8第八章 标杆管理
标杆管理的原理流程与实践
标杆管理的原理流程与实践标杆管理（Benchmarking）是一种管理方法，通过与同行业或同类公司进行对比，了解其业务流程和绩效指标，从中寻找最佳实践并加以引进，以提高自身的绩效和竞争力。
标杆管理的原理流程主要包括目标确定、数据收集、数据分析、比较学习和实施改进等环节。
在实践中，标杆管理可应用于各个层面和领域，从组织管理到生产流程、市场营销、人力资源等。
标杆管理的原理流程如下：第一步：目标确定在进行标杆管理之前，需要明确管理目标。
标杆管理的目标通常是提升企业核心竞争力和绩效，可以是降低成本、提高质量、增加利润、提高客户满意度等。
企业需要明确目标，并对标杆管理的范围和深度进行规划。
第二步：数据收集数据收集是标杆管理的核心环节。
企业需要收集与目标相关的数据，包括自身公司内部数据和外部标杆公司的数据。
数据可以通过内部调研、市场调查、问卷调查等方式收集。
同时，也可以通过咨询公司、行业协会、市场报告等渠道获取外部数据。
第三步：数据分析数据分析是对收集到的数据进行整理和分析的过程。
针对不同的目标，可以采用不同的数据分析方法，比如统计分析、SWOT分析、对比分析等。
通过数据分析，可以了解自身绩效状况，并与标杆公司进行对比，找出差距和问题。
第四步：比较学习比较学习是标杆管理的核心环节之一。
通过比较学习，企业可以了解标杆公司的最佳实践和成功经验，识别出自身的优势和不足。
可以通过直接参观标杆公司、深入交流、分享经验等方式进行比较学习。
同时，也可以借鉴其他行业的成功经验，并进行创新应用。
第五步：实施改进实施改进是标杆管理的最终目的。
在比较学习的基础上，企业需要制定改进计划，并逐步实施。
改进计划应具体、可量化、可操作。
可以通过设定指标、优化流程、提升技术、培训员工等方式进行改进。
同时，需要制定监控和评估机制，以确保改进效果的实现。
标杆管理的实践可以应用于各个层面和领域，以下以几个典型应用领域为例进行说明。
1.组织管理：标杆管理可以用于改善企业的管理运作。
标杆管理的含义和实施步骤
标杆管理的含义和实施步骤1. 引言标杆管理是一种管理方法，旨在通过对比和学习最佳实践，改进组织的业务流程和绩效水平。
本文将介绍标杆管理的含义和实施步骤。
2. 标杆管理的含义标杆管理是指通过与同行或行业内其他组织进行比较，找到并学习最佳实践，以改进自身的业务流程和绩效水平的管理方法。
通过与标杆组织进行对比，可以识别出自身组织的优势和劣势，并采取措施改进。
3. 标杆管理的实施步骤标杆管理的实施可以分为以下几个步骤：3.1. 确定标杆组织首先要确定与自身组织进行比较学习的标杆组织。
标杆组织可以是同行业内的优秀组织，也可以是其他行业类似业务的领先组织。
选择标杆组织时，应根据自身组织的特点和需求来确定。
3.2. 确定比较指标在与标杆组织进行比较时，需要确定一些关键的指标来进行对比。
这些指标可以包括财务指标（例如收入、利润）、业务指标（例如市场份额、客户满意度）以及运营指标（例如生产效率、员工福利）。
根据组织的需求和目标，选择适当的指标。
3.3. 收集数据在进行比较时，需要收集标杆组织和自身组织的相关数据。
这些数据可以包括财务报表、绩效指标报告、客户调研结果等。
通过收集和分析数据，可以获得与标杆组织的比较结果。
3.4. 进行对比和学习根据收集到的数据，进行对比分析，找出自身组织的优势和劣势。
同时，学习标杆组织的最佳实践，了解其成功之处和经验教训。
通过对比和学习，可以获得改进的思路和方法。
3.5. 制定改进计划在对比和学习的基础上，制定改进计划。
根据自身组织的优势和劣势，确定改进的重点和目标。
制定具体的措施和行动计划，并落实到日常的管理和运营中。
3.6. 实施和监控将改进计划付诸实施，并定期进行监控和评估。
通过监控，可以及时发现问题和改进的需要，并采取相应的措施。
实施和监控是标杆管理的关键环节，需要持续关注和改进。
4. 总结标杆管理是一种通过与标杆组织比较和学习，改进自身业务流程和绩效水平的管理方法。
通过确定标杆组织、确定比较指标、收集数据、进行对比学习、制定改进计划、实施和监控等步骤，可以实施标杆管理并取得改进和提高的效果。
标杆管理概念
标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理
的对象应当是某行业或某方面的
佼佼者。因为只有这些行业中优 秀的领军者才能指引行业的发展
专利数量而不注重其转化，也将会为企
业造成巨大的损失。因此标杆管理应当 尽量系统，不可断章取义。
方向，最大可能的为企业提供借
鉴优势。
启示总结
4、可以借鉴其他行业经验。行业之间的
管理具有不同特点。但管理的核心是相 通的。某些行业先进企业的经验是不可 复制的，但不同行业的经验有时却可以 加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、
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3.按信息搜集方法不同 分类ຫໍສະໝຸດ 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理
3.管理标杆管理
4.战略的标杆管理 5.最佳实践的标杆 管理
实施过程
1. 项目规划：
组成标杆交流管理团队； 设计制定工作程序； 界定标杆交流项目的范畴； 确立目标； 确立标杆交流伙伴的标准； 找出标杆对象； 制定资料收集计划； 团队内部交流新的信息/及时通报领导 小组。
按内容不同分类
按信息搜集方法不同 分类
1. 按标的的不同分类
1.内部标杆管理
企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或 下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀部门和员工的 标杆管理,即内部的标杆管理,使整体实力跃上一个新台阶。
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2.竞争标杆管理
同一行业的竞争对手和优秀者 要想取得市场竞争优势,就必须关注同一行业的优秀者和 竞争对手,学习和借鉴他们先进的管理方法
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2. 资料收集（内、外部）：
依照资料收集计划汇收集资料； 评估资料分析结果并确定候选伙伴； 制定资料收集方法；
内部试用所制定的方法；
选拔并联系最佳实践的合作伙伴； 甄别评估交流伙伴；
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
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标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
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公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理实施的基本步骤
标杆管理实施的基本步骤简介标杆管理是一种管理方法，旨在通过学习和借鉴行业内最佳实践，帮助组织提升业绩和效率。
本文将介绍标杆管理实施的基本步骤，并提供一些实用的方法和建议。
步骤一：明确目标和范围在开始标杆管理的实施之前，需要明确目标和范围。
这包括确定所要提升的关键指标，确定参照对象（标杆），以及确定实施的范围和时间。
•确定关键指标：根据组织的特定需求，确定需要改善的关键指标，比如成本、质量、交付时间等。
•确定参照对象：选择行业内表现出色的组织或项目作为参照对象，这些组织或项目应该具有你希望达到的目标。
•确定实施的范围和时间：确定实施标杆管理的具体范围和时间计划，以确保计划得以顺利执行。
步骤二：收集数据和信息在实施标杆管理之前，需要收集相关的数据和信息，以便与参照对象进行比较。
•收集内部数据：收集组织内部的数据和信息，包括关键指标的历史数据、业绩报告等。
•收集外部数据：收集行业内其他组织的相关数据和信息，以便与自身进行比较和分析。
步骤三：分析和比较在收集到足够的数据和信息后，可以进行分析和比较。
这可以帮助组织识别自身的差距，并确定改进的方向。
•分析数据：对收集到的数据进行仔细分析，查找潜在的问题和机会，识别关键问题和瓶颈。
•比较和对比：将内部数据与外部数据进行比较，与参照对象进行对比，找出差距并确定改进的目标。
步骤四：制定改进计划根据分析和比较的结果，制定改进计划。
这个计划应该包括明确的目标、详细的行动步骤和时间计划。
•设定目标：根据分析结果和组织的需求，设定可以实现的目标，并确保目标是具体、可衡量的。
•制定行动步骤：确定达成目标所需的具体行动步骤，并将其细化为可执行的任务。
•制定时间计划：为每个行动步骤设置截止日期，确保计划得以按时执行。
步骤五：执行改进计划执行改进计划是实施标杆管理的核心步骤。
在执行过程中，要确保每个行动步骤得以顺利执行，并及时调整计划。
•落实责任：将每个行动步骤分配给相应的责任人，确保每个任务得到落实。
实施标杆管理的步骤
实施标杆管理的步骤什么是标杆管理？标杆管理是指以行业内的最佳表现者作为标杆，通过比较和学习，不断改进和提升企业自身的管理水平和绩效。
它可以帮助企业找到自身的优势和不足之处，从而提出改进和创新的方向。
为什么要实施标杆管理？实施标杆管理有助于企业提升自身的竞争力和盈利能力。
通过学习和借鉴行业内的最佳实践，企业可以更好地发现并解决问题，提升效率，降低成本，提高顾客满意度和产品质量，增强市场竞争力，实现持续的改进和发展。
实施标杆管理的步骤1.明确目标：在实施标杆管理之前，企业需要明确自身的目标和需求。
这些目标可以包括提高效率、降低成本、提高产品质量、改善客户满意度等。
明确目标可以帮助企业更好地定位和选择参照的标杆。
2.选择标杆：选择适合自身实施的标杆是非常重要的。
企业可以通过市场调研、行业比较和竞争对手分析等方式来确定参照的标杆。
选择标杆时需要考虑标杆的可信度、可行性和适用性，以及与企业自身的相似性和差异性。
3.收集信息：收集和整理与标杆相关的信息是实施标杆管理的重要步骤。
这些信息可以包括标杆企业的管理经验、组织架构、工作流程、关键绩效指标等。
通过收集信息，企业可以更好地了解标杆的成功因素和经验，为自身的改进和创新提供依据。
4.比较和分析：比较和分析是实施标杆管理的核心步骤之一。
企业需要将自身的绩效和实践与标杆进行比较，找出差距和优势，并分析其原因。
通过比较和分析，企业可以更好地发现问题和挑战，从而提出改进和创新的方向。
5.制定改进计划：基于比较和分析的结果，企业需要制定改进计划。
改进计划应该包括具体的改进目标、实施步骤、时间表和责任人等。
制定改进计划时需要考虑企业的资源和能力，并与相关部门和人员进行充分的沟通和合作。
6.执行和监控：执行和监控是实施标杆管理的关键环节。
企业需要按照制定的改进计划进行实施，并对改进的效果进行监控和评估。
在执行和监控过程中，企业需要及时进行调整和纠正，确保改进的目标得到有效实施和达成。
标杆管理的定义
标杆管理又称“基准管理",其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进"。
标杆管理是创造模版的工具,它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：又称为“泓冰标杆环”。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接,形成持续改进、围绕“创建规则"和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环.立标-—有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作.对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法—-剪刀思维法剪刀思维法:是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
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根据上述回答，企业可以着手变更实际的流程(其实就 是制定改革行动计划书)。这些改变通常会显著而剧烈，甚 至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改——企业 可能会为花费心血进行标杆管理活动却只实行微小的改革 而丧气。但无可否认，企业进行再造的确需要相当的时间 和资源的配合才能完
第二阶段：理清学习主题与方向
标杆管理模型的第二个阶段是确认标杆管理信息的使用者以 及他们的需求，从而明确界定标杆管理的主题。在决定主题时很 重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果 有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素(critical success factors，CSF)。只在这样，企业投入资源来从事标杆管理才才有 意义。 为了厘清所谓的关键成功因素，我们有必要对企业现行的作 业流程进行充分了解，并且已有各部分的绩效衡量指标可作为检 讨的依据，从而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项， 来进行学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，若学习的主题为 人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该继续界定 究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度 或是人员的训练方式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议 题数目也不宜太多，一次标杆管理计划通常以四个子议题为上限， 因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题 更能达到学习的效果。
标杆管理的定义
1
2
•被肯定为 针对 •被承认为
3
•行业翘楚 •世界级 •最佳作业典范代表 •——
4
•实行组织比较
为了•进行组织改善 •赶上或超越行业最佳作业典范 •设定产品/流程目标 •建立优先顺序、标的、目标
•组织
的 •公司 •机构
一些 •被认定为
5 •持续的 •不断的 以 •长期的 •—— 与
标杆管理模型
学习型组织
1 6 开出“处方” 并付诸实践 5 收集标杆 管理资讯 4 准备 2 理清学习主 题与方向
3
组建标杆 管理团队
锁定最佳 典范企业
标杆数据库
第一阶段：准备 “好的开始是成功的一半。”标杆管理的本质 在某种程度上就是扩大学习者的视野，因此事前让全 体员工跳出“现状”的局限，为标杆管理做好准备是 非常重要的。在本阶段，标杆管理的关键就是在企业 内部就即将开始的活动形成共识。
标杆管理
管理
决策
计划
组织
领导
控制
竞争优势
经营趋势
一．标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运 动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定 义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者 相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了 全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获 利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份 额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日企业 学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析 比较，施乐弄清了这些公司的动作机理，找出了与佳能等主要对手的 差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成 效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和 处理低值货品浪费的大问题上，同亲应用标杆管理方法，以交付速度 比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个径营同类产品的公司逐 一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年 节省低值品费用数千万美元。 从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内 持续改进、质量控制、.流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业 再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
三．标杆管理的步骤
施乐公司的罗伯特· 开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理 活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤： 1 ．计划 A 确定对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2 ．分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3 ．整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4 ．行动 A 制实行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5 ．完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆
2．预测。标杆管理的资讯，不仅可以被用来评估市场现况或是预测市场潜力， 而且也可以为以下事项提供资讯来源：竞争对手的经营动向、产品和服务发展的趋 势、消费者行为模式等等。 3．创意。大规模标杆管理活动的一项主要优点，就是让个人有机会接触到新 产品、新工作流程，以及管理公司资源的新方式。通过这种接触，大家就有可能突 破思考惯性的局限，发现新的经营方式。 4．产品／流程比较。标杆管理活动收集的产品或流程资讯通常可以作为一种 标准，用来与自己的类似产品或服务作个比较。 5．设定目标。虽然很多组织实际上并不准备达到行业翘楚的水准，但却可以 利用标杆管理资讯来建立特定的产品或流程目标。卓越公司所订的标准，往往就代 表最顶尖组织所能达到的水准。因此，参照他们所订的目标，企业就能够激励员工 不断努力改善，以加速提升绩效。
本章教学目的、重点及难点
教学目的 教学重点 掌握标杆管理的概念 ② 了解标杆管理的程序
① ① ② ③
教学难点
① ②
标杆管理的概念 标杆管理的程序 标杆管理的特点 标杆管理的误区 标杆管理的起源
第八章 标杆管理
一．标杆管理的起源 二．标杆管理的作用 三．标杆管理的步骤 四．标杆管理的类型 五．标杆管理的误区 六．标杆管理的关键成功因素 七．标杆管理的案例
标杆管理的作用（下）
4 ．有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与 轻重缓急。在与标杆进行比较的过程中，能够帮助组织发 现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所 占权重，并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最 先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。 5 ．为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的 行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长，为我所 用。作为竞争的最佳指导，标杆管理在优化企业实践，提 高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进 成效。 6 ．在组织面临下滑之时及时提供预警。“前车之鉴， 后车之师”，作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境 可以为组织提供警示，防止组织重蹈覆辙。
组织绩效
战略规划
成本、营业收人、生产指标、品质指标
短期或长期计划；规划的流程
标杆管理：是什么？不是什么？
标杆管理是
• 持续的流程
• 提供宝贵资讯的调查流程 • 向他人学习的过程；实事求是的
标杆管理不是
• 只此一次的事件
• 提供简单答案的调查流程 • 抄袭和简单模仿
观念搜寻 • 需要一定的耐心和精力 • 一项利器，提供几乎能改善一切 企业活动的任何资讯
第五阶段：收集标杆管理资讯
一旦决定好最佳典范企业后，接下来的步骤就是进行学
习资讯的收集。在这个阶段，标杆管理团队必须熟练掌握各 种资讯收集技巧，更关键的是要选择正确的资讯收集途径。 一般来说，资料收集的方法有电话访谈、问卷调查、报刊杂 志、互联网、现场观摩等等。
当资料收集完毕后，必须对所得到的资料进行整理以
第三阶段:组建标杆学习团队
在确定标杆管理主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定 标杆管理团队应该要如何组成。首先，最基本的原则是必须要有 在这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。其次，由于规划、 推动一个标杆管理计划需要相当的时间和心力投入，因此还必须 考虑团队成员在时间安排上能否与标杆学习活动相配合。再次， 企业应多方考虑团队成员专长、技能的多元化及互补性，以防未 来在遭遇困难时，都能通过团队成员的集思广益来解决问题。最 后，成员还必须具备其他不可或缺的人格特质，例如，行动力十 足，乐意参与标杆管理调查并且有良好的沟通技巧与团队合作精 神等等。 企业决定了标杆管理团队组成之后，就必须安排外界的标杆管 理专家来训练公司内的员工，使他们都能了解基本的标杆管理模 型。以便日后在实际运行时，能让全体员工了解标杆管理团队在 做些什么，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习的氛围。
• 迅速简易之事
• 一个流程用语；一阵心血来潮
的狂热
二．标杆管理的作用（上）
1．有助于组织博采他人之长为我所用。随着经济全球化的发展 以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，速度是企业获胜的 关键。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失 败和错误。在这个竞技场上，不断有个体被淘汰；当然，也会留下 几个更加强壮的幸存者。他们之所以能够幸存下来，就在于他们善 于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。 2．有助于正确认识到，与优秀的组织相比，自己究竟做得怎么 样。标杆管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供 了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆· 卡特先生曾说： “通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效水应当达到而 且可以达到什么水平，同时也明明了组织目前的绩效水平与我们应 该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差 距。” 3 ．有助于组织确认自己的优势与劣势。在与基准标杆进行比较 时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。
为什么要进行标杆管理
战略规划 制定短期及长期计划
预 测
创 意 设计目标
预测相关企业领域的趋势
功能性学习：突破思考局限 参照最先进的作业方式而建立绩效目标
产品／流程比较 与竞争对手或最佳典范企业作比较
1． 战略规划。企业要想保证战略规划，就必须充分了解市场、竞争对手的
可能活动、产品或服务的最新技术、财务需求，以及客户基础等等(这张清单可以 一直列下去)。对于这些活动，标杆学习是一项极为实用的工具，它可以让企业在 上述这些学习领域收集到相关的资讯，从而能由更务实的方向来塑造经营战略，或 者至少能认清在某些市场中经营的风险。