伊利：把经销商变成配送商
伊利的创业历程具体内容资料
伊利的创业历程具体内容资料郑俊怀，现任黑龙江红星集团食品有限公司董事长，有中国“乳业教父”之称。
原内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长。
下面店铺就为大家解开伊利的创业历程，希望能帮到你。
伊利的创业历程“我想当记者，因为酷爱写作，读书时就发表过作品;我想当律师，因为我哥哥就受人迫害含冤离去，更想替老百姓伸张正义，可是这两个梦想都没有实现。
要么不做，但认准的事，豁出命都要做到底，这是我骨子里的东西。
”一心想当记者、律师的郑俊怀，1975年莫名其妙地搞上了企业，在农场当了4年革委会副主任兼副书记，养猪养鸡打井修路挖渠，使出浑身解数却落了个领导不满、部下有意见，憋着一肚子气搬家走人时，全部家当只有一对木箱、一堆炭、一堆烧火柴。
“我总在折磨自己，总给自己找不是(毛病)，总穷折腾，总不满足。
那么多坎坷，每当过不去时，想想92岁的老娘安详地做针线，一下子就平静了。
老娘在炕上轻轻地摸我的胳膊和脸，惟有这种感情是最真的。
”郑曾经对一位记者说。
之后的郑俊怀干上了招待所所长，蹬三轮接站、炸油条，白天他采购、洗菜、当服务员，深夜对付了晚饭，再点钱算完当天的账，把敌敌畏洒在炭上熏苍蝇。
终于回家了，在台阶上点根太阳牌香烟，已到晚上12点。
以3个月不见家人的代价，郑俊怀换回了招待所的红火，得到了“他是个干事的人”的评价。
但这段经历在郑俊怀看来，却是其在企业生涯中最宝贵的3年。
“那时，我始知企业管理、成本核算、质量和服务。
”“如果时光倒流，我们可以在1982年的呼市发现至少500家比回民奶食品厂更大更好的企业。
但为什么只有伊利成为了行业老大?这和郑俊怀‘炸油条的那股劲儿’是分不开的。
”资深投行人士王吉舟在回顾这段历史时说。
1982年，郑俊怀第三次服从分配，到了当时农垦系统最差的企业——红旗牛奶厂(伊利的前身)任副书记，后任厂长，从那时起的郑俊怀，跟今天的身份似乎才开始挂上了号。
而这一干，就是22年。
1992年，邓小平南巡讲话春风吹到内蒙古时，红旗牛奶厂已在郑俊怀手里成了呼市农垦系统最好的企业——回民奶食品总厂，他组织班子去深圳考察并在当地作了实施股份制的决定。
伊利乳制品冷链物流分析及对策
伊利乳制品冷链物流分析及对策作者：张涵袁欣忆来源：《科学与财富》2018年第12期摘要：随着经济的快速发展，人们生活水平的提高，消费者的食品消费观逐渐转向多元化，更加注重食品安全。
其中，对乳制品的需求也越来越多，为保证乳制品的新鲜营养，满足消费者全方位的需求，乳制品冷链物流应运而生。
伊利是我国著名的乳制品生产销售企业，其销量之所以居高不下，就得益于伊利的冷链物流。
通过本文，我将对伊利乳制品冷链物流的发展现状及整体环境进行分析，针对目前所存在的问题提出了对策，以达到伊利冷链物流的经济效益和社会效益。
关键词：伊利公司；冷链物流；乳制品；解决措施一.伊利背景概述内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商。
伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的具有清真特色的伊利集团“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。
目前我国的冷链物流不是非常的完善，设备不齐全，价格相对较高等问题约束着冷链运输的发展。
伊利集团的产品全部由内蒙古向外运输，运输方式耗时耗力，运输成本昂贵。
二.冷链物流发展现状2.1.我国冷链物流发展现状2.1.1冷链物流需求增幅加快近年来，我国食品行业发展迅速，食品冷链物流行业迎来了较大的发展空间，以肉制品，速冻食品，乳制品等为代表的冷链食品发展较快。
以乳制品为例，乳制品包括液态奶，各种奶粉和其他乳制品等。
快速增长的乳制品行业为冷链物流带来了巨大的需求。
一般情况下，生产出来的鲜奶都需要运至乳品厂进行加工，属于鲜度要求严格的商品，每天都要配送，如果运输不当，会导致牛奶变质，造成重大损失，所以说，高质量的的冷链物流运作对乳制品行业发展具有至关重要的意义。
运营管理方案伊利
运营管理方案伊利一、引言伊利集团是中国最大的乳制品生产企业之一，拥有丰富的产品线和广泛的市场覆盖。
在竞争激烈的市场环境中，伊利需要不断改进运营管理，提高效率和质量，以保持竞争力。
本文将从运营管理的角度出发，提出一个全面的运营管理方案，以促进伊利集团的可持续发展。
二、SWOT分析1. 优势（1）品牌知名度高：伊利是中国乳制品行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和美誉度。
（2）产品线丰富：伊利拥有丰富的产品线，涵盖奶制品、乳饮料、冰淇淋等。
（3）研发实力强：伊利在乳制品研发方面拥有雄厚的实力，不断推出新产品。
（4）渠道广泛：伊利的销售渠道覆盖全国各地，拥有较强的市场网络。
2. 劣势（1）生产效率低：部分生产线的效率较低，需要提高生产效率。
（2）产品质量波动：部分产品的质量波动较大，需要加强质量管理。
（3）成本控制不足：部分环节的成本控制不够，需要降低成本。
（4）市场竞争激烈：乳制品行业市场竞争激烈，需要不断创新以保持竞争力。
3. 机会（1）市场需求增长：随着人民生活水平的提高，乳制品市场需求增长迅速。
（2）品牌影响力提升：可以通过产品创新和营销活动提升品牌影响力。
（3）技术进步：可以借助技术进步提高生产效率和产品质量。
（4）国际市场拓展：可以通过国际化战略拓展海外市场。
4. 威胁（1）相关政策变化：政府相关政策的变化对企业的经营造成一定的影响。
（2）潜在竞争对手：随着市场开放，可能会有国外大型乳制品企业进入中国市场。
（3）原材料价格波动：原材料价格波动对成本有一定的影响。
（4）风险管理不足：可能面临风险管理不足带来的风险。
三、运营管理优化方案1. 生产管理优化（1）提高生产效率：优化生产线布局，引进先进的生产设备和管理技术，提高生产效率。
（2）质量管理提升：建立严格的质量管理流程和标准，加强质量监控和检测，确保产品质量稳定。
（3）成本控制：优化供应链管理，降低采购成本和物流成本，提高生产效益。
（4）节能减排：推广节能减排技术，降低能源消耗和环境污染。
伊利纯牛奶促销方案
竭诚为您提供优质文档/双击可除伊利纯牛奶促销方案篇一：伊利牛奶营销策划方案（伊利牛奶营销策划方案专业:姓名:学号:时间:年月日伊利牛奶营销策划方案一、公司介绍伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利）经过近十几年的发展已成为我国乳品行业市场占有率最高的企业，并且龙头的领先优势越来越明显。
伊利独占鳌头，其资产规模、产品产量、销售收入等均列首位。
从行业发展入手，借助swoT战略分析法，对影响伊利发展的优势、劣势、机会和威胁等内生因素和外生因素进行综合分析，研究适合伊利发展的战略。
（一）伊利实业集团股份有限公司发展现状伊利实业集团股份有限公司成立于1993年经过十多年年的快速发展，目前发展成为国内乳品行业的龙头企业。
利用swoT模型分析伊利目前内部的主要优势与劣势，以及面临的机会和威胁，以期对伊利制定科学的发展战略有所启示。
（二）产业内部优势与劣势分析1、伊利内部优势（s）(1)奶源优势。
奶源基地是乳业生产的第一车间，伊利地处中国最大的牛奶输出地—内蒙古，天然地拥有优质而丰富的奶源，这一优势很难被其他企业超越。
伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，拥有优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。
(2)管理优势。
伊利采用以技术为依托的精确管理理念，要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商，加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。
伊利在国内率先提出sQs奶站标准管理体系的概念，力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理，以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。
在对经销商的选择上，伊利有一套严格的筛选和评估标准，保证经销商的基本素质。
在业务合作中,每月度／季度／年度会对经销商的合作进行阶段评估，尤其对经销商的进、销、存管理上，全面实现了电子信息化进行及时跟进。
伊利的营销策略分析
伊利的营销策略分析伊利作为中国乳业的领军企业，一直以来都以其独特的营销策略赢得了消费者的青睐。
以下是对伊利公司营销策略的分析。
首先，伊利注重品牌建设。
伊利多年来一直积极推进品牌建设，通过持续不断的市场宣传和广告推广，成功塑造了伊利这一知名品牌。
伊利的品牌形象以“健康、安全、科学”为核心，符合现代人们对食品的需求和关注点。
同时，伊利还加强了品牌的文化内涵，通过体育赛事赞助、慈善捐赠等社会活动，提升了品牌的社会责任感，赢得了消费者的认可。
其次，伊利注重产品创新。
伊利始终保持着对产品创新的高度重视，不断研发新品种、新口味，满足消费者的多样化需求。
伊利推出了一系列具有独特功能和特点的产品，比如低脂奶、高蛋白奶、婴幼儿营养奶粉等，深受大众喜爱。
同时，伊利还注重安全和质量控制，建立了完善的从供应链管理到生产环节的质量控制体系，为消费者提供高品质的产品。
再次，伊利注重渠道和营销方式的创新。
伊利与各大零售商保持良好的合作关系，利用多个销售渠道，将产品推广到更广阔的市场。
伊利更加注重线上销售渠道，通过与电商平台合作，开展网络营销，拓展了消费者的购买渠道。
此外，伊利还通过各种促销活动和营销手段，吸引消费者，激发购买动机。
最后，伊利注重建立良好的客户关系。
伊利通过建立会员制度，为粉丝提供个性化的服务和优惠，增强客户的忠诚度。
同时，伊利还积极回应客户的反馈和建议，及时解决问题，增强了消费者对伊利的满意度。
综上所述，伊利公司的营销策略在品牌建设、产品创新、渠道创新以及客户关系方面有着明显的优势和特点。
通过不断创新和优化策略，伊利能够在竞争激烈的市场中保持领先地位，赢得消费者的信任和支持。
成都伊利乳业采购模式
成都伊利乳业采购模式介绍成都伊利乳业是中国著名乳制品生产企业，以其高质量的产品和先进的采购模式而闻名。
本文将介绍成都伊利乳业的采购模式，包括其基本原则、流程和技术支持。
采购模式的基本原则成都伊利乳业的采购模式遵循以下基本原则：1.供应链合作：成都伊利乳业与供应商建立长期合作关系，共同发展，实现互利共赢。
2.质量优先：成都伊利乳业对供应商的产品质量有严格要求，只选择质量可靠的供应商。
3.效率与透明度：成都伊利乳业通过采用现代化的采购系统，确保采购过程高效且透明。
4.灵活性：成都伊利乳业注重灵活应对市场变化，根据需求调整采购计划和数量。
采购流程成都伊利乳业的采购流程包括以下几个主要步骤：1.采购需求确认：根据市场需求和销售预测，确定产品的采购需求。
2.供应商选择：通过市场调研和评估，选择合适的供应商或厂商。
3.询价与协商：与供应商进行谈判，洽谈价格、交货期和其他合作条件。
4.合同签订：达成一致后，签订正式合同，确保双方权益。
5.采购执行：按照合同的约定，执行采购计划，确保及时交货。
6.供应商绩效评估：对供应商的交货质量、服务态度等进行评估，建立供应商绩效档案。
7.供应商管理：与供应商保持良好的沟通和合作，共同解决问题，推动持续改进。
技术支持为了提高采购效率和透明度，成都伊利乳业采用了一些现代化的技术支持工具：1.供应商管理系统：通过供应商管理系统，成都伊利乳业可以实时查看供应商的信息、合同和采购记录。
2.电子采购平台：成都伊利乳业与供应商建立了电子采购平台，方便供应商在线提交报价和订单。
3.数据分析工具：通过数据分析工具，成都伊利乳业可以对采购数据进行分析和预测，为决策提供支持。
4.实时通讯工具：成都伊利乳业与供应商之间使用实时通讯工具，加强沟通，提高响应速度。
结论成都伊利乳业的采购模式以供应链合作、质量优先、效率与透明度以及灵活性为基本原则。
通过严格的采购流程和现代化的技术支持，成都伊利乳业确保了采购的高效性和质量可靠性。
伊利产品及渠道
伊利产品及渠道伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五⼤事业部组成，全国所属分公司及⼦公司130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、⽆菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。
伊利主要产品及伊利产品商超渠道价格(单位：元)：⾼端奶营养舒化奶（4.0/250ml），⾦典⽜奶（5.0/250ml）⽜奶类纯⽜奶(2.4/250ml)，⾕物奶(4.0/250ml)，早餐奶(2.4/250ml)乳饮品优酸乳(2.0/250ml)，果之优(3.0/250ml)，味可滋(2.5/250ml)液态奶⼉童⽜奶⼉童乳饮品QQ 星⼉童成长⽜奶(3.0/190ml)，QQ 星⼉童⽜奶(2.0/125ml)，QQ 星⼉童乳饮品(5.0/500ml)，学⽣奶(10.0/500ml)冷饮巧乐兹、冰⼯⼚、伊利牧场、佰⾖集，(1.0-2.5/只)婴幼⼉配⽅奶粉⾦领冠系列（盒装41-57/400g,听装103-163/900g），⾦装系列（盒装30-45/400g,听装90-100/900g），孕妇系列（盒装30-40/400g,听装75-125/900g），普装系列（盒装21/400g,听装51/900g），全优系列（盒装28-37/400g,听装73-78/900g）成⼈奶粉强化配⽅听盒（14/400g），⾼钙奶粉（盒装24/400g,听装65/900g），营养奶粉（20/400g），⾖奶粉系列（16/640g）奶粉悠闲奶⾷品奶⽚（10.0/160g）酸奶优品嘉⼈瓶装(4.0/200g)畅轻益⽣菌盒装(13.5/800g),瓶装(10.5//580g)果粒酸⽜奶⼤果粒系列(8.0/390g)，复合果粒系列(9.5/390g,7.0/260g)基础酸⽜奶ABLS 益⽣菌系列(14.5/800g，6.4/450g,14/1250g)，尚补坊系列（14.5/1250g,10.5/950g，6.5/450g）餐饮系列倍冠系列(13.0/460ml)奶酪早餐奶酪（18/180g ）、QQ 星⼉童奶酪（14/140g ）、妙芝新鲜奶酪（4.5/100g ）、奶酪（33/180g ）伊利液态奶事业部：现有液态奶产品营销渠道模式：⽬前，液态奶销售的主流渠道和新型渠道交叉混杂，通过分销渠道内部管理资源的整合，传统中间分销渠道与订奶模式以及电⼦商务模式的多元整合。
伊利串货管理规定
伊利串货管理规定第一章总则第一条为严肃市场营销纪律，维护市场秩序，加强销售渠道管理，保护各市场经销商及销售商、特约销售商的利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于劲牌公司所有产品。
第三条窜货是指未经劲牌公司许可，经销商或其下属销售商、特约销售商跨规定区域销售的行为;窜货事件分为跨区域窜货和区域内窜货两种类型。
跨区域窜货是指不同经销商经销区域之间发生的窜货行为;区域内窜货是指同一经销商经销区域内发生的经销商、销售商及特约销售商之间的窜货行为。
第四条货物流向管理不善问题是指收货数量不足20件（10-19件〉的行为。
第五条一般性窜货是指一个月内收货数量在20件以上、50件以下(含20、50件)的行为。
第六条恶性窜货是指经销商或其下辖销售商、特约销售商故意涂改批号20件以上且低于公司指导价（低于被窜货市场同等批发价格)，或收货数量较多(50件以上)，又或是在短时期内（三月内达两次及以上）经常性的批量的、屡教不改的窜货行为。
第二章窜货预防第七条各地经销商及销售商、特约销售商要慎重选择销售渠道，严把发货关，严格把握好价格和数量关，控制好销售渠道，防止货物外流，要求各地经销商及销售商、特约销售商做好发货登记，并对其发出的每批货物做好识别标记，营销经理和城市主管监督执行;省级办事处及销售部督察管理部不定期进行抽查、检核。
第八条经销商及销售商、特约销售商收到每批货物或发出的每批货(5件及以上）都要求作详细记录，并及时收集整理，以有效分析、控制和管理本经销区域内的货物流向。
第九条销售部督察管理部根据各市场反馈回来的信息对窜货情况做出深入研究，根据需要及时更新预防方法，并以不定期、不通知等抽查形式对各市场货物流向情况进行了解和检核。
第三章举报及调查第十条发现窜货:经销商、销售商、特约销售商或营销经理、城市主管、销售代表发现本市场或区域有窜货情况发生。
第十一条购买凭证:一般性窜货被窜方市场或区域必须购买货物至少20件作为物证（要求附收货单据凭证)，恶性窜货必须收购至少20件（涂改批号）或51件（未涂改批号〉作为物证（要求附收货单据凭证)。
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伊利：把经销商变成配送商
2010-08-17 16:35:40
"与许多国外的品牌以及上海等地的冰淇淋企业比起来，伊利并不是很幸运。
在创业过程中，伊利没有一个几千万人口的庞大市场给其撑腰。
这也决定了伊利在营销策略上，从一开始就必须征战全国，向消费水平较高的沿海及内地大中城市开拓市场，扩大自己的市场份额。
除此之外，别无选择。
"伊利冷饮事业部总经理吴建国一开始就强调了自己所处的劣势。
于是，扛着绿色草原的旗帜，伊利在国内一路驰骋。
如今，伊利已经在京、津、沪三大城市建立了自己的分公司，取得了良好的市场效果。
目前，伊利在全国的销售网络基本形成。
除了消费比较成熟的华南、东北、华中等区域，伊利着力拓展华东、西南和西北等区域。
公司在全国500 多个地级以上城市建立了产品销售网络。
"控制两端带动中间"
在1997年、1998年，伊利采用的经销商模式对于中小企业基本上是适中的，经济快捷的。
但当市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利冷饮的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。
吴建国心里清楚如果不改变原有的销售模式，扩张将只是一句豪言壮语。
于是，从去年下半年，吴就悄悄开始了对伊利冷饮事业部的营销渠道进行全面整合：由过去产品从企业到一批，一批到二批，然后到终端的营销模式转变为控制两端，带动中间的营销模式。
重新定义了客户概念，做出了一级配送、二级强化、决胜终端的决策。
即不再像过去那样，只将一级批发商作为消费者，而是把二级批发商，最终消费者都纳入其中，将一级批发商变成配送商，以此思路来开展今年的市场营销。
整个冷饮事业部按照这种调整思路对没有调整过的地区分销通路进行全面的整合，对已调整过的市场分销通路将进一步深化改革，不断完善。
吴对记者强调，当伊利的规模扩大后，经销商的模式就是伊利的发展受到遏制，经销商变成配送商后，原来一级批发商的高风险、高回报，就变成无风险，稳定的回报，从而避免了同一个厂家和不同厂家的经销商之间可能相互压价的情况。
厂家则可以利用原来一级批发商的配送能力和网络影响，直接把握市场。
"经销商之间的竞争就成了厂家与厂家的竞争，这就对企业实力提出了更高要求，整合系统需要高超的市场管理能力，开发能力，运作能力，综合调配能力。
这也正是别的冰淇淋厂商无法复制伊利集团的。
"吴的这一策略使得伊利冷饮即使在旺季期间，主打产品的发货量一直保持订购量的80% ，形成了全年伊利冰品都处于供不应求的局面。
终端：管理到二级批发商
许多消费者都会强烈地感受到一个事实：只要能卖冰淇淋的地方就要看到伊利。
终端形象的建设吴当然是下了大功夫的。
"终端是营销抢占的重点，谁占领了终端，谁就抢占了市场，就拥有了明天的市场。
大卖场自不待言，C 类店和社区的铺市和陈列是重中之重。
要让消费者买到你的产品，就必须让消费者看到你的产品，伊利冷饮事业部的雄心是'只要能卖冰淇淋的地方，就要有伊利。
'"这一点，吴建国果然做到了。
另外，建立高效的营销队伍启动市场是冷饮事业部全体人员的共识。
目前伊利的销售人员已经分布到了全国各地，在营销模式上，伊利采用的是360 度整合营销战略。
即从商誉、消费者、通路、形象、包装、产品和视觉等6个方面挖掘企业和产品都有的因素，并通过各种媒体加以传递。
伊利冷饮在缩短通路环节上"精耕细作"，把不同区域不同年龄消费者的需求了解透彻，减少了中间环节，压缩流通时间，提高效率的重要措施。
伊利今年在浙江市场上取得突破性进展就是成功运用了企业制定的营销战略。
浙江是一个很具潜力的市场，但是多年以来，浙江本地品牌牢牢占据着市场，伊利冷饮事业部在运用了正确的营销策略后，今年终于取得了突破性的进展，配送商的分销站已覆盖整个浙江地区，伊利在浙江的市场争夺战可以形容为"强龙力压地头蛇".浙江市场销售人员加强与一级经销商进行沟通，使双方找到共同方向，顺畅的贯彻营销意向。
对于二三级通路的建设整合，首先保证市场区域的全面有效的覆盖，而后再考虑配送和服务的有效性。
事实上，正是管理到二级批发商的运行模式保证了伊利冷饮的旺销。
所谓管理到二批，就是伊利自己的销售人员直接对二批商进行销售、促销、服务和管理，保证二级商的充分利益，同时维护价格秩序和物流秩序。
管理到二批避免了由于总经销个人因素造成的产品截流，成为伊利决胜终端的保证。
伊利冰品同时为此建立了一套完整的销售管理制度。
这种运作方式的建立参照了药品营销成熟的专业化管理模式。
目前，经销商职能配送化和管理到二级批发商的运作模式在冰品界乃至消费品领域都是比较超前的。
伊利冰品在北京的二批商大约有2000多家，伊利只选择了能够覆盖全市40000 多个零售终端的200 家二批，最后精简到130 家左右。
选择目标二批对于厂家有两个好处：一是用较少的管理成本就可以覆盖全市场；二是目标二批与非目标二批存在一个竞争关系，目标二批必须努力铺货，并且要遵循厂家的价格秩序和物流秩序，否则就可能被其他二批商取代。
选择目标二批对于二批商也有两个好处：首先是利益集中化，100多家二批分流伊利的大物流，获取过去2000家二批的利益；其次是目标二批直接享受到厂家的促销政策、销售奖励和销售服务。
一般来看，即使是精简过的目标二批商在数量上也不是个小数目，在管理上对销售人员的专业素质和技能要求更高，同时对企业专业管理和系统管理的要求也相应增强。
为了推行管理到二批的运作模式，伊利冰品首先培训自己的销售人员，同时制定了严格的系列管理制度，包括月工作计划总结、周工作计划总结和日拜访日记等，并把计划的落实情况计入考评项目。
吴认为，伊利与其通过自己的经销商与其他厂家的经销商竞争，不如率先亲自与其他厂家或其经销商直接竞争，也就是把各厂家经销商之间的竞争转化为伊利与其他厂家或其经销商的竞争，自然会获取明显的竞争优势。
这种观念转变对于伊利那些很有实力的经销商来讲是非常困难的。
几乎所有的人第一反应是："伊利这不是要取缔我们吗？"
为此，伊利在2000年11月的全国经销商会议上用了1 天的时间阐述这种转变的由来。
这次会议的主题是："合作——竞争——大未来"，会议上伊利将经销商确定为合作伙伴，通过合作共同竞争，实现双赢。
面对白热化的竞争环境，经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。
经销商转化为配送商的意义在于，伊利将承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。
作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。
为了保证配送商的积极性，伊利对完成或超额完成配送任务的配送商给予完成任务奖励和超额任务奖。
事实上，2001年伊利的经销商转变为配送商后，都得到了比较满意的收入。
经销商职能配送化后，伊利冰品既发挥了经销商的配送能力和网络影响力，又可遏制经销制的局限性，直接掌控和疏通下游渠道，维护物流秩序和价格秩序，避免了源自经销商之间的恶性砸价和窜货现象。
到目前，仍有许多地方厂家已经无力跟随伊利的渠道促销。