多元化是馅饼还是陷阱
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
多元化利弊
多元化的利与弊一、与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
二、多元化经营面临5个方面的风险。
1．来自原有经营产业的风险。
企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。
这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。
然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
2．市场整体风险。
支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。
然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。
也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。
在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
3．行业进入风险。
行业进入不是一个简单的”买入”过程。
企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。
另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。
所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
4．行业退出风险。
企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。
然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。
多元化经营：馅饼下的陷阱——广东金曼集团股份有限公司案例分析[1]
![多元化经营：馅饼下的陷阱——广东金曼集团股份有限公司案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/20bdfb37ee06eff9aef8077e.png)
编 者 按 ： 企 业 就 像 生 命 体 一 样 ，要 不 断 成 长 、壮 大 ： 多元 化 经 营是 企 业 扩 大 规 模
的一 条 主 要 途 径 然 而 ，如 果 不 顾 企 业 本 身 的 条 件 和 适 宜 时 机 的把 握 ， 一 味 地 追 衷 多 元 化 ，很 可 能会 欲 速 则 不 达 ，甚 至 还 会 招 致 破 产 。 本 文 虽 然 仅 是 一 个 案 倒 分 析 ，但 所 反 映 的 问题 具 有 代 表 性 例 如 ，河 南 洛 阳 春 都 集 团公 司 曾是 我 国 火腿 产 业 的 领 头 羊 ，
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维普资讯
１８ ９ ８年 １月 ， 司从 日本引 进一 套 具 盖 涉 及 １ 个 领 域 。 公 ０多
有 八 十 年代 先进 水 平 的鳗 鱼 加 工生 产线 ， 建 立 了潮 州 烤 鳗 厂 ， 司 逐 步 把 经 营 的 中 公 心 转 移 到 烤 鳗 加 工 上 。９ ９年 以后 鳗 鱼 加 １８ 工 业 已 成 为 公 司 主 业 支 柱 。 此 同 时 鳗 苗 与 养 殖场 、 塑 制 品 厂 也 配 套 建 立 起 来 。 过 纸 经 几 年 的 艰 苦 奋 斗 ， 司 已形 成 较 完 整 的 以 公 出 口为 导 向 ， 养 鳗 生 产 为 基 础 ， 以 以鳗 鱼 加 工 为关键 的贸 工农 一 体 化生 产经 营体 系 ，
具 有 集 团 公 司 的 雏 形 在 ８ ０年 代 末 至 ９ 入 某 些 领 域 时 ， 行 业 状 况 和 企 业 状 况 并 ０ 对
年 代初 国家 紧缩银 根 、 济 建设 速 度放慢 未 作 详 细 、 面 的 了 解 ， 促 行 事 ， 使 进 经 全 仓 致
的宏 观 环 境 下 ， 上 受 国 际 市 场 价 格 、 率 入 后 ， 以开 发 市 场 ， 至 进 入 了有 些 是 萎 加 汇 难 甚 缩 的 行 业 ， 都 成 为 企 业 发 展 的 隐 患 这 变 动影 响 ， 多 企业 停滞 不 前 、 至 倒 闭 ， 许 甚
多元化经营所面临的市场问题
3、实 施多元化经营时，必须注意资源的相关性和要素的可替代 性. 选择“ 辅业” 发展方向， 应当尽量与业主相关联， 或提供资源， 或补 充功能， 或延伸服务， 或开拓市场， 虽不能一概否定涉人非相关产业和 行业， 但至少这方面所占比重不能过大。因为， 产业和行业相近， 一方 面所需资源和要素基本相近， 容易操作和充分利用， 并进而形成规模 效益。另一方面， 业务相近， 也有利于经营者驾驭和动作， 从而提高管 理效率， 更重要的是， 这样一来， 也能够形成局部优势增强竞争实力。 为多元化经营奠定基础。反之， 如果企业进人的是一些非相关产业和 行业， 资源不能充分利用， 要素难以替代和转换， 一旦某个方面发生萧 条和衰退， 既不便从中顺利退出， 也必然带来巨大损失和浪费， 因为货 币资本在一个企业中只是小部分， 大多数“ 物化” 的存量资本因其物质 形态的巨大差异而难以替代和转换。太阳神企业战略一直是“ 以纵向 发展为主， 以横向发展为辅”即保健品以展为主， ， 多元化以发展为辅。 93 年开始， 太阳神吹响了多元化发展的进军号， 一年内上马了包括石 油、 房地产、 化妆品、 电脑、 酒店等在内的20 个项目， 在新疆、 云南等相 继组建成立了“ 经济发展总公司”进行在规模的收购和投资。 ， 据了解， 太阳神转移到这20 个项目3再亿元全部血本无归。 在经济步人持续发展的 时 以 候， 为什么 域高 领 利润就能 什么 进人 领域， 这最终使太阳 神落人了陷 阱。 4、多元化经营面临着一个难以把握的问题，即准确判断市场走 势， 找出最佳的切入点。 现代市场经济运行的基本特点是不确定性、 不 规范性和不稳定性， 即市场无定势。 这就要求我们一方面从实际出发， 深人研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意相关的意外事件 (哪怕是很小的意外事件)对于市场形势及其走向的冲击， 把握市场变 化的脉搏， 找出适合 自身发展的突破口。另一方面， 在战略实践过程 中， 一定要对突发事件和意外变化保持警觉， 及时调理对策， 尽可能把
多元化经营,是陷阱还是馅饼？
多元化经营，是陷阱还是馅饼？作者：张建波来源：《沿海企业与科技》2004年第08期企业实行“异业联盟”，即多元化经营，其实各有隐情。
但根本目的还是为了利用自己已取得的优势，实现跨行业的发展。
“异业联盟”在西方国家大行其道，但在我国还处于起步阶段，其试行和发展过程中还存在不可预期的风险。
如我国冰箱四大巨头之一的美菱，在成为行业盟主之后，大规模进入洗衣机、空调行业，最终失败。
TCL、乐化均进入洗衣机、冰箱市场，在市场上表现亦乏善可陈。
有关专家认为，发展多元化的关键取决于企业在当时的成长期和成长环境。
如果一个在某一领域发展得非常成熟，没别的企业能够威胁到它的地位，全有可能实施由单个产业向多产业发展的战略。
如果一个企业当时所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好，那么这时企业就要转向多个产业发展战略。
如果你的企业还没有到达成熟期，甚至还没站稳脚跟，就开始进行多元化产业发展战略的选择，其结果往往难逃败局。
然而，同业的环境和自身的成长环境决定了它不适合搞多元化发展，否则最终也会跌入多元化陷阱。
专家认为，多元化投资而不多元化经营是企业发展成熟的标志。
通过分析，主要有以下四种动机适合多元化经营：1. 规避风险，谋求新的经济增长点。
中国有句俗话“西边不亮东边亮”，西方也说“别把所有的鸡蛋放进同一个篮子里”。
当行业需求不确定，顾客忠诚度不高，市场竞争激烈，企业前途未卜之时，多元化经营不失为一条好的途径；同时，由于自然原因或社会原因使本行多元化经营。
2. 充分利用现有资源，扩大企业规模。
由于现有经营领域资源有了剩余，企业就会想方设法去扩大自己的规模。
实践证明：多元化经营是扩大企业规模的一条捷径。
所以在有经营资源剩余的情况下，企业往往选择多元化经营。
3. 建立企业的核心竞争力。
企业的核心竞争力是有阶段性和地域性的，要不断去发展，不能“坐吃山空”；中国的中小企业大多数还没有建立自己的核心竞争力，有必要通过资源的互补性更好地为建立企业的核心竞争力服务。
多元化经营陷阱
史玉柱最后自己也承认,最大 的错误就是把大厦由自用转 向房地产.
通用电气是对多元化经营的否 定
美国通用电气公司是当今世界产业资本与金融 资本结合的成功典范,其增长模式主要是通过多 元化来实现的,而且是以并购为主、金融业占据 重要地位的多元化.它拥有13个业务集团：8个工 业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体.
多元化不一定能降低经营风险
第三是资产负债率高.企业试图进入众多产业,而 每个产业都有一个进入的最低资金量,企业的唯 一办法就是举债.这样导致资产负债率一般达到 80%以上.由于偿债能力弱,企业筹措资金越来越 困难,一旦借不来钱,某个局部的困难便会引发整 个集团的财务危机.几年前,史玉柱的巨人集团的 繁荣之后的崩溃就是最好的例证.
巨人案例
1993年1月,巨人在全国成立了 8家全资子公司,推出了中文手 写电脑、中文笔记本电脑、巨 人传真卡等产品,实现销售额 3.6亿元,利润4600万元.
随后进军生物保健品市场
1994年,进军房地产业.除挪用 了生物工程和软件开发的流动 资金外,还通过出售楼花在香 港筹资6000万港元,在国内获 得4000万元.
首先是整个集团的竞争力下降.多元化经营 思路的背后是严重的投机心理,认为东方不 亮西方亮,这样可以分散风险.摊子大,资金分 散,伸开五指打人,缺乏竞争力.集团往往不是 利润中心或投资中心而是整日穷于应付的救 火中心.
多元化不一定能降低经营风险
其次是组织结构混乱.这主要表现在集团公司 与子公司的复杂关系上,在市场和技术等方面 两者经常处于信息不对称状态,如果有利润,子 公司会千方百计留下来；如果子公司亏损,子 公司就会隐瞒,直到应付不了时,结果暴露出来 的都不是小问题.
企业多元化战略利弊分析 (1)
企业多元化战略利弊分析摘要在中国企业的发展中，投资过于分散、追求多元化等一系列问题，严重制约了我国经济的发展。
这些问题不再只是企业自身问题，也是本地区乃至国家经济发展的宏观问题。
因此，有必要对企业的发展方向进行研究，以制定适合我国企业发展的战略。
本文从宏观角度出发，从企业在国民经济中的重要地位入手，通过使用经验归纳方法，我们可以发现企业面临的一些困难和问题，分析了企业企业的战略选择。
其次，通过我国的企业比较分析了多元化战略的优缺点，并提出相应对策。
关键词：多元化发展；企业战略；利弊分析AbstractIn the development of Chinese enterprises, the over-diversification of investment and the pursuit of diversification have seriously restricted the development of China's economy. These problems are no longer just the micro problems of enterprises, but also macro problems of regional and even national economic development. Therefore, it is necessary to study the development direction of enterprises in order to formulate a suitable strategy for the development of Chinese enterprises. This paper starts from the macroscopic point of view, starting from the important position of enterprises in national economy, and by using the empirical induction method, we can find some difficulties and problems faced by enterprises and analyze the current situation of capital and the strategic choice of enterprises. Secondly, the advantages and disadvantages of diversification strategy are analyzed through the comparison of Chinese enterprises, and corresponding countermeasures are proposed.Key words: diversified development; Enterprise strategy; The pros and cons analysis目录目录 (2)一引言 (4)二多元化发展相关理论研究 (4)（一）多元化发展的概念 (4)（二）多元化发展的类型 (5)（三）多元化发展的方式与途径 (5)三企业多元化战略利弊分析 (6)（一）企业多元化战略选择存在问题 (6)1.我国企业资源过度分散 (6)3.盲目跟风 (7)（二）多元化的正面效应 (7)1.分散风险 (7)2.避免业务萎缩 (8)3.协同效应 (8)4.集团增长以及市场势力的增加 (8)（三）多元化的负面效应 (8)1.加大企业管理成本 (8)2.企业决策困难，很难把握正确的方向。
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这也就是我们所说的为“多元化经营”准备的投资 阶段。可以看出，多元化经营是建立在前两个阶段 的基础上才开展的，所以要实现多元化，就需要通 过前两个过程来培养第三阶段所需要的能力和各项 条件。精明的高级管理层代表着一个企业的精髓， 从长远来看，企业未来的竞争就是人才与治理结构 的竞争，一个成熟的高层领导能够在关键时刻为企 业的发展掌舵。此时对领导者的要求除了良好的专 业知识外，还需要对市场有着敏锐的洞察力、判断 力和果断的决断力，“高瞻远瞩”型领导应该是最 好的概括。先进的运营机制是企业运行的操作平台， 缺乏这个平台，一切决策都是空中楼阁。当然，如 果企业在创造前两个条件时培养了相应的能力，这 个就自然迎刃而解了。
(3)有效的资源配置是保证企业成功走上多元化发
展道路的重要保证。这主要是考虑企业自身的基础条 件和经济实力(已有资源和将来获取资源的能力)，只 有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均 比较优越的情况下，实施多元化经营才有可能获得成 功。缺少任何一项展前景和 更大的利益，选择多元化的发展战略。但是根据目 前绝大多数企业的实力和发展阶段，企业首先面临 的挑战是如何在自己的主营业务领域形成一定的规 模、创造真正的核心竞争力，并且成为该领域的市 场领先者。在解决资源分散、利用效率低的问题时， 如果试图通过多元化发展道路来分散经营风险，相 关多元化、业务单元专业化和规模化，是目前比较 适合中国企业的一个方向。因为在现阶段，对于各 方面条件还不够很成熟的中国企业来说进入一个全 新的市场，无法最大程度地利用企业自身的核心竞 争力和资源，同时打造出新的核心竞争力或创造出 新的资源。具体而言，在解决工作中遇到的类似情 况下，我们会给出以下建议和原则，相信对绝大多 数中国企业来说也具有一定借鉴意义：
(2)企业需要能适应变化的战略设计、精明的高级管理
层和先进运作机制。一家企业如果能够制定出适应自己发展 变化的战略证明其选择多元化经营不是盲目的，在运作上它 也会结合公司发展的不同阶段在投资上有所侧重。这包括三 个层面的准备：第一层面(企业当前发展阶段)，应在强调利 润和投资回报率的基础上，重点扶持当前的核心业务以期获 得高增长，此时的投资更为注重的是财务上的表现，对现金 流的要求也更为强烈；第二层面(结合企业中期发展目标)， 应着重考虑企业如何取得一定的市场占有率和业务规模，并 开始购买(投资)或自己培养业务发展所需要的能力；第三层 面(企业发展可预见的将来)，也就是在完成第二阶段发展任 务——取得一定的市场占有率和达到相当经营规模时，企业 就需要为以后新的发展寻找突破点，此时企业的投资就应该 是尝试性的几个小规模投资以期开创未来的事业发展机会， 并随时预测成长空间。
。
有 条 件 才 能 实 现 多 元 化
(1)企业需要发展到一定阶段才能发展多元化。格
力公司总经理董明珠在央视某一期《对话》中展示了 格力在多元化投资和经营上的某种观点：“我们现在 有必要和空间在空调技术和质量上得到提升，所以目 前格力会集中主要精力发展空调。只有在业务发展到 ‘死了’的时候我们才会真正开始多元化经营，但这 不代表我们现在不作尝试性的各种投资。”所谓“死 了”是指企业产品在原有市场中的占有率达到一定程 度，且市场需求基本上达到饱和的状况。这在某种程 度上和我们的观点不谋而合。我们认为企业只有在下 面两个条件同时满足的情况下才可以考虑多元化经营 的问题：第一，企业主营业务在市场上做到了一定的 领先地位，形成一定的市场规模和达到一定市场占有 率；第二，原主营业务市场已经开始呈现饱和状态， 增长速度开始放缓，利润率呈现下降趋势。当然，相 关的战略投资应该是领先于经营的。
从理论上分析多元化具有以下的优势：
（1）将专有是技能、关键的技能或技术由一种经营业务转移
到另一种经营业务中。 （2）将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在 新的经营业务中借用公司品牌的信誉。 （3）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价 值链活动。 采取这种战略，公司既可以保持经营业务的统一，同时又 能将经营风险分散到多种产品上去。 但是，现实中，走多元化道路失败的例子多的是，“巨 人集团”、“健力宝集团”是很好的例子。为什么理论跟实 际不大相同呢？多元化是馅饼还是陷阱？恐怕没有人可以答 复这个问题，因为这个问题根本就没有唯一的答案。只有落 到具体的例子，即具体的行业，才有唯一的答案。下面让我 们来看两个例子，分析一下多元化在这两个例子中所说的行 业究竟是馅饼还是陷阱。
本场 市 创 展 企 等 在 形 国 求 身前 场 造 模 业 多 “ 式 内 新 ，景 时 一 式 要 元 巨 的 外 发 当 还和 机 定 ， 真 化 人 多 企 展 然 需发 ， 的 需 正 失 集 元 业 的 ， 要展 了 条 要 建 败 团 化 也 一 多 具空 解 件 培 立 的 ” 投 正 种 元 备间 新 。 养 成 背 、 资 热 有 化 一外 进 除 一 功 后 “ 和 衷 效 经 定， 入 把 定 的 ， 健 经 于 方 营 的对 行 握 的 多 我 力 营 进 法 是 条于 业 一 能 元 们 宝 。 行 ， 企 ：企 的 定 力 化 认 集 但 各 目 业 业市的和发为团是种前寻 ”，
案例1
美国通用电气公司(GE)涉足业务范围包括传媒、电力、 医疗、照明电器和金融等多个行业，是目前全球最大、最成 功的企业之一，而且一直以来这些不同行业的公司始终聚集 在GE旗下并受其控制，打着深深的GE烙印。多元化这种成功 的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致，一直被公认为是跨行业 多元化投资和经营的成功典范。许多中国企业在各个行业纷 纷开展多元化扩张，以求成为中国的GE模式企业。巨人集团 是个代表。巨人集团从最初的桌面排版印刷系统开始，一度 成为国内IT业的巨人，年销售收入达300个亿，创造了民营企 业飞速发展的一个奇迹。但后来该集团因追随市场热点而走 上了计算机、生物工程和房地产等多元化发展道路，在经营 过程中终因过度扩张致使财务状况不良而陷入了破产危机。 很多专家认为是多元化将巨人带上了不归路。同是走多元化 之路，但通用电气和巨人的命运却各不相同。难怪有人称多 元化为馅饼的同时，又有人视其为陷阱。在市场上多元化之 风越刮越猛之时，我的态度和看法是：