主管的授权指导技巧.pptx
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主管授权督导技巧(ppt 114页)
陳小姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認為 她沒事幹，…兩天內要趕出七、八張稿子。
分析 問題
對策 研討
個案研討
個案3：職務交代不明之問題
某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位Sales。由支 援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在terminal前依 Sales之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季 時忙碌不已。
主管有效授權的技巧
1. 解開授權的障礙 2. 建立授權負責的文化 3. 教導部屬啟發態度 4. 有效委派部屬職責 5. 一對一面談部屬給予回饋
委派部屬職責之內容
•工作目標 •計畫進度 •KPI •可用資源 •應變管理
工作目標
數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 點 • 後備計畫（Back Up Plan）
偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【缺點】
個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不 主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【適用情況】
團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時 間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經 驗的團綴成員來操控。
教練型（Coach）
【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；
8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。
9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。
10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。
問卷：認知自己不授權的原因？
現象
54321
1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。
4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。
分析 問題
對策 研討
個案研討
個案3：職務交代不明之問題
某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位Sales。由支 援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在terminal前依 Sales之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季 時忙碌不已。
主管有效授權的技巧
1. 解開授權的障礙 2. 建立授權負責的文化 3. 教導部屬啟發態度 4. 有效委派部屬職責 5. 一對一面談部屬給予回饋
委派部屬職責之內容
•工作目標 •計畫進度 •KPI •可用資源 •應變管理
工作目標
數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 點 • 後備計畫（Back Up Plan）
偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【缺點】
個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不 主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【適用情況】
團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時 間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經 驗的團綴成員來操控。
教練型（Coach）
【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；
8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。
9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。
10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。
問卷：認知自己不授權的原因？
現象
54321
1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。
4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。
工作授权技巧ppt课件
3. 不应该授予责任
4. 决策权的下放
何谓： 工作分配—— 越权—— 反授权——
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3
授权的好处
管理者：
•时间—让管理者从凡事亲自动手做的 角色中解放出来，将时间投入管理中。
•成果—使管理者能够完成额外的工作， 并且在既定的时间范围内，做到自己 一个人所无法达成的额外成果。
•成本效益—从成本的角度来看，将工 作授权给有能力去做一件事的最低薪 资人员是较合乎效益的。
2. 需要专业技术型工作
3. 收集事实与数据
4. 可以代表其身份出席的工作
5. 某些特定领域中的决定
6. 监管项目
可以授权的工作
7. 准备报告
完整最新版课件
7
1确定授权的业务
1. 设定工作目标和标准/制定计划 2. 人事问题（如新进人员的甄选、考核、处罚、
激励士气） 3. 解决部门间的冲突 4. 发展及培养部下 5. 高风险的工作 6. 需要身份的 7. 重大决策 8. 财务签字权和采购审批权 9. 信息披露受限制的
1. 选对事和人 2. 告知5W，询问HOW 3. 3控制过程
注意
完整最新版课件
15
案例;李先生的下属
李先生是一部们主管，他对下属的工作有以下的看法： • 他们的效率低，不及他亲力的一半; • 他们的工作方法不理想； • 他们对自己不忠心 结果，李先生尽量避免安排他认为重要的任务给下属。
1. 你认为李先生这种做法对吗? 为什么？ 2. 李先生该怎样做？
1. 有心指导员工的工作 态度
2. 有力指导员工的能力 3. 有时间指导员工的工
作量
四有
完整最新版课件
10
3准备训练
做这个工作： •他们需要知道什么？ •他们需要多少信息？ •他们需要什么技能？ •我如何提供培训？
4. 决策权的下放
何谓： 工作分配—— 越权—— 反授权——
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3
授权的好处
管理者：
•时间—让管理者从凡事亲自动手做的 角色中解放出来，将时间投入管理中。
•成果—使管理者能够完成额外的工作， 并且在既定的时间范围内，做到自己 一个人所无法达成的额外成果。
•成本效益—从成本的角度来看，将工 作授权给有能力去做一件事的最低薪 资人员是较合乎效益的。
2. 需要专业技术型工作
3. 收集事实与数据
4. 可以代表其身份出席的工作
5. 某些特定领域中的决定
6. 监管项目
可以授权的工作
7. 准备报告
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7
1确定授权的业务
1. 设定工作目标和标准/制定计划 2. 人事问题（如新进人员的甄选、考核、处罚、
激励士气） 3. 解决部门间的冲突 4. 发展及培养部下 5. 高风险的工作 6. 需要身份的 7. 重大决策 8. 财务签字权和采购审批权 9. 信息披露受限制的
1. 选对事和人 2. 告知5W，询问HOW 3. 3控制过程
注意
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15
案例;李先生的下属
李先生是一部们主管，他对下属的工作有以下的看法： • 他们的效率低，不及他亲力的一半; • 他们的工作方法不理想； • 他们对自己不忠心 结果，李先生尽量避免安排他认为重要的任务给下属。
1. 你认为李先生这种做法对吗? 为什么？ 2. 李先生该怎样做？
1. 有心指导员工的工作 态度
2. 有力指导员工的能力 3. 有时间指导员工的工
作量
四有
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10
3准备训练
做这个工作： •他们需要知道什么？ •他们需要多少信息？ •他们需要什么技能？ •我如何提供培训？
有效授权技巧课件PPT
授权者不应该做的事情
1. 不要威胁下属 2. 不要摆出恩赐的态度 3. 不仅给答案，还应示范如何做 4. 不要对问题过于敏感 5. 避免不断检查工作进展情况
授权者要自我调适心态 授权者要明白授权的重要性
做到自上而下、协调一致地授权
在团队内创造授权的气氛
要采取公开方式授权的事项
明确被授权者的权限与范围 授权者应了解被授权者的能力
把握授权的最佳时机
1. 全部都在处理例行公事或事务性的工作时 2. 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 3. 在频繁地被下属的请示所打扰时 4. 属因工作闲散而绩效低下时 5. 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 6. 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 7. 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 8. 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 9. 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 10. 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时
三、授权与控制的微妙境界—— 惠普的弹性管理
惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理 解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年， 主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业 管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些 企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司，至今它 还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制 之间找到了很好的平衡。 他需要员工面对客户的时候，能够做到非常机敏，非常灵活。而前提是必须 要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。
顺利授权的基础：尊重和培养下级
下级可以有不同意见甚至是反对意见 管理层级上实行“联邦”体制，总体战略一致而 具体谋略各异 谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪 授权者要做高明的教练而不是精明的裁判 一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理 员工，三等领导用腿脚管理员工
领导授权的技巧
领导授权的技巧基于信任信任，是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权就无从谈起。
如果，你对你将要授权的人，缺乏充分的信任，最好不要授权给他。
绝不可为了满足公司授权的要求或顺应“潮流”而勉强为之。
选准对象正确授权选择正确的人，是授权关键的第一步。
你应该将权授予，那些重品德、有能力的人。
在授权之前，你应对他们进行细致的考察。
所有可能被授权员工的特点、长处、强项、弱势，你都应该了然于胸。
明确目标你必须使你的员工，明确了解，你期望达到的目标及期限。
至于，达成目标的过程和方法，你不必进行严格监督，更不应逼迫他们按你的工作方式行事。
除非员工提出要求，你也大可不必进行过多所谓的指导。
当然，必要的进程控制，还是必须的。
授权的重要性授权，是为了员工能更好地完成工作任务。
必须给他们权力，包括：了解信息、分配资源、动用经费、组织人员、灵活安排时间及一定的决策权等。
授权不授责当你给员工分配任务时，千万别忘了：授权并不意味着成败与你无关，你永远都是最终的责任者，你也应勇于承担授权的责任。
不能授权的事情不要把你不喜欢或棘手的事情，分配给别人。
如果，非要如此，你所能得到的，只是员工的不满和众叛亲离。
不可授权的事情许多事情是不能让别人代劳的，如制定预算、绩效考核、冲突处理、人事调整等。
当然，还包括：棘手的任务、机密的工作以及你自己都还不确定的事情。
对上级授权大多数管理者只对下属授权，而精明的管理者从不放弃授权给上级的机会。
不要心中有愧，帮助你完成工作，也是他的主要职责之一。
授权的风险控制无论是信任还是授权，都存在一定的风险。
因此，授权过程中的风险控制是必需的。
要形成一个授权的监督机制，依靠完善的授权管理制度，对授权的相关人员进行约束。
授权后每隔一段时间，都要对授权的进展情况，进行检查、评估。
并，根据需要采取必要的对策。
对不同能力的员工，授权控制的程度也要有所不同。
管理者如何授权ppt课件
问，让他自己拿主意。
- 10 -
一项“授权”任务完成后，进行评估
评估：是否达到预期效果，如果达到，要肯定和推广经 验，反之，要检讨和改进。
一、执行者状态：是干劲大还是愁眉不展；分析原因： 意愿、负担、绩效是否挂钩。
二、结果：效率和业绩。看是否有改变。 三、授权者自我评估： 是否从事务堆里出来了？是否更忙碌了？是否请示多了？
授权好比放风筝：大胆、长线、盯住、助力、放线、收线。 舍、敢、控。
-8-
授权后，管理者做什么？
一、跟踪、检查； • 原则：适时、关键点，不要过于琐碎，过多。管头管脚 • 没有跟踪，目标是传说
二、保持沟通，互动配合 • 建立沟通、反馈制度，月报、周报，阶段汇报。 • 避免极端：1、没反馈，没回复，瞎了聋了；2、事事请 示汇报，谨小慎微。
三、做好支持和帮助 • 不仅给舞台，还要教会跳舞。培训。扶上马，送一程。 • 提供资源，创造环境，信息共享
四、做好授权管理，本质是控制 • 事前控制;责任、程序、检查制度、沟通制度 • 既放手，但要控制。没有可控的授权是弃权。
-9-
注意：警惕下属“反授权”
反授权：上级某种程度沦落为下属的下属。推给上级， “授权”上级为自己工作。
- 11 -
谢谢
- 12 -
批准式 把关式 追踪式
委托式
请每个组举个例子？
-5-
授权四分图模型
高
顾问式 激 励 (人)
协调员式
辅导员式 管理员式
请学员分析 不同授权方 式的优缺点
低
能手
指导(事)
合格者 初学者
员工成熟度
生手
高
-6-
如何授权——授权时，事项明确，双方达成共识，形成承诺
- 10 -
一项“授权”任务完成后，进行评估
评估：是否达到预期效果，如果达到，要肯定和推广经 验，反之，要检讨和改进。
一、执行者状态：是干劲大还是愁眉不展；分析原因： 意愿、负担、绩效是否挂钩。
二、结果：效率和业绩。看是否有改变。 三、授权者自我评估： 是否从事务堆里出来了？是否更忙碌了？是否请示多了？
授权好比放风筝：大胆、长线、盯住、助力、放线、收线。 舍、敢、控。
-8-
授权后，管理者做什么？
一、跟踪、检查； • 原则：适时、关键点，不要过于琐碎，过多。管头管脚 • 没有跟踪，目标是传说
二、保持沟通，互动配合 • 建立沟通、反馈制度，月报、周报，阶段汇报。 • 避免极端：1、没反馈，没回复，瞎了聋了；2、事事请 示汇报，谨小慎微。
三、做好支持和帮助 • 不仅给舞台，还要教会跳舞。培训。扶上马，送一程。 • 提供资源，创造环境，信息共享
四、做好授权管理，本质是控制 • 事前控制;责任、程序、检查制度、沟通制度 • 既放手，但要控制。没有可控的授权是弃权。
-9-
注意：警惕下属“反授权”
反授权：上级某种程度沦落为下属的下属。推给上级， “授权”上级为自己工作。
- 11 -
谢谢
- 12 -
批准式 把关式 追踪式
委托式
请每个组举个例子？
-5-
授权四分图模型
高
顾问式 激 励 (人)
协调员式
辅导员式 管理员式
请学员分析 不同授权方 式的优缺点
低
能手
指导(事)
合格者 初学者
员工成熟度
生手
高
-6-
如何授权——授权时，事项明确，双方达成共识，形成承诺
主管的正确授权技巧
陈小姐回到座位后，就向邻座企划助理蔡小姐大吐苦水一番。说什么上司认为 她没事干，…两天内要赶出七、八张稿子。
分析 问题
对策 研讨
个案研讨
个案3：职务交代不明之问题
某公司事业处底下设有业务课及支持课，业务课有三位Sales。由支 援课中之一位A小姐担任助理，每天负责出货打单作业，需在terminal前依 Sales之订货单，在计算机出货系统上输入数据及印出货单，作业较单调且旺 季时忙碌不已。
＃5.听取部属报告，给予肯定赞赏
1. 从工作报告中了解部属用心及付出之 努力
2. 对于部属回答不知道的事，鼓励他主 动去追查
3. 报告中要重视数据表达的成果 4. 对于部属之成果及努力给予肯定赞赏
赞赏部属的方法
1. 感觉对方表现好时，就当场赞扬他 2. 利用具体的事实，给对方赞许 3. 指出所赞扬内容会带来的效益 4. 简洁表达自己的感受 5. 告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力 6. 在众人面前赞扬他 7. 可藉由他人来间接赞扬对方
希 求 条 件
评选配分
＃2.说明委派职责，激发工作意愿
1. 考虑组织目标，说明委派任务及职责 2. 对委派之职责，赋予工作意义感 3. 叙述委派任务之目标及计划进度 4. 提出需要注意事项，避免低估其重要性 5. 激发部属自主负责的心态与工作意愿
＃3.倾听部属反应，排除抗拒因素
1. 倾听从部属立场所提出之观点 2. 回答部属有关任务要求之问题 3. 对于心理抗拒予以开导化解 4. 对于信心不足，给予必要协助 5. 对于能力或经验不足，给予OJT训练
＃6.了解部属缺失，事实更正协助
1. 定期一对一与部属沟通，了解其状况 2. 依据工作标准，个别指出缺失之事实，
立即加以纠正 3. 鼓励部属坦然面对错误，自我反省 4. 给予建设性的回馈意见，协助建立信
分析 问题
对策 研讨
个案研讨
个案3：职务交代不明之问题
某公司事业处底下设有业务课及支持课，业务课有三位Sales。由支 援课中之一位A小姐担任助理，每天负责出货打单作业，需在terminal前依 Sales之订货单，在计算机出货系统上输入数据及印出货单，作业较单调且旺 季时忙碌不已。
＃5.听取部属报告，给予肯定赞赏
1. 从工作报告中了解部属用心及付出之 努力
2. 对于部属回答不知道的事，鼓励他主 动去追查
3. 报告中要重视数据表达的成果 4. 对于部属之成果及努力给予肯定赞赏
赞赏部属的方法
1. 感觉对方表现好时，就当场赞扬他 2. 利用具体的事实，给对方赞许 3. 指出所赞扬内容会带来的效益 4. 简洁表达自己的感受 5. 告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力 6. 在众人面前赞扬他 7. 可藉由他人来间接赞扬对方
希 求 条 件
评选配分
＃2.说明委派职责，激发工作意愿
1. 考虑组织目标，说明委派任务及职责 2. 对委派之职责，赋予工作意义感 3. 叙述委派任务之目标及计划进度 4. 提出需要注意事项，避免低估其重要性 5. 激发部属自主负责的心态与工作意愿
＃3.倾听部属反应，排除抗拒因素
1. 倾听从部属立场所提出之观点 2. 回答部属有关任务要求之问题 3. 对于心理抗拒予以开导化解 4. 对于信心不足，给予必要协助 5. 对于能力或经验不足，给予OJT训练
＃6.了解部属缺失，事实更正协助
1. 定期一对一与部属沟通，了解其状况 2. 依据工作标准，个别指出缺失之事实，
立即加以纠正 3. 鼓励部属坦然面对错误，自我反省 4. 给予建设性的回馈意见，协助建立信
领导者如何授权.ppt
。2020年11月15日星期日2020/11/152020/11/152020/11/15
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年11月2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
模糊授权
• 指的是领导者并不明确具体的授权 范围、任务与责任，给予被授权人 的权力限度和权力容量比较模糊的 授权形式。
• 1.匹配原则 • 2.明确原则 • 3.授权留责的原则 • 4.监督原则 • 5.关系原则
• 1.组织结构分散,决策程序化程度较低. • 2.任务设计和技术复杂,非常规性的任务多,技术的可靠性
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 2020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020 7:33:30 PM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/11/152020/11/152020/11/15Nov-2015-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/11/152020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。2020/11/152020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
• 一般对重大事件应采用这种授权 类型。
弹性授权
• 指的是领导者只作原则性指示，被 授权人有较大的自由根据情况作随 机应变的处理，权力弹性较大。
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但要鼓勵他們敢於承接任務。 【缺點】
可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成 員養成依賴心理。 【適用情況】
團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協 助；士氣可能低落之處。
顧問型（Consultant）
【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能
鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。 【缺點】
KPI（主要績效指標）
創新 改善 維持
品質 成本 數量 時效 安全 服務
• 人力 • 金錢 • 資訊 • 技術 • 時間
可用資源
• 經驗 • 設備 • 訓練 • 關係
應變管理
• 潛在問題分析 • 異常出現時的早期警報系統 • 如何做好預防管理 • 危機下的應變管理之道
委派部屬職責的技巧
掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助
團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】
團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解 決大部分的問題。
為什麼有些主管不能有效授權？
為什麼有些主管不能有效授權？
管理制度
主管風格
1.賞罰不明 2.流程混亂
3.缺乏標準
1.責任心重 2.不能放心 3.要求標準高
組織文化
1.集權文化 2.本位主義
3.不能犯錯
＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫
1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效 2. 了解部屬的工作態度與意願 3. 掌握部屬目前的工作負荷 4. 研擬委派職責及工作說明 5. 列出委派者之需求條件 6. 決定受委派者人選
委派職責計畫表
委派職責內容 工作說明 人選需求條件
8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。
9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。
10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。
問卷：認知自己不授權的原因？
現象
54321
1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。
9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。
10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。
認識四種授權風格
• 主導型（Controller） • 教練型（Coach） • 顧問型（Consultant） • 協調型（Coordinator）
主導型（Controller）
【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易
主管有效授權的技巧
1. 解開授權的障礙 2. 建立授權負責的文化 3. 教導部屬啟發態度 4. 有效委派部屬職責 5. 一對一面談部屬給予回饋
委派部屬職責之內容
•工作目標 •計畫進度 •KPI •可用資源 •應變管理
工作目標
數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 服務目標
計畫進度
• 計畫時程表 • 控制檢核點 • 後備計畫（Back Up Plan）
授權是主管的重要管理功能
• 管理是透過他人來完成工作 • 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 • 善用部屬優點是授權的關鍵
授權的真正意義何在？
• 授與部屬執行工作的權限 • 委派部屬職責 • 建立正確的工作責任意識
授與部屬執行工作的權限
• 預算權限 • 行政權限 • 賞罰權限 • 關係權限 • 資訊權限
4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。
5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。
6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。
7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執行者取得共識。
3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。
4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。
5.我經常做些瑣碎的事。
6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。
7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。
8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。
偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【缺點】
個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不 主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【適用情況】
團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時 間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經 驗的團綴成員來操控。
教練型（Coach）
【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；
決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請 教你。 【適用情況】
團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不 需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就 需要你的協助了。
協調型（Coordinator）
【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立
作業，能主動、有幹勁和決心。 【缺點】
主管的授權督導技巧
大綱
1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰 2. 授權的真正意義何在？ 3. 為什麼有些主管不能有效授權？ 4. 授權的六個層級 5. 認識四種授權風格 6. 主管有效授權的技巧 7. 委派部屬職責之內容 8. 委派部屬職責的技巧 9. 如何透過授權增進部屬能力 10. 授權的實務問題及對策
授權時要考慮的因素
• 了解自己授權風格 • 認識四種授權風格 • 了解部屬的能力條件
問卷：了解自己授權風格
現象
54321
1.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。
2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。
3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。
1.互信不足 2.工作默契差 3.擔心被取代
1.變動快速 2.要求速度 3.工作態度不佳
互動因素
工作特性
員工
授權的六個層級
Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度 Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告 Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作
可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成 員養成依賴心理。 【適用情況】
團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協 助；士氣可能低落之處。
顧問型（Consultant）
【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能
鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。 【缺點】
KPI（主要績效指標）
創新 改善 維持
品質 成本 數量 時效 安全 服務
• 人力 • 金錢 • 資訊 • 技術 • 時間
可用資源
• 經驗 • 設備 • 訓練 • 關係
應變管理
• 潛在問題分析 • 異常出現時的早期警報系統 • 如何做好預防管理 • 危機下的應變管理之道
委派部屬職責的技巧
掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助
團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】
團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解 決大部分的問題。
為什麼有些主管不能有效授權？
為什麼有些主管不能有效授權？
管理制度
主管風格
1.賞罰不明 2.流程混亂
3.缺乏標準
1.責任心重 2.不能放心 3.要求標準高
組織文化
1.集權文化 2.本位主義
3.不能犯錯
＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫
1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效 2. 了解部屬的工作態度與意願 3. 掌握部屬目前的工作負荷 4. 研擬委派職責及工作說明 5. 列出委派者之需求條件 6. 決定受委派者人選
委派職責計畫表
委派職責內容 工作說明 人選需求條件
8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。
9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。
10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。
問卷：認知自己不授權的原因？
現象
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1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。
9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。
10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。
認識四種授權風格
• 主導型（Controller） • 教練型（Coach） • 顧問型（Consultant） • 協調型（Coordinator）
主導型（Controller）
【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易
主管有效授權的技巧
1. 解開授權的障礙 2. 建立授權負責的文化 3. 教導部屬啟發態度 4. 有效委派部屬職責 5. 一對一面談部屬給予回饋
委派部屬職責之內容
•工作目標 •計畫進度 •KPI •可用資源 •應變管理
工作目標
數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 服務目標
計畫進度
• 計畫時程表 • 控制檢核點 • 後備計畫（Back Up Plan）
授權是主管的重要管理功能
• 管理是透過他人來完成工作 • 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 • 善用部屬優點是授權的關鍵
授權的真正意義何在？
• 授與部屬執行工作的權限 • 委派部屬職責 • 建立正確的工作責任意識
授與部屬執行工作的權限
• 預算權限 • 行政權限 • 賞罰權限 • 關係權限 • 資訊權限
4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。
5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。
6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。
7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執行者取得共識。
3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。
4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。
5.我經常做些瑣碎的事。
6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。
7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。
8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。
偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【缺點】
個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不 主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【適用情況】
團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時 間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經 驗的團綴成員來操控。
教練型（Coach）
【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；
決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請 教你。 【適用情況】
團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不 需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就 需要你的協助了。
協調型（Coordinator）
【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立
作業，能主動、有幹勁和決心。 【缺點】
主管的授權督導技巧
大綱
1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰 2. 授權的真正意義何在？ 3. 為什麼有些主管不能有效授權？ 4. 授權的六個層級 5. 認識四種授權風格 6. 主管有效授權的技巧 7. 委派部屬職責之內容 8. 委派部屬職責的技巧 9. 如何透過授權增進部屬能力 10. 授權的實務問題及對策
授權時要考慮的因素
• 了解自己授權風格 • 認識四種授權風格 • 了解部屬的能力條件
問卷：了解自己授權風格
現象
54321
1.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。
2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。
3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。
1.互信不足 2.工作默契差 3.擔心被取代
1.變動快速 2.要求速度 3.工作態度不佳
互動因素
工作特性
員工
授權的六個層級
Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度 Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告 Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作