优秀的主管懂得如何授权下属
管理者怎样给员工授权
管理者怎样给员工授权了解授权有效的授权是一项重要的管理技巧。
为获得最佳成效，你必须知道授权的益处，并辨认出阻碍成功的事物。
1. 使用授权能使你自己、部属及公司获益。
2. 回顾检视时保持正面态度──期待听到好消息。
3. 即使别人对你所委派的人选有所犹疑，你也要对他显露信心。
4. 使用授权管理可以激励员工、建立自信、减轻压力。
5. 每天拨出足够的时间关注长期性的计划。
6. 确信你有培养、引导他人的经验。
7. 若授权不奏效，应自问：“我哪z里做错了？”8. 切莫因你做得比较好就事必躬亲──这是很糟糕的管理方法。
9. 有效的授权可强化你的业务表现。
10. 信任你的部属，他们必也信任你。
11. 期望部属的表现至少达到你的水准。
12. 鼓励自称工作过量的人记日志。
13. 愈常放手交办工作，你就愈善于放手交办工作。
14. 藉交办的工作项目训练下属。
15. 若你常说：“我时间不够”，这说明你的组织能力差。
16. 务必充分地下放权力而不要紧握不放。
17. 迅速有效地处理没有根据的谣言。
18. 用人不疑，疑人不用。
19. 把感觉数据化，并客观地分析。
有效授权成功的授权者通常是学有专精且自律严谨的管理人，他们能够有效地选出可交办的工作项目，适当地监督被授权者，同时给予正面的回馈。
20. 勿让他人给你增添不必要的工作。
21. 每隔三至六个月，检视并修改一次你的时间表。
22. 尽可能只参加与工作有直接关系的会议。
23. 若无法在数周前把会议安排好，这就表示你授权不够。
24. 不要把简单事务列于较繁重工作之前。
25. 不要企图在一天内完成七件以上的工作。
26. 养成挑战长期性的例行事务的习惯。
27. 时时审慎注意那些绝不能交给部属办理的重要事务。
28. 你的思考时间恰如一场会议，须详加规划，列出议程及时程表。
29. 拨出足够的时间和精力以拟定有机构的计划和架构。
30. 培养善于解决难题的人才以备紧急授权之需。
31. 在计划需交办的工作时就开始考虑可委派的人选。
给下属授权要讲究策略和技巧
给下属授权要讲究策略和技巧给下属授权要讲究策略和技巧管理者面对的是一个个有思想的人，授权时不分对象、不看情势会造成管理者对权力的失控。
为此，授权必须讲究策略和技巧，在对权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。
1、不充分授权不充分授权是指管理者向其部属分派职责同时赋予其部分权限。
根据所给部属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：让部属了解情况后，由管理者作最后的决定；让部属提出所有可能的行动方案，由管理者最后抉择；让部属拟订出详细的行动计划，由管理者审批；让部属采取行动前报告管理者；部属采取行动后，将行动的后果报告管理者。
不充分授权的形式比较常见，这种授权比较灵活，可因人、因事而异采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须确定所采取的具体授权方式。
2、要会弹性授权这是综合使用充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。
它一般是根据工作的内容将部属履行职责的过程划分为若干个阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。
这反映了一种动态授权的过程。
这种授权形式，有较强的适应性。
当工作条件、内容等发生了变化，管理者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。
但使用这一方式，要求上下级双方要及时协调，加强联系。
3、掌握制约授权这种授权形式是指管理者将职责和权力同时指派和委任给不同的几个部属，以形成部属之间相互制约地履行他们的职责，如会计制度上的相互牵制原则，这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。
如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。
4、力戒授权的程序错乱一个企业即便人员不多，老板应了解全体员工的全盘行动，授权也不能万事皆休，否则，授权的结果只会带来负效应，在实际工作中，有效的授权往往要依下列程序进行。
（1）认真选择授权对象。
如前所述，选择授权对象主要包括两个方面的内容，一是选择可以授予或转移出去的那一部分权力；二是选择可以接受这些权力的人员。
选准授权对象是进行有效授权的基础。
管理者如何进行合理而有效的授权
管理者如何进行合理而有效的授权：1、授权要有明确的任务需求除非有特殊原因，经理在授权时只应授权结果。
也就是说，只告诉员工你需要做什么和要取得什么结果，而下属会决定采取什么方法。
什么需要专业的理解。
一般来说，目的和要求基本上与专业领域无关，客户需求不专业。
但是，说到怎么做，做什么，就涉及到专业。
因此，我们应该清楚什么是专业问题，什么不是专业问题，不要越界。
管理者通常有不止一个下属，把权力下放给他们时，每个人的分工要非常明确，不能有重叠的部分。
只有这样才能增强他们的责任感。
如果你授权，你应该首先选择最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力去做。
专注于目标，给予下属完全的自由。
这才是真正的授权。
只有让员工对如何实现目标做出自己的选择和判断，才能增强你和员工之间的相互依赖，激发员工的积极性。
2、授权也要有分寸感责任不能完全移交，作为上级必须对最终结果负责。
赋权可以增强对方的责任感，充分发挥自己的主观能动性，帮助你分担压力，但最终的责任必须由你承担。
授权只是管理手段之一。
还需要配套其他管理措施，定期对目标和进度进行评审，并针对各种情况提出预测和应对措施，以确保相应职责的落实和企业任务目标的实现。
限制的力量是难以想象的，没有反馈控制的授权会带来很多麻烦。
最有可能的问题是下属会滥用权力。
因此，在分配任务时要明确控制机制。
首先要就任务完成的具体情况达成一致，然后确定进度日期。
在此期间，下属应汇报工作进展和遇到的困难。
每一种力量都应该受到限制。
当一个管理授权时，他只是把权力下放去做一些事情，而不是无限的给予权力。
如何确定完成一项任务需要多少能量？最好的办法是让下属参与决策，并参考员工对完成工作所需权力的意见3、做好出现错误的思想准备管理者应该树立一种信念，即错误是授权的一部分。
换言之，下属不可能按照经理自己的意图完成工作。
下属在完成任务的过程中犯一些错误是很正常的授权的目的是完成这项任务，这项任务必须有许多其他人参与。
管理者如何进行授权
制定授权计划
重要方面明确授权的范围和目标。领导应该清楚地定义下属的职责范围和 目标，让他们知道自己被授权做什么，达到什么样的目标。这样，下属会 更加清楚自己的任务，有明确的目标和方向，更容易发挥自己的潜力，完 成任务和提高销售业绩。
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04
鼓励自主授权激发销售潜力
授权理念
领导应该清楚地告诉下属销售目标和任务，并通过明确的KPI或业绩指标进行量化，以便下属能够清楚 地知道自己的任务和规划，并为达成目标而努力。
领导应该为下属提供必要的支持和资源，例如技术培训、市场资源、销售工具等，以帮助下属更好地 完成任务，提高销售业绩，并实现业务增长的目标。同时，领导应该充分了解下属的需求和反馈，及 时提供帮助和支持，进一步增强下属的工作动力和士气。
授权过程
1. 确定目标与范围：领导需要明确销售目标及所授权的范围，让下属知道他们需要做些什么，以及可以做些什么。 2. 设定期限与衡量标准：领导应当与下属共同设定工作期限和衡量标准，使下属清楚知道完成任务的时间和要求。 3. 提等，协助下属完成任务。
授权恰到好处，信任关键
1. 建立有效的授权机制。领导需要明确下属的工作职责及任务目标，制定明确的授权规则和流程，并确保下属理解这些规则和流程。同时，领导 应该充分信任下属，让下属有足够的自主权，不断激发下属的工作热情。 2. 建立高效的沟通渠道。领导需要及时了解下属的工作进展，随时给予指导和支持。领导和下属之间建立起良好的信任关系，可以更好地发挥下 属的工作能力和才智，最大限度地提升销售业绩。
管理者五种恰当的对下属授权方法
01/ 对下属的授权应当分工明确管理者的下属往往不止一个人。
在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。
这样才能增强他们的责任感。
如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。
如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。
02/ 不要对完成任务的方法提出要求除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。
也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。
着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。
只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。
03/ 允许下属参与授权的决策每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。
怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。
但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。
04/ 使其他人知道授权已经发生授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他的人。
不仅管理者和下属需要知道授予了什么权力以及多大的权力，还应把授权的实事告知与授权活动有关联的其他人。
不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属完成任务的可能性。
05/ 对接受授权员工进行监督和控制没有制约的权力是不可想象的。
仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。
因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。
首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。
授权的十大要点,有效授权的四个步骤
授权的十大要点实施授权的主管们应该清楚地知道，任何的管理，包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，你还应知道“他怎样做会有更好的效果”。
在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点：主管人员心态的自我调适许多主管不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个人权威缺乏安全感，对授权缺乏领悟。
决心实施授权的主管首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
如果必要，可以参加例如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的白领管理者中甚为风行。
引导各级主管明白授权的必要性公司的各级管理者应该明白，如果他们被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。
管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。
创造授权气氛授权主管应致力于在全公司创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
自上而下协调一致的授权应使管理层自上而下对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到基层。
每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许属下做决定。
如有错误，亦应妥善处理。
为了授权制度能获成功，公司必须准备付出这类错误的代价，并作为全体职员追求进步的成本支出。
管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出。
对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。
训导受权者授权不是一种单向的管理手段，而是主管与部属之间的互动与合作。
授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。
事实上，授权正是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。
领导授权的技巧
领导授权的技巧基于信任信任，是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权就无从谈起。
如果，你对你将要授权的人，缺乏充分的信任，最好不要授权给他。
绝不可为了满足公司授权的要求或顺应“潮流”而勉强为之。
选准对象正确授权选择正确的人，是授权关键的第一步。
你应该将权授予，那些重品德、有能力的人。
在授权之前，你应对他们进行细致的考察。
所有可能被授权员工的特点、长处、强项、弱势，你都应该了然于胸。
明确目标你必须使你的员工，明确了解，你期望达到的目标及期限。
至于，达成目标的过程和方法，你不必进行严格监督，更不应逼迫他们按你的工作方式行事。
除非员工提出要求，你也大可不必进行过多所谓的指导。
当然，必要的进程控制，还是必须的。
授权的重要性授权，是为了员工能更好地完成工作任务。
必须给他们权力，包括：了解信息、分配资源、动用经费、组织人员、灵活安排时间及一定的决策权等。
授权不授责当你给员工分配任务时，千万别忘了：授权并不意味着成败与你无关，你永远都是最终的责任者，你也应勇于承担授权的责任。
不能授权的事情不要把你不喜欢或棘手的事情，分配给别人。
如果，非要如此，你所能得到的，只是员工的不满和众叛亲离。
不可授权的事情许多事情是不能让别人代劳的，如制定预算、绩效考核、冲突处理、人事调整等。
当然，还包括：棘手的任务、机密的工作以及你自己都还不确定的事情。
对上级授权大多数管理者只对下属授权，而精明的管理者从不放弃授权给上级的机会。
不要心中有愧，帮助你完成工作，也是他的主要职责之一。
授权的风险控制无论是信任还是授权，都存在一定的风险。
因此，授权过程中的风险控制是必需的。
要形成一个授权的监督机制，依靠完善的授权管理制度，对授权的相关人员进行约束。
授权后每隔一段时间，都要对授权的进展情况，进行检查、评估。
并，根据需要采取必要的对策。
对不同能力的员工，授权控制的程度也要有所不同。
管理者的授权技巧
管理者的授权技巧管理者的授权技巧管理者授权的诀窍管理者有效授权对自己、员工及企业三方都有利。
对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。
对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。
对于公司也可以增进其整体的效能。
如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：要诀一：不要只问“懂了吗”管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。
这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
要诀二：明确绩效指标与期限员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。
授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
要诀三：授权后也要适时闻问授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。
你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。
如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
要诀四：为下次授权做“检讨”每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。
管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。
要诀五：授权不一定要是大事即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。
尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
要诀六：先列清单再授权简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。
这会更有系统、有条理。
要诀七：授权的限度要弄明白有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。
因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
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领导要懂得授权员工，4个授权方面，获得优秀员工并助力企业发展一个企业想正常运营，必然离不开团队的力量，主管的能力再强，也不可能面面俱到，将所有工作做完，最后自己忙的焦头烂额，工作依然不见得有推进，因为下属只敢执行过程，却不能完成目标。
而一个优秀的管理者，必定是善于授权，并懂得如何让员工乐于跟随，从而将自我从繁重的事务性工作中解脱出来，去完成激励员工和战略性的工作。
优秀的管理者虽然懂得全面工作，但却没有三头六臂，哪怕只是完成困难的工作，精力也未必够。
而之所以不敢授权的原因，就是不信任和不懂得培养员工。
不信任员工的能力，不信任自己看人的眼光；不懂得培养员工技能，害怕员工能力强大，威胁到自己。
所以每日不是围绕着事务性工作忙，就是在去为员工四处“救火”，因为员工理解不到真正结果是什么，只是在忙着片段，而理解肯定会有偏差，衔接更是会存在问题，造成的结果可想而知。
一般优秀主管的授权包含以下四个方面：
第一：懂得物尽其用，人尽其才
每个人都有自己的优缺点，而作为管理者就是需要具备发现的眼光，懂得找寻员工的优点，然后授权给他，而授权要根据具体情况掌握尺度，一旦授权，就要做到用人不疑，疑人不用的原则，否则，哪
怕用人的方法再对，也不会起到一丝效果。
善于用人，不只是可以让工作比较顺利完成而已，更能调动员工的积极性和责任感，使其全心地超额完成工作，并可影响他人，获得好的团队氛围。
第二：善于安排工作
安排工作不是事无巨细的安排，而是安排任务目标，充分发挥员工的能力，当然如果不放心，可以先让员工书写计划书，以便掌握流程。
在工作的执行过程当中，最忌讳的便是工作中的主体发生改变或出现多头，导致方向不明确，执行人不知该如何执行，员工一旦失去了自主性，工作便失去了灵魂。
第三：授权不等于放任
授权不能放任，放任会使员工失去实际根据，对待工作盲目自信和扩大化，有可能会将工作做到不可收拾的地步。
而作为管理者同样也是监督者，监督不等于束缚，是对员工心态的把握和对工作整体的把控，工作过程可完全放权员工。
员工毕竟能力有限，或者能力有之，但考虑的方面不一定周全。
这时管理者，要做好指导和培训工作，毕竟自己是直接负责人，一旦发现工作的偏差，及时指正，并培养下属自我解决问题的能力。
第四：授权也讲平衡
授权不适当，就会出现工作扎堆明显，导致公司有些人忙的不可开交，但是有的人却无所事事。
不利于工作的全面推进，更不利于公
司协调发展。
而且授权也在培养储备人才，从中发现业务突出者或者具备管理潜质的人才，只有储备人才的丰富，才是公司快速发展和抵御风险的基石。
综合而言，授权其实很简单，将工作交给适合做的人，然后监督并指导就可以，这样不只是可以让工作更好地完成，而且间接培养了下属的能力，对公司未来发展提供了不小的助力。
但是授权一直是一个领导都认同，但是都不太能做到的一个事情，且企业越小越难。
那是因为企业是由自己打拼出来的，担心他人做不好，让业绩毁于一旦，更害怕，下属能力强大之后，会对公司不利，无论是直接威胁公司还是变成竞争对手。
其实很多的担忧都是大可不必的，因为你在抑制自己员工能力提升的同时，外部的竞争者可以在飞速的成长，一旦自己企业跟不上发展，就会被淘汰，而企业的发展离不开人才，而人才的发挥离不开领导的信任与授权。
所有的一切都是相辅相成的，只要公司各方面做的到位，根本不需要担心员工会威胁到公司，因为你还有其他人才的补充，会及时弥补团队的损失，你说呢？。