模型分析国内的高教行业;字数不少于600字2、联系实际,论述多元化经营的“大数法则”;字数不少于600字参考要点：1、密集性成长战略：又叫专业化成长、产品-市场增长;是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展;2、多元化战略：是指企业的经营业务超出一个行业的范围,同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略;3、清算是指通过拍卖某一经营单位的资产或关闭其经营业务来结束该经营单位或经营业务的生命;4、经验曲线是指某种产品的生产成本随着其累积生产量的增长而表现出有规律地下降的趋势;其根源来自两个因素,即学习效应和规模经济;5、许可证贸易：许可人把“无形财产的权利”授予被许可人,供后者使用特定一段时期;作为回报,许可人将从被许可人那里获得特许权使用费;无形财产包括专利权、发明、配方、工艺、设计、版权以及商标等;6、BCG Matrix：它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象,按每种产品或业务的销售增长率和相对市场占有率,将其分为四种类型,根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略;7、BOTBuild-Operate-Transfer：即“建设—运作—转让”的境外投资方式;企业与当地政府签订特许权协议,在一定期限内,按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营,所得收益用于偿还项目债务及投资回报;合同期满后,将该设施无偿移交给当地政府;4、国际分包合同：某个国家的总承包商向其他国家分包商定货,后者负责生产部件或组装成品,由总承包商负责出售;三、简答题：1、简述以资源为基础的战略管理理论的主要观点;1同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力中,有相当部分是独特的、难以模仿的,并且也是无法轻易转移或流动的;2各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同,而是因为其所拥有的资源和能力上的差异;3一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行企业没有的核心能力;4形成有效战略的关键在于客观、准确地评价企业现有的资源和能力,企业战略管理就是要充分发挥和不断加强自己的优势,使之最有效地被利用;2、简述EFE矩阵分析的一般步骤;1确定关键要素5—15个；2确定其权重值—；3评价各要素1—4分；4计算加权评价值并汇总;3、简述对产品竞争力分析的主要指标;1产品的市场地位分析：指标-市场占有率、市场覆盖率 2产品成长性分析：指标-销售增长率3产品收益性分析：指标-销售利润率4产品结构性分析：指标-产品线组合图4、简述QSPM矩阵的运用步骤;步骤1.列出至少五项企业内部优势及弱点与五项企业外部机会及威胁的要素;步骤2.为每个要素确定一个权重;步骤3.列出经筛选后的备选战略方案 ;步骤4.确定战略方案对应于每个战略要素的吸引力得分值;步骤5.计算战略方案对应于各要素的加权吸引力得分值;步骤6.计算综合加权吸引力得分值;5、简述企业使命陈述的要求;1对企业进行定义并表明企业的追求；2内容要窄到足以排除某些风险,宽到足以使企业有创造性地增长；3将本企业与其他企业相区别；4可作为评价现实及将来活动的基准体系；5叙述足够清楚,以便在组织内广泛理解;6、简述市场渗透market penetration的主要方法;主要办法有：1尽量使老顾客增加购买数量；2夺走竞争对手的顾客；3争取一些潜在的新用户;7、简述企业进入国际市场的模式;1企业的目标市场选定之后,市场进入模式主要回答两大问题:一是产销活动的布局问题,也就是“在哪里生产,到哪里销售”；二是产销活动的控制问题,也就是“谁来组织,谁来协调”目标市场的产销活动;2根据产销活动的布局和组织协调方式的不同,企业进入国外市场的模式一般有：出口、许可证贸易技术授权、特许经营、交钥匙工程、合资以及独资六种模式;3每一种进入模式都有自己的优势和劣势;企业可以根据自身的条件选择最符合产品特性、企业实力和目标市场环境要求的模式进入市场;8、简述影响企业战略决策的非理性因素;1企业管理阶层对于风险的态度2源自外部环境的压力3企业文化的影响4企业战略决策者个人需要与欲望5企业内部政治关系6过去战略的影响9、简述战略方案的内容结构;1战略思想——是企业生存和发展的指导思想,是整个战略管理的灵魂；2战略目标——战略思想和企业使命的具体体现,是战略管理的核心；3战略阶段——实施战略目标的分级台阶和过程步骤；4战略重点——实施战略推进的重点和关键环节；5战略措施——实现战略目标的重要保证措施和手段;10、简述企业实施差异化战略应注意的问题;产品的某些方面具有独特性并不意味着就是差异化;产品的独特性只有被顾客接受才有可能实现差异化;要避免由于对顾客需要的差异化因素的不了解,而主观设计出差异化的产品;没有能从自己生产经营活动的各个环节去发掘形成差异化的机会;差异化并不局限于重大的产品创新和突破;如日本企业对冰箱的改进;四、论述题1、试用五力模型分析国内的高教行业;字数不少于600字1潜在进入者：民办高校等分析2供应者：中学、家庭等分析3国内普通高校之间的竞争分析4购买者；企业事业用人单位等分析5替代品：国外高等教育、职业培训、成人教育等分析2、联系实际,论述多元化经营的“大数法则”;所谓“大数”,是借用数学语言,它表示在大多数情况下成立,同时并不排除少数或个别的例外;1相关多元化已成为当前世界范围的企业成长的普遍方式之一,尤其是在大企业中的作用已明显地超过专业方式;2行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的程度不同;——当一个行业的技术结构呈收敛型时,该行业中的企业不太适合搞多元化而较适合从事专业化,例如汽车、飞机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散型时,该行业中的企业比较适合搞多元化,例如化工、电子和煤炭行业;3处于行业生命周期后期的企业应积极发展多元化,特别是衰退行业须尽早开展多元化;这一类行业主要有①自然资源采掘业,最典型的是煤炭企业；②比较优势变迁导致衰落的行业,先进国家的纺织业和钢铁业；③社会因素变化导致肯定衰败的行业,最典型的是烟草业;4相关是“馅饼”,无关是“陷阱”;多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关;5企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关;6企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有率正相关;7企业采取“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式;8对多元化程度很高的企业,可适当考虑“归核化”;。
中国上市公司的“多元化陷阱”
董事会046封 面 故 事OVER STORY “不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，这条在资本市场几乎可以称之为 “黄金律”的投资组合理论，在企业的业务经营中也被广泛应用。
中国上市公司中，同时涉足几个不同竞争领域或产业部门的企业占绝大多数，只有少数几家公司专注于主营业务。
在过去几年中，上市公司选择多元化呈现总体上升的趋势，有些企业还涉足了与主营业务关联度很低的领域或部门，引起了社会的极大反响，例如，武钢养猪事件，航天科工等非地产央企经营房地产等。
对于多元化战略背后的原因，主要有两个方面的解释：一方面，众多公司主营业务的经营领域竞争者不断进入瓜分利润，竞争日益激烈，导致该产业利润增长潜力不足，此时，进入一个全新的领域往往可以给企业注入新鲜血液，促进企业转型升级，开辟新的利润空间；另一方面，根据投资组合理论，多元化可以通过扩大业务部门组合，分散企业经营风险、获取稳定盈利增长的发展战略。
这种观点的依据是不同业务的成长周期不同，一项处于成长周期的业务部门盈利可以抵消其他处于衰退或低迷业务的影响，减小单一业务部门的经营风险，从而使公司的总体盈利保持稳定。
有人形象地把上述两种情况比喻为“避逆风”和“借东风”。
无论是“借东风”还是“避逆风”，最后目的都是为了维持企业的盈利增长和股东回报。
中国上市公司多元化是否达到了目的？如果不是，为什么企业还趋之若鹜，特别是近年来多元化蔚然成风？多元化究竟是企业的理性选择还是盲目冲动？回答这些问题，需要对中国上市公司多元化经营的总体情况以及变化趋势进行深入调查。
为了研究我国上市公司多元化经营状况，我们选取2006年到2010年连续5年经营的上市公司为样本，对公司多元化程度、多元化折价以及多元化的决策影响因素等方面进行研究。
多元化程度：折价还是溢价？近年来，我国上市公司的多元化程度呈现一个怎样的趋势变化？根据Wind 数据库、CCER 金融数据库、国泰安数据库以及上市公司年报获得的信息进行综合整理、计算，我们用不同指标计算了2006-2010年样本上市公司多元化程度的年平均值（为了保证样本的有效性，我们对每年中国上市公司的数据经过了如下处理：剔除金融类上市公司；剔除有财务问题、经营连续亏损的ST 类公司；剔除财务数据有重大疏漏或存在问题的公司）。
多元化经营：馅饼还是陷阱
多元化经营：馅饼还是陷阱
蒋学伟
【期刊名称】《国内外经济管理》
【年(卷),期】1999(000)003
【总页数】3页(P21-23)
【作者】蒋学伟
【作者单位】南京大学国际商学院工商管理系
【正文语种】中文
【中图分类】F279.23
【相关文献】
1.多元化经营:陷阱还是馅饼 [J], 何卫红
2.多元化经营,是陷阱还是馅饼? [J], 星星
3.馅饼,还是陷阱——谈企业多元化经营 [J], 杨杜
4.多元化经营,是陷阱还是馅饼? [J], 张建波
5.多元化经营:馅饼下的陷阱--广东金曼集团股份有限公司案例分析 [J], 张光辉;廖敏
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企业的多元化战略陷阱是什么意思？
企业的多元化战略陷阱是什么意思？“男怕入错行，女怕嫁错郎。
”从战略角度来看，可持续进展还必需有效防范企业战略决策风险，防止企业入错行。
在目前中国的市场状况下，企业尤其需警惕多元化陷阱。
尽管多元化战略有可能强化企业核心竞争力量的市场作用范围并提升公司价值和影响力，大量的数据和案例还是告知我们，多元化战略经常不能产生令人满足的结果。
国内外学者对多元化的价值影响作了大量讨论，讨论结果表明，多元化对不同企业价值的影响大相径庭，但平均而言，多元化经营损害了公司的价值。
例如，Berger和Ofek（1995）发觉多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%—15%，而Rajan、Servaes和Zingales（2000）则发觉约有40%的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看多元化公司的股票在进行折价交易。
在我国，试图通过多元化战略进展壮大的企业不胜枚举，但其中的相当一部分，如三九、爱多、飞龙等皆因多元化战略而导致了严峻的失败。
从这些失败企业可以看出，它们成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。
是什么缘由导致了多元化经营经常损害而非提升公司价值呢？比较流行的一种解释是所谓的无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，从而降低企业内部的资源配置和资金使用效率。
由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等缘由，企业在进入多元化经营时，其股东要支付肯定的代价：一方面由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在详细业务领域的资源实力，使单位项目上的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。
另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的冲突加剧。
有关的讨论结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特殊是无关联行业的企业进行兼并的胜利率很低。
进入20 世纪90 年月后，绝大多数企业中的大规模并购主要集中于本行业内进行。
“多元化”的陷阱
国企追求多元化，其陷阱更多，伤害更大。 首先，国企有追求规模的强大动机在背后起作用。 如同地方政府的 GDP 工程，进入财富全球 500 强或是财富中国 500 强往往是考核国企领导成功 的重要指标。琳琅满目的排行榜大多以销售收入 作为排名标准，于是，大肆投资、扩大规模也就 成为国企的自然选择。其二，在中国现有制度基 础设施相对薄弱的情况下，公司治理机制普遍缺 失，国企内部的代理人问题非常严重。投资本身 也就成为一个充满了寻租机会的活动。当企业能 够以被严重低估的价格从国家控制的金融体系中 获取大量的融资时，投资冲动更是难以遏制。其 三，国企大多位于垄断行业，优惠政策、廉价融资， 国家的保护等使得相当一部分国企能够长期保证 相对稳定的高额垄断利润。这些利润在现有分红 制度下大部分留存于企业内部。回到公司金融理 论中被广泛讨论及验证的“自由现金流”问题（the free cash flow problem），当一个企业有大量的自由 现金流时，它不可遏制地会产生强烈的投资冲动。 那些成功国企又何尝不是如此呢？
对于亚洲金融危机的反思，使得主要工业 国家的企业在近 10 年出现了“去多元化”趋势， 集团化经营的企业或是高度多元化的企业的数目 一直在下降。让人遗憾的是，中国企业所追寻的 却与“去多元化”背道而驰。民营企业与国企在 过去 10 年平均的业务板块个数呈现明显的上升
浅析澳柯玛的非相关多元化战略
国有骨干企业应尽 的社会责任 ， 力塑造 努
社会 广泛 尊重 的公 司形 象 。
随着新开拓业务的成功 ， 问题 业 务 也
就随之实现 向高市场增长率 ， 搞市场份额 的明星业务的转化， 澳柯玛 的电动 车业务 就是实现这一转化 的典型。电动车产业并
第四， 要全面落实“ 诚信 、 创新 、 业绩、 和谐 、 安全 ” 的企业理 念 ， 和谐 、 安全是保
群生勾划澳柯玛未来转型 的战略眼光， 但 由于高科技产业 的特性 ， 必然是澳柯玛产 生高于其他家 电企业 的单位资源 消耗， 这 意 味着 澳柯 玛的非 相关 多元 化 同样也是
一
场豪赌。
３ ． 柯 玛 非相 关 多 元 化 业 务 组 合 分 ２澳
析
基于对家 电产业整体环境 的考虑 ， 澳 柯玛选 择 了高科技 型非相关 多元化 的道
机 、 电池 、 阳 能、 动 车 、 洋 生物 、 锂 太 电 海
于分析进 行 多种 经营 的企业在 规划 多种 业 务组合 时， 分析各业务地位及相 互关系
澳柯玛 的早期相 关 多元化 经营是 以 制冷技术 为依托 ， 实现 由冰柜 向冰箱和 空 调业务 的扩展 ， 并一举跃升为 中国家 电业
动 等 多 种 方 式 ， 实 履 行 企 业 公 民特 别 是 切
企业经营前景不定 的问题类业务 ， 并没有 实现像明星类业务 的转化 。
３ ． 星类 ． ２明 ２
使得他 们明确 当代 中国最基本 的价 值取 向和行 为准则 。 只有以社会主义荣辱观为 指导， 不断丰 富、 发展和创 新企业 文化， 才 能保持企业的文化先进性，才能保障企业 的科学有效发展， 能真正履行好企业的 才
别 亏 损 ７ ２１、 ２ －１ １ １ ４万 元 ， 属 １．８ １４３ 、 ２ ． ７ 仍