李宁战略转型
李宁品牌的营销策略及分析.pdf
李宁品牌的营销策略分析经济管理系2010级物流管理班王瑶201050571（一）品牌重塑，勇于求变。
最近，李宁公司管理层为了扩大市场份额，在年轻的90后这一块大蛋糕上分的一份份额，在营销策略上，勇于求变。
例如，新标识设计思路就是为了顺应年轻消费群体、特别是“90后”不断求变的心理而设计的。
而关于重塑的诱因在于，李宁公司为了应对竞争环境的变化，在品牌重塑的同时，李宁决定在在一线城市亮相，并与耐克等国际品牌正面展开争夺。
同时，加快国际化发展是李宁公司本次品牌重塑的另一个重要目的，“先打造国际品牌，再开拓国际市场。
这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。
”分析：在品牌上，李宁总被耐克跟阿迪达斯压抑；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。
跟着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的难堪地步。
加上金融危机的袭击，活动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。
2009年3月，市场霸主耐克封闭了独一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收进降落2%，利润同比降落95%。
不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻找到一片新的市场。
与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如本人另辟一片新的天地。
李宁大胆进行品牌重塑，但是没有抓住重塑的技巧，反而“赔了夫人又折兵”。
（二）李宁--"轻资产运营"模式：：所谓"轻资产运营"模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。
"轻资产运营"模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。
李宁基本上采取了耐克的"轻资产"运营模式。
首先，从商业策略与营销看，根据公告，李宁在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。
李宁公司的品牌战略转型及建议
牌均 取 得 了不 俗 的业 绩 ，李 宁也 夺 回了市 场 份额 第 二 的位 置 。进 入２ ０ １ ０ 年 ， 中 国体 育用 品市 场 增 长 幅度 降 至 １ ５ ％。 李 宁作 为 中 国 体 育 品牌 的领军 企业 ，更 是跌 至谷 底 。笔者认 为 主要原 因如 下 ： １ ． 品牌 定位 偏 差 。相 比主要 竞 争 对 手 ，李 宁并 没 有 占据 有 利
感 。 而李 宁不 断 提 价 的举 动使 得 产 品的 性价 比不 断失 去 ，销 售 收 入下 降。 ’ 公 司２ ０ １ ０ 年 三季 报 显示 ，李 宁 该年 度 年 收入 增 幅低 于 过去 ｌ ０ 年复合 年均 增长 ３ ０ ％以上的水 平 ，仅增 长 １ ３ ％。 三 、李 宁公 司未来 发展前 景 建议
的标 识 和 口号 。并 对 品牌 形 象 、目标人 群 、产 品定 位 等 做 了相 应
于 差 异 ，差 异 才 能 够 与 强者 抗 衡 。 如果 从 趋 同 的 战 略 中走 出来 ， 实 施差 异战 略 ，从 另 一个 角度打 造唯 一就很 容 易引爆 市场 。
３ ． 国 际化 战 略 。李 宁 “ 品 牌 国 际化 、市 场 中国化 ” 的战 略导 致 他 们并 没 有深 入 国外 本 土市 场 ，也 没 有融 入 他们 的文 化 。海 尔 能 够数 十年 如一 日地 在美 国市 场 深耕 ，推 出适 合 当地市 场 的产 品 ， 而 李 宁 只是 单 纯想 要利 用 这些 市 场 实现 品 牌 国际 化 ，却 不放 下 身 段 ，这 当然 是不 现实 的 。
２ ０ ０ ８ 年１ 月 。李 宁在美 国波 特 兰的设 计 中心开 始投 入运 营 。同
年８ 月 ，李宁 在北 京 奥运会 上 点燃 主火 炬 ，一飞 冲天 。极 大地 提高
李宁公司战略现状分析及决策建议
李宁公司战略现状分析及决策建议学院: 经济管理学院专业与班级: PMBA1班姓名: 彭乾任课教师: 陈永东提交日期: 2015年2月10日目录1、中国运动服装产业环境分析 (1)1.1、中国运动服装产业的市场成长性与市场发展前景 (1)1.1.1、成长性分析 (1)1.1.2、市场发展前景 (2)1.2、中国运动服装产业的市场结构 (3)1.2.1、卖方角度 (3)1.2.2、买方角度 (4)1.2.3、总结 (5)2、运动服装行业的价值链分析 (5)2.1、运动服装行业价值链的盈利模式概览 (5)2.1.1、运动服饰行业的供应链分析 (5)2.1.2、制造商的盈利模式（OEM） (5)2.1.3、分销商的盈利模式 (6)2.1.4、品牌商的盈利模式 (6)2.2、品牌商的盈利模式分析 (6)2.2.1、提高产品品质 (6)2.2.2、速度取胜 (6)2.2.3、加大品牌投入 (7)2.2.4、设立体验中心 (7)3、李宁公司陷入困境的原因 (7)3.1、表象——财务困境 (7)3.2、表象——运营问题 (8)3.2.1、运营成本控制不够高效 (9)3.2.2、存货周期长，资金风险大 (10)3.2.3、渠道变革问题 (10)3.3、根源——战略失误 (11)3.3.1、品牌转型失败 (11)3.3.2、目标消费者群定位不准确，消费群老化 (12)3.3.3、多品牌战略失误 (12)3.3.4、宣传战略模糊 (13)3.3.5、专业化不足 (13)4、TPG应对之道的得与失 (13)4.1、TPG的主要措施 (13)4.2、TPG的实际效果 (14)4.3、价值与局限 (14)5、走出困境的决策建议 (14)5.1、战略选择 (14)5.1.1、SWOT分析 (14)5.1.2、公司层战略 (15)5.2、关键价值活动 (16)5.2.1、重塑品牌形象 (17)5.2.2、渠道策略的改进 (17)1、中国运动服装产业环境分析1.1、中国运动服装产业的市场成长性与市场发展前景1.1.1、成长性分析根据国家统计局全国经济普查数据显示，过去的10年中，纺织、服装行业主营业务收入持续稳步增长，2014年市场规模较2005年扩大到4倍规模，预计到2025年前后，市场规模能够再翻一番。
战略失败案例-李宁90后战略
当李宁公司把目标客户应锁定为 “90后”，
问题就来了：李宁品牌固有的精神内涵和
“90后”的个性特征差异实在太大。
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分析问题所在
以前穿李宁，是一种光荣，根本原因是李宁 为国家做出的巨大贡献，以及在体育运动中表 现出来的精神深深印刻在一代人的心里。（去 李宁化绝对是一种错误。）
李宁产品一直以来给消费者的印象就是款式 较为保守，消费群体多集中在二、三线城市， 平均消费者年龄为35至40岁。
战略失败案例
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李宁的90后战略
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故事要回到6年以前……
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李宁logo、广告语，与生俱来的”山寨”5/27
impossible is Nothing没有不可能
与阿迪达斯口号雷同
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2010年6月30日，李宁启动品牌 重塑，高调宣布更换新Logo和 Slogan
现在倒好了，凭着自己的作死，强行将自己拉到和安踏 匹克一档 现在90后独生子有钱，都去买耐克阿迪，没什么钱的 直接匹克，安踏。只有有钱又有情怀的80后才去买李 宁了，然而他广告又主打个90后，彻底把想买的80后 的情怀摧毁了 喜欢李宁原来的标志，改了后，再也没买过了 价格太黑，水军太傻X，活在梦里
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然而，重新定位后的目标群体锁定的却是
“90后”，设计风格都是迎合90后的，没有
兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流
失。
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分析问题所在
而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国 外大牌，并不愿意花钱购买国内品牌。显然， 李宁在转型后陷入到了一个两面不讨好的尴尬 境地。
价值链视角下企业财务战略实施研究——以李宁公司为例
Liaoning Economy为适应市场发展需求，财务管理目标的定位发生了变化，从企业利润最大化转变为企业价值最大化，建立新型财务战略理论的需求以及将价值链管理思想引入企业财务管理的重要性愈发重要。
一、基于价值链的企业财务战略的内容及制定方法价值链理论主要可拆分为内部价值链管理、纵向价值链管理、横向价值链管理，其中相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润。
财务战略旨在谋求企业资金均衡有效的流动、实现企业整体战略。
基于价值链的企业财务战略是将财务战略落脚点转移至价值与价值活动分析，将战略管理、信息管理以及价值链管理有机结合，生成的新型财务管理模式。
1.基于企业内部价值链的企业财务战略的制定方法。
制定该战略需拆解企业内部各个价值活动，进行内部活动成本与非成本因素管控，如在“研发—采购—生产—销售”过程中，采购环节中需搜集上游企业价格信息并控制采购数量，应考虑物品质量、其供货能力以及企业间的价值链联盟关系等传统会计决策所不予考虑的因素。
2.基于企业外部价值链的企业财务战略的制定方法。
制定该战略应以自身为企业群的中心向上、向下考虑，考虑整个企业群的共赢。
上游企业以采购环节与内部价值链连接，企业需设定合理采购数量以及成本预算，与供应商建立稳定且长期的合作关系，保证上游价值实现最大。
下游企业以销售与服务环节与内部价值链连接，需扩大消费群体，增加客户忠诚度而实现企业增值。
3.基于企业竞争对手的企业财务战略的制定方法。
制定该战略应比较自身与竞争对手的价值实现，了解竞争对手的竞争优势或经营战略后对自身的财务战略加以改进，如调整差异化战略或成本领先战略。
二、李宁公司价值链视角下企业财务战略的实施李宁（中国）体育用品有限公司是国际领先的本土体育运动品牌公司，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络，采取多品牌业务发展的策略，在聚焦自有核心李宁品牌的同时，与各不同品牌合作联名。
李宁公司发展战略分析
李宁公司发展战略分析内容简介：创始人回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。
本文使用波特五力模型、SWOT分析法，分别对李宁公司的外部环境、2012年战略转型失败进行分析，用以研究李宁公司的发展战略。
关键字：李宁公司；波特五力模型；SWOT分析法；发展战略一、李宁公司的简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
雇员6000余人。
2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。
首先是客户群丢失，销售额下降。
高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361度等国内品牌蚕食和压缩。
然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。
2011年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%，2012年公司业绩继续恶化，亏损19.79亿、关店1800多家。
李宁陷入严重的危机。
2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。
二、李宁波特五力模型分析（一）新进入者的威胁体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪达斯等占据着高端是市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。
在中低端市场，对品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。
李宁三任CEO的苦辣变局
李宁三任CEO的苦辣变局作者：暂无来源：《经理人》 2015年第3期李宁三任CEO的苦辣变局正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
2015年1月，李宁公司发布业绩预报，2014财年预亏额不超过8.2亿元。
这是李宁公司连续第三年出现亏损，其中2012财年亏损约19.8亿元，2013财年亏损3.9亿元。
李宁公司称，其亏损的原因是，实施于2012年7月启动的变革计划所需的前期投资，以及先前清理渠道库存而减少发货，呆账拨备及其他开支也增加了亏损的金额。
李宁公司由创始人李宁在25年前创立，于2004年6月在香港上市。
李宁公司如其创始人李宁一样极具传奇色彩，曾被国人引以为傲。
从创立之始至2010年，李宁公司一直保持高速增长态势，业绩于2010年达到巅峰，营业额达94.78亿元，成为国产体育用品品牌“老大”。
自此，李宁公司开始每况愈下，荣光难现，2014年上半年成为5家上市体育品牌中唯一亏损的公司，并在市场洗牌中被竞争对手安踏超越。
在李宁公司的发展历程中，至目前已历经陈义红、张志勇、金珍君3位CEO。
陈义红独立后做了中国动向公司的老板。
而张志勇于2012年7月离职，其职由金珍君接任。
2年多后的2014年11月，金珍君亦离职。
张志勇和金珍君都高举变革大旗，但最后都黯然收场。
其间，创始人李宁两度出山“救火”。
他还需要“三出宫”吗？也许，李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
在中国市场环境发生剧变的背景下，正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
可以说，李宁公司是中国很多传统企业在新市场环境下的典型缩影，它所经历过的很多事情是中国很多传统企业正在经历或将要经历的事情。
有网友叹道：“李宁是多么值得回忆的一个品牌啊！可惜啊！”曾被广泛赞誉、25岁的李宁公司难道真的老了吗？看看李宁公司变革中的那些事，你是否躺着也“中枪”了？张志勇：主导战略转型张志勇从陈义红手中接过李宁公司管理权，成为李宁公司的第二任CEO。
对李宁公司转型“90后”失败的思考
2014年26期总第765期凭借北京奥运会的声望,在整个2009年,李宁公司新增店铺率达到13.8%,销售额更是超越阿迪达斯,成为国内体育市场的第二名。
2010年7月，李宁公司推出品牌重塑计划，这一次转型，李宁公司期望可以调整“90后”作为其主要的消费群体。
但遗憾的是，转型效果没有达到预期。
根据李宁公司公布的2012年上半年报数据，集团收入减少9.5%至38.8亿元；净利润同比减少84.9%至4430万元；关闭店铺超过1200家。
是什么原因导致李宁公司转型失败？本文将针对这个问题从其公司面临的外部环境和内部因素两个方面做出详细的分析。
一、外部环境分析1.价值观念转变。
随着北京奥运会的成功举办和全民健身活动的推广以及生活水准的提升，通过运动可以带来健康的观念已经被越来越多的消费者所认可，参加健身运动的人数也持续增加，健身日益成为人类生活的一部分。
同时，较之以往，更注重运动产品的专业性。
2.竞争者威胁。
李宁公司处于前后夹击的严峻态势。
一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经进军中国的二三线城市，推出高性价比的产品与国内品牌竞争。
另一方面，安踏、匹克这些国产品牌也步步紧逼，不论在产品价格、色彩、款式，还是在赞助活动上都发起了猛烈地攻击。
同时，各公司的运动服饰设计同质化严重，产业结构重复且不合理，创新性产品较少，企业之间差异化发展不明显，没有明显的企业品牌的特色。
二、内部因素分析1.库存量过大。
由2011年开始，李宁公司的仓库库存金额一直都围绕10亿上下浮动，截止2012年6月，公司库存额达到11.38亿元，经销商积压的库存高达25亿元，总共约有36.38亿元。
库存量数目的巨大，影响了公司资金的正常运转，使公司不可避免地面临危机的来临。
2.品牌定位错位。
李宁公司把核心目标消费群体对准“90后”，“90后”的年龄段主要是以15到24岁的学生为主。
但调查发现，李宁公司实际的消费群是以“70后”为主,这一代人对李宁本人有一股英雄崇拜主义。
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—战略表现
从2007年李宁开始转型到现在，李宁 的库存大量增加，到2011年8月，李宁的库 存已经达到了10亿元，李宁陷入了巨大的 库存困境。
2011年二季度相对2010年同期，李宁服装产品、鞋产品变化数据
品类 服装 鞋 平均零售价 ↑8% ↑8% 订货数量 ↓7% 同比↓约6% ↓8% （2010年的同期订 单量↑为ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2%） 订货总金额
其他
2011年上半年，李宁公司净利润同比下降50%，2011年初以 来，其股价已累计跌去一半多。
—原因分析
过分强调“90后”的代标概念让70后 和80后感觉李宁背叛了自己，李宁与70后 和80后渐行渐远。而90后对李宁的时尚、 酷、国际感依旧保持怀疑，90后市场也没 有取得大的改变 ， 另外再加上在品牌溢价不足的情况 下茫然提价。这些都是导致其密集型成长 战略中的“90后李宁”方案没有达到预期 效果的原因。
谢谢观赏！！ 2012.03.01
组员：张海峰 郑振晓 邱少奇 郭永飞
—90后李宁提出的背景
2006-2007年，李宁公司对消费者的市 场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群 与目标消费人群相比，有了一定偏移，即 整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。 另一方面，消费者，尤其年轻消费者， 对李宁品牌的印象上，“积极向上”、 “有潜力”、“中国特色”、“认同度” 等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、 “国际感”等特质则相较国际品牌略逊一 筹。
所以
李宁品牌急需让自己对80后、90后等更年轻 的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成 为李宁必然的选择。并且因为店租成本等造成的 原因，李宁只能与本土品牌拉开距离“要做一个 有独特个性和定位体育品牌，而且拥有体育本质 以及资产的品牌。 另外，作为本土体育品牌最早的上市公司， 李宁最早与国际品牌短兵相接，而经验和教训是 要想与阿迪达斯和耐克这样的国际品牌相抗衡， 仅仅成为物美价廉的大众品牌是不够的。
—商标、口号、广告对比
• 商标更换
• 口号改变
• 广告对比
—成长战略类型
为了自己的品牌能够更加的年轻、时尚、 国际化，李宁着手品牌重塑，“90后李宁” 希望通过市场渗透与市场开发，以提高现 有产品在80后、90后市场的占有率，以改 变自己的产品在此市场的未饱和状况。
这些密集型成长战略，正是李宁向 新的方向发力的表现。
密集型成长战略—
90后李宁
目录
• 公司背景 • 90后李宁提出的背景 • 商标、口号、广告对比 • 成长战略类型 • 战略表现 • 原因分析
—公司背景
李宁公司成立于1990年，经过二十年 的探索，已逐步成为代表中国的、国际领 先的运动品牌公司。 2004年，李宁在香港联交所主板 成功上市后，重新规划了公司的发展目标： 2005－2008年，专注国内市场，争取在本 土市场从内外夹击中突围；2009－2013年 为国际化准备阶段，专注加强国际化能力； 2014－2018年为全面国际化阶段。