并购企业人力资源整合的风险及内容构建
论企业并购后的人力资源整合策略
04
企业并购后人力资源整合案例 研究
案例一：某跨国公司并购后的人力资源整合
总结词：成功整合
详细描述：该跨国公司在并购后采取了一系列有效的人力资源整合措施，包括制 定明确的整合计划、设立专门的整合团队、提供必要的培训和沟通等，成功地实 现了人力资源的优化配置和协同效应。
案例二
总结词
挑战与机遇并存
降低并购风险
有效的人力资源整合可以降低并购过程中的风险，减少人员流失和 组织动荡，保障并购后的稳定运营。
人力资源整合的挑战
01
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文化差异
并购双方可能存在文化差 异，包括价值观、管理风 格、员工行为等方面，给 人力资源整合带来挑战。
员工流失
并购过程中可能引起员工 的不安和担忧，导致优秀 员工流失，给企业带来损 失。
评估并购后的组织结构是否合理，各 部门之间的职责是否清晰，是否存在 重叠或缺失的情况。
流程优化
评估企业内部的业务流程是否顺畅， 是否存在冗余或低效的环节，并提出 优化建议。
并购后业绩评估
业绩指标
设定合理的业绩指标，如销售额、利润率、客户满意度等，以评估并购后的业 绩表现。
业绩对比
将并购后的业绩与并购前的业绩进行对比，分析并购对企业经营的影响，以及 人力资源整合的效果。
论企业并购后的人力资源整 合策略
汇报人： 2024-01-01
目录
• 企业并购后人力资源整合概述 • 并购后人力资源整合策略 • 人力资源整合效果评估 • 企业并购后人力资源整合案例
研究
01
企业并购后人力资源整合概述
人力资源整合的定义
人力资源整合是指企业并购后，对双 方的人力资源进行优化配置，实现双 方人力资源的协同效应，提高企业的 整体效率和竞争力。
公司并购人力资源管理需要注意的事项
公司并购人力资源管理需要注意的事项公司并购在人力资源管理方面需要注意以下事项：
1. 人员流失风险：并购可能会引起员工的不安和恐慌，导致他们担心自己的工作和职位。
因此，需要提前制定人员流失风险管理计划，通过沟通和安置措施，确保关键员工的留存和稳定。
2. 文化整合：并购可能会带来不同的企业文化，这可能会对员工的价值观和工作方式产生影响。
因此，需要对企业文化进行整合，制定文化融合计划，确保员工在新公司中能够适应和融入。
3. 组织结构调整：并购可能会导致组织结构的调整，这可能会对员工的职位和职责产生影响。
因此，需要提前制定组织结构调整计划，确保员工在新组织中能够顺利开展工作。
4. 人力资源信息系统整合：并购可能会导致人力资源信息系统的整合，这需要确保员工的数据安全和隐私保护。
因此，需要制定人力资源信息系统整合计划，确保整合过程的顺利进行。
5. 劳动法规遵守：并购需要遵守相关的劳动法规，以确保员工的权益得到保障。
因此，需要对当地的劳动法规进行了解和遵守，避免出现违法行为。
6. 薪酬福利管理：并购可能会导致薪酬福利管理的调整，这需要确保员工的薪酬福利得到保障和提高。
因此，需要制定薪酬福利管理计划，确保员工的薪酬福利得到合理的管理和调整。
7. 培训与发展：并购可能会带来不同的培训和发展计划，这需要确保员工的职业发展得到关注和促进。
因此，需要制定培训与发展计划，确保员工在新公司中有更多的发展机会和学习资源。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
企业并购后整合中的人力资源挑战
企业并购后整合中的人力资源挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程往往充满了各种挑战，其中人力资源整合是最为关键和复杂的环节之一。
成功的人力资源整合能够促进企业并购的协同效应，实现价值创造；而失败的整合则可能导致人才流失、文化冲突和运营效率低下，甚至使并购交易得不偿失。
一、人员流失风险企业并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，导致部分员工选择主动离职。
这种人员流失可能发生在各个层级和部门，尤其是关键岗位的核心人才。
他们可能对新的组织架构、管理方式或企业文化缺乏信心，或者担心自身的职业发展受到限制。
例如，被并购企业的高级管理人员可能因为失去原有的决策权和地位而选择离开；技术骨干可能因为担心新的工作环境无法提供足够的创新空间和资源而另谋高就。
人员流失不仅会削弱企业的人才储备和智力资本，还可能影响企业的正常运营和业务连续性。
对于一些依赖特定人才或团队的业务领域，关键人员的离开甚至可能导致业务的停滞或衰退。
此外，重新招聘和培训新员工需要耗费大量的时间和成本，进一步影响企业的整合进程和经济效益。
二、文化冲突每个企业都有其独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式和沟通风格等。
在并购过程中，不同企业文化的碰撞和冲突是不可避免的。
如果不能有效地处理这些文化差异，可能会引发员工之间的误解、矛盾和抵制情绪，从而影响团队合作和工作效率。
例如，一家注重创新和灵活性的企业并购了一家强调流程和规范的企业，在整合过程中，可能会出现关于决策流程、工作节奏和风险态度等方面的分歧。
被并购企业的员工可能会觉得新的管理方式过于束缚，而并购方的员工则可能认为被并购方过于随意和缺乏纪律性。
这种文化冲突如果得不到及时解决，可能会逐渐蔓延和加剧，破坏企业的凝聚力和向心力。
三、组织结构调整并购后，为了实现资源优化配置和协同效应，企业通常需要对组织结构进行重新调整和优化。
并购中的人力资源问题(一)
并购中的人力资源问题(一)随着全球化的不断深入，以及市场经济的不断发展，各企业之间的竞争日趋激烈，为了在市场中占据一席之地，企业间不仅要进行产品和技术的竞争，还需要通过吃掉竞争对手来扩大企业规模，增加竞争力，这就是企业并购。
虽然企业并购有着很多优点，比如可以增加企业规模，缩小市场的竞争，拓展新市场等等。
然而在并购过程中，很多企业都会遇到一个共同的问题，那就是如何合理运用两家公司的人力资源，实现资源的整合和协同，从而更好地为企业的发展做出贡献。
对于并购中的人力资源问题，以下几个方面需要考虑：一、文化融合在合并前，两家公司的文化差异需要事先进行分析。
尤其是对于不同国家或不同地域的公司，其文化和价值观往往存在较大的差异。
为了避免文化摩擦，合并前需要进行文化融合，这样才能建立一个更为和谐的企业环境。
二、突出人才并购前需要对两家公司的人才进行细致分析，在选择那些更为优秀、符合企业发展经验和未来战略发展的人才。
同时，需要对原有员工提供技能转移和职业发展的机会，以避免员工流失，因为有些员工对这种改变可能会产生不安和不信任等情绪，并继续保持既有的工作模式和生活方式。
三、完善薪酬管理在合并后，公司的薪资待遇和政策应该尽量一致，否则可能会引起员工不满和流失。
而在合并后的人事流程中的所有缺陷都需要及时修补，包括组织架构、薪酬支付和福利待遇一级招聘和培训等流程。
四、重视性格匹配并购中人力资源整合的一个重要环节就是管理团队的合并。
企业并购后，原有管理层之间的合作关系可能会受到潜在的威胁。
如何保证管理层间的沟通和合作十分重要。
企业能够通过对人员性格和领导风格的评估，找到最合适的人选，从而避免管理团队的不稳定，更好地实现资源整合和协同。
总之，在企业并购中，人力资源的合理整合和协同对企业的发展具有至关重要的意义。
面对人力资源的整合问题，企业需要采取科学合理的整合办法，加强沟通，提升员工参与经营的积极性和归属感，从而共同促进企业的发展。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购中的人力资源整合研究企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整合的研究。
一、人力资源整合策略人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：1、保留核心员工，构建新的团队核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：1、了解两个企业的文化和价值观的差异在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行，以确保员工的工作环境稳定，员工关系良好，并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性，方法和挑战。
人力资源整合的重要性：1.保障员工权益：人力资源整合过程中，企业应该确保员工的权益不受损害，包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置：通过人力资源整合，企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门，实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合：企业并购过程中，不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合，建立一个共同的企业文化，提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法：1.确定整合目标和策略：在人力资源整合前，企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构，制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与：在人力资源整合过程中，沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通，解释整合的目的、计划和预期效果。
同时，也要给予员工参与并提出建议的机会，增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展：企业并购后，员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度，公司应该提供培训和发展机会，支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战：1.文化差异：不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战，通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合：并购后，不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题，确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整：并购后，企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员，提供重新安置和培训机会，降低员工的焦虑感。
结尾：人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
企业并购下的人力资源整合-精选文档
企业并购下的人力资源整合随着经济全球化趋势的加强,企业间竞争的日趋激烈,20世纪90年代以来,企业并购的规模和数量一直呈现不断上升的趋势。
到本世纪初全球性的企业并购此起彼伏,出现了美国在线与时代华纳合并,联想收购IBM公司PC业务等轰动世界的并购行为。
随着中国企业的成熟,企业并购数量也大幅增长,有关资料显示,2004年中国并购交易总额达到520亿美元,较前年大幅增长50%。
然而就在这些如火如荼的并购行为背后,确实并购结果的不尽人意。
美国《财富》杂志调查发现,有四分之三的并购活动产生的并购收益不足以弥补其并购成本。
成功的企业并购能够优化企业资源配置,使规模迅速扩大,产生协同效应和联动效应,从而实现利润最大化,提高企业竞争力。
实践证明,世界级的强大企业几乎都是从并购中发展壮大起来的,对于并购双方而言,注重并购本身的战略意义和资本运作,其目的都在于企业竞争力的重塑,然而这种追求在经营层面上的完美互补却使人忽视了企业的人力资源问题。
彼得?德鲁克在并购成功与否的五要素之中指出,公司高管人员的任免是并购成功与否的关键所在,而研究表明只有35%的高级人力资源主管参与了并购活动,这就是企业并购失败的最重要原因之一。
人力资源的整合是企业并购整合成功的关键。
在人力资源的整合上存在着诸多的风险,这就需要企业必须高度重视,并采取合适的策略,迅速实现并购企业的整合成功。
1.并购企业人力资源整合面临的风险1.1 企业文化的差异对员工造成巨大冲击的风险企业文化是企业中长期经营过程形成的共同理念、基本价值观、作风和行为规范的总称,它是组织领导倡导、培植、并身体力行的结果。
在企业并购中,由于经营规模、行业差异、地域区别等原因,导致在企业的文化有着明显差异,这些文化差异表现在众多方面。
首先是员工的文化背景的差异,员工很可能是来自于不同的国别,不同的民族,即使在同一个国家也会有不同的地域之差,这就决定了企业会是应当地本民族的文化,形成独具特色的企业文化,一旦并购发生时,不同企业的文化冲击会使员工手足无措,无所适从。
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收稿日期:2009-08-11基金项目:国家社会科学基金项目《边缘地与经济协调发展》(05X JL012)作者简介:马举魁(1965-),男,陕西榆林人,主任,副教授,硕士,从事马克思主义基本原理研究。
2009年第6期(总第151期)理 论 探 讨THEORETICAL INV ESTIG A TION No 15,2009G eneral 1No 1151并购企业人力资源整合的风险及内容构建马 举 魁(榆林学院思想政治理论教学科研部,陕西榆林719000) 摘 要:并购是迅速提高企业规模经济效益,实现多元化经营的有效途径。
但是,现实中的企业并购并不是都达到了预期的效果,其根本的原因在于对并购企业人力资源整合的风险认识不足。
并购企业在人力资源整合中存在着人才流失风险、错误裁员风险、留任员工的幸存者综合症和文化整合风险,要从人力资源规模、人力资源激励、人力资源环境、人力资源管理等方面对并购企业人力资源进行整合,提高并购企业人力资源整合成功的几率。
关键词:并购企业;人力资源整合;风险中图分类号:F240 文献标志码:A 文章编号:1000-8594(2009)06-0090-05 根据规模经济原理,在一定范围内扩大规模可以提高企业效率,形成企业的规模经济效应。
并购是企业迅速扩张规模的基本形式之一,因而,企业并购是企业竞争和世界经济发展的必然结果。
一、并购企业的人力资源整合是关键并购作为企业合并的基本形式之一,既是企业竞争的结果,又是企业竞争的需要和手段。
一方面,在竞争中,由于价值规律的强制,使得一部分企业破产倒闭,而另一部分企业则不断地扩张壮大起来,把那些濒临破产倒闭的中小企业收购、吞并到竞争取胜的企业中来,完成了两个及其以上企业之间的并购;另一方面,在残酷的竞争面前,一部分企业为了迎接其他企业竞争的挑战,主动合并成一个更大的公司,达成了一个企业对另一个企业甚至更多企业的并购。
并购是为了赢得企业竞争力,提升利润水平。
根据经营协同效应理论(Operating Economy )和纯粹的多元化经营理论(Pure Diversification ),并购企业能够带来明显的规模经济效益,实现多元化经营。
其并购效益除外在的效益外,主要的还在于内在效益,即获取外部资源要素、生产能力的扩张、获取优惠政策、合法避税以及企业的发展战略需要。
其中,长期发展战略考虑更多的是获取规模经济和范围经济[1]。
也有人总结为规模经济效应、多角经营效应、降低交易费用效应、功能互补效应[2]。
美国芝加哥大学经济学教授G eogre J.stigler 在《通向垄断和寡占之路———兼并》一文的开篇就提出,“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”,“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”[3]。
但是,并购企业的效率并不高。
据国外历史统计数据表明,在以往的交易中,约有1/3以失败告终,1/3无法达到合并双方预期的理想状况[4]。
在中国,1999年发生47起有偿股权转让的公司并购中,仅有大约50%的公司并购三年后的平均情况好于并购前三年的平均情况,成功一半;在2000年下半年到2002年期间的资产重组和净资产收益率变化中,明显上升的3家,占6152%;明显下降的16家,占34178%;趋势不明显的27家,占58170%。
每股收益变化中,明显上升的5家,占10187%;明显9下降的15家,占32161%;趋势不稳定的26家,占56152%[5]。
并购失败或成功率低下的根本原因是并购风险中的人力资源整合。
科尔尼顾问公司在调查分析后也得出结论,并购的整个流程中处处充满风险,而并购整合构成了并购整个过程的最大风险,占总风险的53%以上[6]。
其中,最关键的是人力资源整合[7]。
有效的人力资源整合才能为并购企业奠定人才和组织基础,提高其并购成功的可能性。
二、并购企业在人力资源整合中存在的风险风险是指在特定的客观条件和特定期限内某个结果发生的可能的差异程度。
也就是当某个可能发生的事件发生后将导致的损失[8]。
并购企业的人力资源整合风险就是并购企业在对原企业的人力资源潜力挖掘、重新分配时所造成的失误和损失,引起了人才流失、错误裁员、留任员工的不稳定和各方的文化、价值冲突等问题。
1.人才流失风险由于担心在新企业中的适应问题,并购企业常常出现人才流失现象[9]。
据统计,有47%的高层管理人员在并购的第一年内会辞职,在三年内有72%会最终离开,在留下来的人中,大部分人不再忠于职守[10]。
人才流失给并购企业带来了两个方面的风险:一是自身效益的下降。
一方面,人才流失形成了大量的工作空位,使得有工作却无人干,特别是优秀人才的流失造成了并购企业人力资源的匮乏,竞争力下降;另一方面,人才流失后所形成的空位需要有新人来代替,这些新人的搜寻增加了企业的经营成本,导致企业效益下降。
二是强化了对手的竞争能力。
根据既得利益分割原理,普通群众,包括一般技术人员在企业的既得利益分割中处于劣势地位,因而企业并购带给自己利益损失的几率要小于其获取更大利益的几率,留下来博取这个利益的可能性更大;相反那些处于优势地位的既得利益者,面对并购给自己带来利益损失的几率,要远远大于巩固、特别是获取更大利益的可能性,因此,他们更倾向于离职。
优势利益者必然拥有优势技术或信息,即拥有优势地位或权力。
通过他的这些技术和权力或投身到对手企业或自己创业都会给企业带来巨大的竞争压力[11]。
2.错误裁员风险被并购的企业之间由于存在某些部门或功能的近似而需要合并、精简人员,当然还包括一些反对派和蓄意阻挠者、不履行职责者以及冗员等。
对人的考核是很难的一件事情,由于用人机制、考核指标体系等原因,可能存在着一个优秀的人才却没有优异的表现,或者优异的表现不被现行考核指标所容纳[12],从而出现优秀的人才反而是率先被淘汰下来的,而一些庸才甚至是对企业毫无用处的人却被留了下来的情况[13]。
如国有企业改革中,经常出现的是那些有能力、能在市场中创出一番作为的人淘汰下来了,而那些不适应市场的人反而留了下来。
著名的伊利集团在1997年重组时就出现过错误裁员,形成了蒙牛集团这个强大的竞争对手。
伊利集团在重组时辞掉了为公司打拼了20个年头的副总裁———牛根生。
在许多旧同事的帮助下,牛根生创立了蒙牛乳业集团,伊利集团的40多位管理人才和技术专家投身到公司中来,经过8年的发展,蒙牛集团已是全国第二大乳业公司,在好多方面已超过伊利集团,走向世界第一,给伊利集团形成了巨大的竞争压力。
3.留任员工的幸存者综合症“幸存者综合症”是指在裁员事件后留任员工对自己可能被裁掉的担忧而出现的各种反应,如愤怒、焦虑、怨恨、消极怠工、甚至自动辞职等。
正像“幸存者综合症”研究组织的首席专家、哥伦比亚商学院乔沃尔・布洛克勒教授所言:“幸存者会因能活下来而觉得幸运,但另一方面,与沉重的消极情绪相比,这种积极的情绪却微乎其微。
人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’,‘不幸也可能发生在我身上’”[14]。
Thornhill,Saunders&stead从态度和行为两个方面说明了并购后裁员的“幸存者综合症”,态度上主要表现有,不信任、负罪感、背叛、生气、憎恨、失去对组织的承诺等;行为上主要表现为更加小心谨慎、不愿冒风险或自由行动、旷工行为增加、关键员工寻求离职及较多的流动、工作业绩降低、生产效率降低等[15]。
在并购过程中,刚开始时,员工们一般都会产生自己是否在这次并购中被裁员的猜测,于是,为了保住自己的工作,有的员工开始互相攻击,有的员工积极寻找新的工作,从而降低了工作效率和积极性,甚至成为主动离职者。
而那些留任的幸存者也会由此产生挫折感、失落感、对管理层的不信任以及对自身未来的不确定感。
会不停地讨论自己的感受,讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会也因此浪费宝贵的工作时间。
美国Hudson学会2000年对全球32家拥有一万名以上员工的公司进行调查显示,经历了几年的裁员后,仅有34%的员工对公19司真正的忠诚,31%觉得无处可去而留在现公司, 27%的员工则计划在两年内离职,这无疑降低了企业运营效率。
4.文化整合风险并购是两个或两个以上具有不同文化背景、风格和企业精神的企业的重组。
合并之初的整合期必然存在着不同背景和风格文化的相互影响和冲突。
具体包括价值观的冲突、经营思想与经营方式的冲突、经营上的决策方式冲突、管理风格冲突、用人制度冲突等方面[16]。
这些冲突或影响必然在并购企业中留下印迹,并对新的企业文化产生深刻的影响,因此,须渗透、融合、改造而形成一种新的各方都认同,并代表并购企业形象的新型文化。
因此,并购企业的文化整合是企业并购后整合的关键因素之一。
调查研究表明,忽视企业文化整合在很大程度上导致了兼并的失败[17]。
所谓企业文化整合是指企业主动整合内外部资源,实现对多元文化环境与多元化员工的同化,建立起具有独特性、主动性、发展性和层次性特征的企业文化管理结构和体系,为企业谋取经济利益和社会效益提供一个良好的文化氛围[18]。
企业文化对内可以凝聚员工形成共同遵守和认同的价值观和信念,激发员工积极性,增强企业活力;对外可以扩大企业的社会影响,增强社会对企业文化和品牌的认同感,扩大市场,增进利润[19]。
三、并购企业人力资源整合内容构建从劳动价值论的角度看,由于活劳动是商品价值的唯一源泉,因而人才、人力资源整合是并购企业成功的关键[20]。
并购企业的人力资源整合就是在并购企业中,通过一定的方法、手段、措施引导组织的个体目标向组织整体目标靠近,从而改善组织成员行为规范,达到实现成员和组织目标双赢结果的一系列活动的总和[21]。
并购企业人力资源整合可以从规模、激励、管理和环境等四个方面进行整合内容的构建。
1.并购企业人力资源规模整合萨缪尔森和诺德豪斯认为,人力资源(包括劳动力的供给、教育、纪律、激励等)是推动经济增长的四个轮子之一[22]。
因此,任何生产都必须有劳动者的参与,并有人的要素与物的要素的适宜比例,即生产技术系数所要求的资本有机构成(C∶V)。
也就是说,人力资源规模可以在一定程度上代表企业规模,成为推动企业成长和扩张的基本要素[23]。
并购企业规模扩张的目的同样需要适宜的人力资源规模来彰显,因此,企业并购中需要对并购后的人力资源需求量进行有效的预测,确定合意的人力资源规模以保证企业发展的需要。
并购企业的人力资源规模整合就是在被并购的企业现有人力资源的基础上,确定企业现在和未来发展所需要的人力资源数量和结构。
影响企业人力资源需求量的因素很多,有企业的外部因素,如人力资源市场状况、社会政治经济文化环境以及行业特征等;也有企业内部因素,如企业规模、战略目标、技术状况以及企业文化等。