CSS-精准成本分析与控制教材(1天EIM)_20121106
CSO 2000成本控制体系的原理和应用
CSO 2000成本控制体系的原理和应用一、引言成本管理是企业管理的核心和生存的关键。
企业无论规模的大小、市场地位的优劣和行业的特性，都应该把成本管理放在重要的位置。
成本管理的目的不是单纯地把成本有形地降低下来，而是通过成本的运筹，无形地改善员工的素质，以点带面，达到提高其工作质量，争取第一次把事情做好的目的。
简单而言，成本运筹就是在企业建立有序的、规范的、可操作的和可持续改进的成本调控机制 - 成本控制体系，使成本管理效果的取得从一种偶然性变成是多种必然性。
如何建立成本控制体系，必须有类似于基于供应链质量管理体系建立的《ISO 9000质量管理体系标准》，这就是《CSO 2000 成本控制体系标准》（以下简称“《CSO 2000标准》”）。
《CSO 2000标准》是根据《泛系成本运筹学》理论所建立起来的一套面向供应链成本控制体系构建的规范性指引文件。
《泛系成本运筹学》是基于吴学谋先生等学者所创建的《泛系论》的基础上建立的成本管理理论科学。
它同时具体地吸收了系统论、控制论、计算机理论、数学等学科的精髓，创新地提出了“面向对象”和“多因多果”的成本管理方法以及“成本熵”的概念, 摒弃了传统成本管理基于会计准则以产品为核算对象的“多因一果”的成本管理方法。
《泛系成本运筹学》不仅批评性地继承了传统成本管理面对有形成本对象的控制方法，还发扬和扩展为面对无形成本对象的控制方法。
实践证明，企业管理效果的取得的充分必要条件是：第一是有科学的理论指导，第二是有可执行到位的制度和工具。
因此，《CSO 2000标准》是《泛系成本运筹学》理论的具体体现，而《CSO 2000 成本控制体系》（以下简称“CSO 2000体系”）是制度、《作业成本管理系统》软件是工具。
1、三个成本管理决策的核心问题一般而言，成本管理决策者有三个共性的核心决策问题：1）产品品种营销组合问题对多品种的企业而言，其产品组合决定了企业的整个成本结构：决定了采购的成本：品种决定了供应商；决定了质量成本：品种决定了对供应商、生产部门、销售部门和售后服务部门的质量保证过程；决定了生产成本：品种决定了产能组合、定额工时等；决定了销售成本：品种决定了市场推广政策和推广费用的预算；决定了资金成本：品种决定了流动资金的规模和固定资产的投入；决定了物流成本：品种决定了物流能力的配套；决定了人力资源成本：品种决定了人力资源的招聘、培训。
2024版制造业精益成本控制培训PPT课件
维护费用
为保持设备正常运转而发生的维 修、保养、更换零部件等费用。
提高设备利用率
通过合理安排生产计划、加强设 备维护保养等措施，提高设备利 用率，降低单位产品成本中的设
备折旧与维护费用。
能源消耗与环保支
能源பைடு நூலகம்耗
01
生产过程中消耗的电力、燃气、水等能源资源。
环保支出
02
为达到环保法规要求而发生的废水处理、废气治理、固废处置
定制化与柔性生产
随着消费者需求的日益多样化， 制造业需要向定制化、柔性化生 产转型。企业需要加强市场调研 和产品研发能力，快速响应市场 需求变化，提高生产灵活性和市 场竞争力。
THANKS
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建立持续改进机制，对成本控制 效果进行跟踪和评估，不断优化
成本控制方案。
成果展示及效益评估
成本降低情况
展示精益成本控制实施后，企业成本降低的具体情况 和数据。
效益分析
分析精益成本控制对企业经营效益的提升作用，如利 润率提高、市场竞争力增强等。
员工意识提升
评估员工对精益成本控制理念的认识和接受程度，以 及员工参与成本控制的积极性。
成本控制促使企业更合理 地分配资源，提高资源利 用效率。
精益成本控制目标与原则
目标
实现成本最小化、效 益最大化，提升企业 整体运营水平。
原则一
顾客导向，以满足客 户需求为出发点，提 升产品价值。
原则二
消除浪费，识别并消 除生产过程中的各种 浪费现象。
原则三
持续改进，不断优化 生产流程和管理体系， 追求更高效率。
供应商选择及评价体系建设
供应商选择标准
包括质量、价格、交货期、服务等多方面因素，确保选择到合适的 供应商。
成本费用控制精细化管理全案
弗布克精细化管理全案系列成本费用控制精细化管理全案（第2版）配套光盘王德敏编著北京目录第1章企业成本费用的构成 (5)1．1 人力成本 (5)1．1．1 人力成本构成分析 (5)1．1．2 人力成本预算管理制度 (7)1．2 研发费用支出 (11)1．2．1 研发费用支出构成分析 (11)1．3 生产成本 (12)1．3．1 生产成本管理控制制度 (12)1．3．2 生产成本核算管理办法 (16)1．4 采购成本 (21)1．4．1 采购成本构成分析 (21)1．5 物流成本 (23)1．5．1 物流成本管理控制方案 (23)1．6 质量成本 (24)1．6．1 质量成本构成分析 (24)1．6．2 质量成本管理控制方案 (26)1．7 销售费用 (34)1．7．1 销售费用管理控制办法 (34)1．7．2 销售费用使用报销方案 (39)1．8 管理费用 (41)1．8．1 管理费用支出审批规定 (41)1．9 财务费用 (43)1．9．1 财务费用构成分析 (43)1．9．2 财务费用管理控制方案 (44)第2章人力成本费用控制 (48)2．1 取得成本 (48)2．1．1 招聘成本控制方案 (48)2．1．2 人才测评费用预算流程 (54)2．2 开发成本 (54)2．2．1 培训费用管理控制办法 (54)2．2．2 员工教育经费使用规定 (60)2．3 使用成本 (62)2．3．1 员工加班费用管控办法 (62)2．3．2 员工制服费控制方案 (64)第3章研发费用支出控制 (67)3．1 研发设计费 (67)3．1．1 研发项目筛选方案 (67)3．2 工艺技术费 (68)3．2．1 技术改造费用控制方案 (68)第4章生产成本费用控制 (71)4．1 直接材料成本 (71)4．1．1 材料消耗定额管理制度 (71)4．2 直接人工成本 (80)4．2．1 劳动定员定额管理办法 (80)4．2．2 生产工人计件工资考核方案 (83)4．2．3 生产人员体检费用控制方案 (85)4．3 能源及动力费用 (86)4．3．1 能源消耗定额管理制度 (86)4．4 水电费与取暖费 (91)4．4．1 生产用水节约管理办法 (91)4．5 修理费 (93)4．5．1 车间维修费用控制方案 (93)4．6 劳动保护费 (95)4．6．1 劳动保护用品管控制度 (95)4．6．2 劳动保护费使用控制方案 (100)第5章采购成本费用控制 (102)5．1 订购成本 (102)5．1．1 采购价格审议方案 (102)5．1．2 采购付款控制方案 (107)5．2 维持成本 (111)5．2．1 存货持有成本控制方案 (111)第6章物流成本费用控制 (114)6．1 运输成本 (114)6．1．1 物流企业运输成本控制方案 (114)6．1．2 销售企业运输费用管理规范 (116)第7章质量成本费用控制 (120)7．1 预防成本 (120)7．1．1 质量培训费控制方案 (120)7．2 鉴定成本 (124)7．2．1 检测设备校验费控制方案 (124)7．3 内部损失成本 (126)7．3．1 废品损失费控制方案 (126)第8章销售费用控制 (128)8．1 销售人员薪资报酬 (128)8．1．1 销售人员薪资控制方案 (128)8．2 业务费用 (129)8．2．1 销售折扣费控制方案 (129)8．2．2 销售人员差旅费控制制度 (130)第9章管理费用控制 (135)9．1 办公费 (135)9．1．1 办公费支出控制方案 (135)9．1．2 纸张消耗费用控制方案 (138)9．2 交通费 (139)9．2．1 交通费控制方案 (139)9．3 绿化费 (141)第10章财务费用控制 (143)10．1 利息支出 (143)10．1．1 利息支出控制方案 (143)10．2 其他财务费用 (145)10．2．1 汇兑损失控制方案 (145)附：弗布克已出版图书书目 (148)第1章 企业成本费用的构成1．1 人力成本1．1．1 人力成本构成分析企业人力成本（以下简称为HR 成本）是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、教育、培训、使用、管理、医疗、保健、福利等各项费用。
《成本管理》讲义(成本预测、成本决策、成本控制)
二、目标成本的分解 （一）企业总体目标成本的分解
与基期盈利水平 直接挂钩分解法
难点
各产品目标销售利润 率随企业总体盈利水 平同比例变化。
然后，利用 “倒扣测算法” 即可确定企业 总体的目标成 本以及个产品 的目标成本
它的理论依据是：只要 各产品加权平均的销售 利润大于或等于计划期 企业总体的目标销售利 润率，就可以实现企业 的目标成本规划。
某企业只生产一种产品,预计单价为2000元, 销售量为3000元,税率为10%,成本利润率为 20%.要求： (1)预测该企业的目标成本。 (2)若该产品由A、B、C、D、E、F六种零部件 组成，利用评分法各零部件的累计得分分别 为：4、3、2、4、1、1， 分解目标成本。
（3）若该产品由三个工序加工而成，相关 的成本结构资料如下表所示，分解目标成本。
同理，材料价格的变动对产品成本的 影响，计算公式如下：
材料价格降低影 材料价格 材料费用 = × 响成本的降低率 降 低% 占成本的%
在材料消耗定额变动的情况下，材料 价格变动影响成本的降低率
材料价格 材料消耗 材料费用 × (1) × 占成本的% 降低% 定额降低%
在材料消耗定额和材料价格同时变 动对成本降低率的影响:
预测计划期甲产品成本的总降低率的计算 过程如下:
材料消耗定额和 =[1-(1-5%)(1-2%)]×58% 材料价格同时变动 影响成本的降低率 =40. 02%
劳动生产率和平 均工资变动对产 =[1-(1+10%) ÷(1+15%)] ×25%=10. 87% 品成本的影响率
产量、变动性制造费用对产品成本的影响率:
(3)按产品制造过程分解目标成本
成本项目 直接材料 半成品 直接人工 制造费用 合 计 一 工序 目标成本 286.9×80% =229.5 286.9×12% =34.43 286.9×8% =22.95 286.9 二工序 目标成本 382.5×75% =286.87 382.5×15% =57.37 382.5×10% =38.3 382.5 三工 序 目标成本 450× 85% =382.5 450× 10% =45 450× 5% =22.5 450
成本管控精益策划方案
成本管控精益策划方案
成本管控精益策划方案是指根据精益管理原则来制定和实施成本管控计划的方案。
精益管理是一种管理哲学和方法论，旨在通过消除浪费、提高效率和质量来实现持续改进和成本节约。
下面是一个成本管控精益策划方案的基本步骤：
1. 确定目标：明确成本管控的目标，例如降低成本、提高利润率或优化资源利用等。
确保目标明确、具体可衡量。
2. 识别价值流程：对组织内的各个业务流程进行分析，识别出价值流和非价值流。
价值流是指能够为客户创造价值的活动，非价值流则是无关紧要的、浪费的活动。
3. 分析价值流程：对识别出的价值流程进行详细分析，找出其中的浪费和瓶颈。
常见的浪费包括等待时间、运输时间、库存积压等。
4. 消除浪费：根据浪费的分析结果，制定相应的改进措施，采取措施去除或减少浪费。
例如，通过优化生产线布局、改进物料供应链等方式来降低等待时间和库存积压。
5. 建立绩效指标：制定适当的绩效指标来衡量成本管控的效果。
例如，成本降低率、产品质量提升程度、交付时间缩短等。
6. 持续改进：成本管控是一个持续改进的过程，需要不断监控和优化。
定期评估绩效指标，发现问题并制定改进计划，以实现持续的成本节约和效率提升。
在执行成本管控精益策划方案时，需要全员参与和积极支持。
同时，还可以借助信息技术工具来辅助数据分析和监控，以提高成本管
控的效率和精准度。
css成本体系标准
css成本体系标准
CSS（成本体系标准）是一种用于评估和计算企业成本的方法。
CSS成本体系标准由国际管理会计师学会（ICMA）开发，并于1986年首次发布。
其目的是为了提供一种能够进行有效比较和分析企业成本的方法，从而帮助企业做出更明智的决策。
CSS成本体系标准的特点包括：
1. 分类体系：CSS将企业成本划分为三个主要分类，即制造业、商业和服务业。
每个分类下都有特定的成本项目，例如材料成本、人工成本、制造费用等。
2. 标准化计量：CSS使用标准化的计算方法来确定各个成本项目的值。
这包括确定各项成本的计算基准和单位，并使用一致的计算公式。
3. 管理概念：CSS强调成本管理的重要性，并提供了一些管理工具和技术，如成本预算、成本分析、成本控制等，以帮助企业有效管理和优化成本。
通过使用CSS成本体系标准，企业可以更好地理解和分析其成本结构，从而更好地管理和控制成本。
它还可以帮助企业进行成本比较和绩效评估，从而帮助做出更明智的决策。
企业精细化成本管理书籍
企业精细化成本管理书籍成本管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战，如何有效地控制成本成为企业管理者关注的焦点。
为了帮助企业实现精细化的成本管理，下面将介绍几本值得阅读的企业精细化成本管理书籍。
1. 《精细成本管理》这本书由美国学者罗宾·库珀和罗伯特·S·卡普兰合著，被公认为是成本管理领域的经典之作。
书中详细介绍了精细成本管理的概念、方法和实践，通过案例和实例向读者展示了如何在企业中实施精细成本管理，提高企业的效益和竞争力。
这本书深入浅出的风格，使得读者能够轻松理解和应用其中的管理理念和方法。
2. 《成本管理实务》这本书由王建芬教授撰写，是国内成本管理领域的经典教材之一。
书中系统介绍了成本管理的基本概念、方法和工具，包括成本的分类与计算、成本控制的方法和手段、成本核算和成本预算等。
通过具体案例的分析和讲解，读者能够了解到企业成本管理的实际应用和解决问题的方法。
这本书内容丰富，通俗易懂，适合广大企业管理者和财务人员阅读和学习。
3. 《企业成本管理与降本增效实战指南》这本书由谢文贵和许秋晖合著，是一本面向实战的成本管理指南。
书中从企业管理的角度出发，介绍了如何进行成本管理和降本增效，包括成本管理的基本原则和方法、成本的管理和控制、成本的分析和优化等。
通过实例的分析和讲解，读者能够了解到如何在企业中实施成本管理，提高企业的盈利能力和竞争力。
这本书注重实践应用，为企业管理者提供了实战指南和解决问题的思路。
4. 《成本管理的核心方法和实践》这本书由李晓杰和胡卫东合著，是一本系统介绍成本管理核心方法和实践的著作。
书中从成本管理的概念、方法和实践出发，深入剖析了成本管理的核心要点和关键技术，包括成本计算与核算、成本控制与优化、成本预测与决策等。
通过案例和实例的分析，读者能够全面了解成本管理的实际应用和解决问题的方法。
(成本管理)CSS综合成本分析报告
（成本管理）CSS 综合成本分析报告WMC 综合成本管理分析报告一、引言从 2001 年 7 月至 12 月，WMC 输入了这六个月的成本数据。
输出的主要表格有：1.2.3.4.5.6.7.8.9.份）；10.11.12.13.根据以上的数据表和图，作出以下WMC2001 年下半年的成本分析和2002 年成本管理持续改进的要求。
目的是：1.评估WMC 目前的成本结构状况；2.指出WMC 目前的成本管理存在问题；3.提出WMC 改进成本管理的建议和目标。
以下的分析是基于 2001 年下半年的生产经营情况（见表 T1-1，表T1-2）：表T1-1表T1-2二、WMC 目前的成本结构状况诊断1.部门成本结构分布（见表 T2-1）表T2-1 三大部门资源结构分布表（单位：元）注：部门每个百分点=3321550/100%=33215.50加权平均计算举例，3196013*20.05%+3149646*17.48%+3159165*17.05%+3257794*17.03%+3263628*15.91%+3903051*10.28%生产部 ==16%3196013+3149646+3159165+3257794+3263628+3903051结论：从以上加权平均总和 88%看，营业部、生产部、配套部是 WMC 资源占用最大的前三个部门，共计2,922,964元（=月平均总额 3321550*88%）。
因此，WMC 的成本控制重点主要在这三个部门。
由于营业部占总运营成本（不含原材料成本）的64%，为第一位，因此这三个部门的控制重点应在营业部。
2.资源成本结构分布（见表 T2-2）表T2-2 资源成本结构分布表（单位：百万元）注：资源每个百分点=18.46/100%=18.46 万元结论：从以上加权平均看，直接材料、销售费用、直接费用是前三大费用，由于 WMC 是每半年和有长期合作关系的供应商签定固定价格的采购合同，因此直接材料费用不会有很大的控制空间。
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2.3 广州本田的成本控制(2)
主要成本对象
零部件/原材料标准成本 产品生 产成本 直接人工标准成本 制造费用标准成本 质量预防成本 质量 成本
管理 产品研发 生产准备 制造过程 销售/售后 工具
目标 成本 法
关键控制点
质量鉴定成本
质量内部故障成本 质量外部故障成本 效率预防成本
TQM
效率 成本
效率评审成本 非正常效率损失成本 正常效率损失成本
直接人工费用
效率成本
制造费用
资金占用成本
投入的角度
产出的角度
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额 产品纯生产成本: 材料费用 人工和其他费用 管理不善成本: 质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本 183.49 14.58 15.33 平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 比例 100% 84.82% 80% 4.82% 3.62% 1.68% 0.92% 1.02% 9.94% 0.79% 0.83%
会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要 而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入 的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不 善成本。
2.1.2 会计标准的局限性–说明
损益表（Income Statement）
销售收入 减：销售/制造/主营业务成本 减：管理费用 销售费用 财务费用 ……
XXX
3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法
2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争 架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价 格下降30%，从而使丰田保持竞争力。 例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开， 找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。 丰田的此项成本因此大幅降低了40%。 例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不 同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。 例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢 制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替 代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防 锈和增强耐用性的长期目标。 例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实 施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约 180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些 供应商的价格最具竞争力。
3、在不该花的成本里面：
什么是管理不善成本？
因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程） 其他浪费
丰田汽车公司定义的七大浪费
产品缺陷 过量生产 过量库存 等待时间 无效运输 低效工序 错误动作
目录
一、成本控制的基础 二、精准成本核算 三、精准成本分析与控制
一、成本控制的基础
1.1 基本概念 1.2 企业价值链成本的构成状况 1.3 精准成本控制思想
1.1 基本概念
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 成本和费用的定义 客观的多因多果成本产生过程 产品成本的两种定义 质量成本的构成 效率成本的构成 资金占用成本的构成
效率成本
销售地区/客户成本 人力资源成本 风险成本 资金占用成本
安全成本
环保成本
1.1.3 产品成本的两种定义
顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成 本，不应含有企业管理不善的成本。 企业定义：产品成本是生产产品的所有资源 的支出，包括企业管理不善的成本。 丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必 要的最少量的设备、材料、零件和工作时间 的部分，都是浪费。
3.1.2 产品纯成本的控制方法
在指标方面： 1）制定直接材料的标准成本和标准数量； 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时； 3）制定间接（制造）费用的标准成本。 在措施方面： 1）严格的供应商管理：原材料成本控制； 2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制； 3）精益生产体系（Lean Production）：全面生产管 理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等； 4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制； 5）日本丰田汽车CCC21成本控制。
精准成本分析与控制
国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 《CSS成本体系标准》创始人 《成本运筹与控制学》创始人 《唯对象主义哲学》创始人
林俊
三大热身问题
1、企业成本控制对象是什么？ 2、在企业总成本里面：
哪些是该花的成本？ 哪些是不该花的成本？ 哪些是质量损失成本？ 哪些是效率损失成本？ 哪些是资金占用成本？ 哪些是风险损失成本？ 哪些是安全损失成本？
不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的 三大管理不善成本。体现在： 1) 零缺陷 -> 削减质量成本； 2) 快速响应、均衡化、同步化 -> 削减效率成本； 3) 零库存与柔性生产 -> 削减资金占用成本。
产品制造成本的基本构成
产品纯生产成本 直接材料费用 产 品 制 造 成 本
质量成本 管 理 不 善 成 本
产能剩余或浪费-> 效率损失成本
新产品设计不符合市场要求-> 风险损失成本
存货跌价损失-> 风险损失成本
应收帐款-> 资金占用成本 应收帐款坏帐-> 风险损失成本
从成本控制角度看精益生产
精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括 快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产； 推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。
XXX XXX XXX XXX
……
税前利润 减：所得税 税后利润
XXX XXX XXX
2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果
生产直接材料 生产直接人工 生产制造费用 管理费用 销售费用 财务费用 作业成本 产 品 成 本
2.2 WMC公司的成本核算-生产部/车体装配科-1
资源项目 直接工资 （人工小时） 成本对象 WMC100/M1 WMC125/M4 WMC150/M6 质量成本/预防成本 质量成本/内部故障成本 效率成本/非正常效率损失成本 效率成本/正常效率损失成本
全面采购成本
产品制造成本
营销成本
供应链
制造链
销售链
企业价值链
1.3 精准成本控制思想
管理分结果管理和过程管理。 精准成本控制思想 = 顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜
1、顺瓜摸藤
2、顺藤摸瓜 DAPDCI PDCA
二、精准成本核算
2.1 传统成本管理的局限性 2.2 WMC 成本核算案例 2.3 广州本田的成本控制
IE LP
资金占用
材料/半产品/成品占用
财务
三、精准成本分析与控制
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 产品纯生产成本 质量成本 效率成本 资金占用成本 全面采购成本 销售地区成本
3.1 产品纯生产成本
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 产品纯成本的控制方法 新产品开发的价值工程VE 日本丰田汽车CCC21成本控制方法 产品物料清单(BOM)管理
-> -> -> -> -> -> ->
质量损失成本 资金占用成本 资金占用成本 效率损失成本 效率损失成本 效率损失成本 效率损失成本或质量损失成本
说明： -> 表示对应产生的成本
其它管理不善成本
人员的高流动率-> 人力资源成本 安全事故-> 安全损失成本
碳排放-> 环境损失成本
管理上不协调->效率损失成本 投资失误或盲目扩张-> 风险损失成本
1.1.1 成本和费用的定义
费用定义：从投入角度核算的被消耗的资源； 成本定义：从产出角度按照经营成果进行相关 费用的汇总。
பைடு நூலகம்
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
资源
生产直接材料费 生产直接人工费 生产制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
作业
增值作业 非增值作业
成本对象
产品成本 质量成本
2.3 广州本田的成本控制(1)
主要成本对象
产品研发 零部件/原材料标准成本
关键控制点
生产准备 制造过程
管理 工具
目标 成本法
产品生 产成本
质量 成本 冗余 成本
直接人工标准成本 制造费用标准成本 质量鉴定成本
TQM IE LP
质量内部故障成本
制造过剩的浪费 人员过多的浪费 设备负荷率低的浪费 生产运转率低的浪费
3.1.4 新产品开发的价值工程VE(1)
价值工程 在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有 必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。 - 产品是否设计了不必要的功能？ - 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？ - 如何降低产品的重量？ - 是否可以去除任何非标准化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？
2.2 WMC公司的成本核算-生产部/车体装配科-2
资源项目 废品 次品 半成品占用利息
成本对象 质量成本/内部故障成本 质量成本/内部故障成本 资金占用成本
2.2 WMC公司的成本核算-成本核算举例（1）
假设： 80工人 x 每月工作25天 x 10小时/天 = 20000人工小时/月 总直接人工 = 10万元 单位小时人工费 = 100000/20000 = 5元/小时
1.1.5 效率成本的构成(1)