第9讲 人际冲突处理
管理沟通第9讲 人际冲突处理
以谈论自己开始:
资源 技能 才能 爱好 观点 经验
忘记名字的窘迫？
重复以加深印象 联想 – 观察特点 – 联系自己 – 想象一幅图 – 要求拼写 – 了解名字背后的故事
冲突管理
冲突——
一般来说，冲突可以被描述为个体或 组织在达到目标或所关心的事物中察觉 或经历挫折的过程。
迎合
冲突处理策略及目的
激化 减弱 维持 避免
冲突激化策略实例
“你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个月前 你就一直不愿给我们生产线增加编制， 现在和以前仍然一样。” “我可不想让周围的人都与我作对， 要么你现在把机器修好，要么你走 路。” “我不愿和王先生一起实施这个计划， 李先生或张先生都可以，就是不要王 先生。” “我本应该和你们一道来讨论这个计 划，但现在我必须去总公司。” “王先生获得这份工作，我知道你很 沮丧，但总是垂头丧气是没有用的， 你感到好点时我们再谈。（上司在下 属没有得到升迁或表扬时）
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案例分析
马陆和苏丽的冲突在哪里？
这是员工问题还是纯业务问题？ 马陆的到来是争论点吗？ 吴豪是如何卷进去的？ 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？ 你能帮助马陆作出决定吗？ 作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么 呢？
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沟通技巧之人际冲突的处理
当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、 解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人 员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级 的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解 决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。
在以下情况下，运用这种方式具有一定 的作用： 1、 必须立即采取紧急的行动。
2、为了组织长期的生存与发展，必须 采取某些临时性的非常措施。
人际冲突解决能力自测
下面有10道题，每道题有四个被选答案。请根据 自己的实际情况，选择一个最适宜你的答案。
1、 假如你与同事产生了矛盾，关系开始紧张起 来，你会怎么办？
5、灵活多变的原则
人际交往是一个复杂的系统，沟通和 交往的形式和方法也要以变应变，即对不 同的人和事，要采取不同的对待方法，要 具体问题具体分析，灵活多变，讲究策略。
6、逐步发展的原则
人际交往，一般都有一个逐步发展的 过程，即初交、常交和深交三个阶段。
第二节 人际冲突
一、人际冲突的产生
人际冲突指个人与个人之间发生的冲突, 即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文 化、价值观及态度和行为方式等差异，或者 双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性 相互交往方式。
2、也可能放弃了其他更好的解决方式。
妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指 两个以上的个人或团体彼此有着共同且相 互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协 议方案的过程。
根据维斯有关妥协在谈判中的作用的 观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少 的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益 冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种 方法几乎比人们截至目前为止所采取的其 他方法更为有效。”
这种解决冲突的管理方式适用于以下情况：
（1） 对双方而言，协议的达成要比没有 达成协议更好。
如何处理人际冲突
如何处理人际冲突人际冲突是我们在日常生活和工作中难以避免的问题，它可能是因为意见不合、价值观差异、沟通不畅等引起的。
如果人际冲突得不到妥善处理，它可能会导致紧张的氛围、降低团队的合作效率，甚至对个人的心态和情绪造成负面影响。
因此，学会如何处理人际冲突是每个人都应该具备的重要能力。
本文将探讨一些应对人际冲突的方法和技巧。
一、积极听取和理解他人观点在处理人际冲突时，首先要保持开放的态度，积极倾听他人的意见和看法。
双方应互相尊重、用心倾听，以便更好地理解对方的观点和立场。
不仅要听到对方说话，还要理解其观点背后的逻辑和情感需求。
通过积极听取和理解，可以减少误解和偏见，增加双方的互信基础。
二、寻求共同点并建立连接在处理人际冲突时，尽量避免将对立视为对方的攻击或错误。
相反，应该着重寻求双方的共同点，并以此为基础建立连接。
共同点可以是共同的目标、价值观、利益等。
通过找到共同点，可以增加合作的动力和可能性，从而促进解决冲突的进程。
双方可以通过开放式的对话和交流，共同探讨解决方案，达成双赢的结果。
三、冷静和善意地沟通在人际冲突中，情绪的管理和表达非常重要。
当遇到冲突时，双方要保持冷静和善意，避免情绪化的语言和行为。
情绪化的沟通可能会加剧冲突，甚至导致进一步的对立。
因此，要学会控制自己的情绪，并通过善意的言辞传达自己的需求和观点。
在沟通过程中，提出问题、听取对方意见、寻求共识是非常重要的技巧。
四、尊重他人的感受和权利在处理人际冲突时，要尊重他人的感受和权利。
每个人都有自己的价值观和情感需求，不能忽视或贬低他人的感受。
尊重他人的感受和权利，可以增加对方的认同感和合作的意愿。
同时，也要在尊重他人的基础上，坚定地维护自己的权益和立场，避免受到不公平对待。
五、寻求第三方的帮助有时候，即便经过自己的努力，冲突仍然无法解决。
这时，可以寻求第三方的帮助，如上级、同事或中立的人士。
第三方可以帮助双方进行中立的调解，提供客观的意见和解决方案。
如何处理和解决人际冲突
如何处理和解决人际冲突人际冲突是人际关系不可避免的一部分。
每个人都有自己的情绪和观点，有时候意见的不同会造成冲突。
在处理冲突时，从理解对方的角度出发非常重要。
下面就来谈一谈，如何处理和解决人际冲突。
一、尊重对方的感受在解决冲突时，首先要尊重对方的感受。
虽然有时候我们可能无法理解对方的情绪和观点，但我们必须尽可能多地了解对方。
我们可以尝试与对方交谈，询问他们的想法和感受，并倾听他们说话的方式和语气。
如果我们能够认识到对方的感受，从而改变自己的态度，就会使冲突得到更好地解决。
二、展现自己的观点在冲突解决的过程中，不能仅仅顾及对方的感受，还要展现自己的观点。
我们可以尽可能明确地表达自己的想法，阐述自己的观点和理由。
但需要注意的是，语气和态度都应该保持良好。
只有当我们能够清晰地表达自己的意图时，冲突才可能得到解决。
三、协商解决问题很多时候，冲突是由于不同的需求和意愿而产生的。
因此，协商成为了一种重要的解决工具。
当冲突出现时，我们可以尝试与对方协商寻找一个双方都能接受的解决方案。
这样，我们可以充分尊重对方的意见和需求，同时在达到自己的目的下，找到一个相对中立的解决办法。
四、思考自己的责任在处理冲突的时候，我们要学会思考自己的责任。
有时候冲突是由于我们自身的错误所引起的。
在这种情况下，我们需要承认自己的错误，并尽力弥补。
如果我们能够坦诚面对自己，那么人际关系中的冲突也会得到有效地解决。
五、为对方留有余地在解决冲突的过程中，我们还要为对方留有余地。
这不仅可以帮助我们建立和谐的人际关系，而且可以在未来的交往中建立信任和尊重。
在处理冲突时，我们应该避免过于顽固和固执，而应该以为每个人留有一份面子和尊重为最终目标。
六、寻求外界帮助有时候，在处理冲突时，我们可能无法找到有效的解决办法。
这时候，寻求外界帮助就变得尤为重要了。
可以向身边可靠的人寻求帮助，或者聘请专业的咨询师，以便获得一些有效的解决办法。
虽然借助外力解决冲突有些时候会带来一定的成本，但是它仍然是一个非常有效的解决途径。
沟通技巧之人际冲突的处理通用课件
以“我”为主语
使用“我”为主语表达， 减少指责或攻击对方的可 能性，如“我觉得”、“ 我需要”。
保持冷静
在沟通过程中保持冷静和 理性，避免情绪化或攻击 性言辞。
寻求共同利益和目标
寻找共同点
分析双方立场，寻找可能的共同 点或共同目标。
折中方案
探讨双方都能接受的折中方案，实 现双赢结果。
合作与协商
倡导合作与协商精神，共同寻求解 决问题的方法和途径。
3
遵守承诺
在达成协议后，双方应遵守承诺，认真履行协议 内容。
05
案例分析：成功应对人际冲突实例分 享
案例一：工作场合中人际冲突处理
冲突背景
在工作中，因意见不合或责任推诿等原因，与同事或上级产生冲 突。
冲突处理
保持冷静，主动沟通，了解对方立场和需求，寻求共同点和解决方 案，达成共识。
经验教训
在工作中遇到人际冲突时，要以解决问题为目标，避免情绪化，建 立良好沟通机制，促进团队协作。
有效沟通技巧在冲突中应用
倾听与理解对方观点
01
02
03
倾听技巧
积极倾听、回馈信息、澄 清误解、总结对方观点。
理解对方
站在对方角度思考问题， 理解其立场、需求和感受 。
避免打断
尊重对方发言权，避免打 断、插话或提前做出评判 。
表达自我需求与感受
明确表达
清晰、具体地阐述自己的 观点、需求和感受，避免 含糊不清或模棱两可。
04
合作与协商在解决人际冲突中重要性
建立互信基础，促进合作意愿
倾听与理解
积极倾听对方观点，理解其立场和感受，展示关心与尊重。
表达自我
坦诚地表达自己的想法、需求和感受，避免攻击性语言和指责。
如何处理人际冲突
如何处理人际冲突一、寻找冲突的原因在解决人际冲突之前，我们需要先了解冲突的原因，并分析每个人的角色和立场。
多听取双方的意见，掌握更多的信息，找到问题的根源，这是解决冲突的第一步。
二、舒缓矛盾情绪在处理人际冲突时需要时刻提醒自己，不要受到情绪的支配。
如果情绪爆发，会让冲突更加激化。
当你认为自己已经处理好了情绪，可以与对方进行对话，直接解释事情发生的经过，不要避讳任何事实，也不要用批评、指责、攻击对方的方式表达自己的看法。
尽可能地把话说清楚，以达到理解和谅解的目的。
三、尊重对方的立场在我们处理冲突时，切忌单方面的思考和做决策。
需要尊重双方的意见和立场，尤其应尊重对方的个性差异。
不要强迫对方接受你的意见，而应该尝试从对方的角度去考虑，以找出一个既适合你自己，也可以接受双方的解决方案。
四、寻求裁决者的援助在人际冲突的处理中，很难做到完全公正，因此，需要找到一个高度公正的裁决者，通过他来协调处理问题。
此时，因人而异，可能需要寻求上司、人事部、调解委员会、律师、仲裁员等角色提供帮助，以达到冲突的解决。
五、建立和谐的人际关系远离冲突可以大大减少争执和不快，因此，建立和谐的人际关系是关键。
身处职场中的我们，可以多沟通，多交流，了解彼此的需求与想法，增强彼此的信任。
在日常生活中，多抱怨只会让你感到更悲惨，所以，与家人朋友相处，要体现出正面的态度，善待彼此，在对待别人时，好脾气比任何事情都重要。
六、学会谈判谈判是处理人际冲突首要技巧之一。
不仅因为它可以使单方面的观点合理化，更能让双方有所了解和感受。
在谈判中，我们应该考虑自身的利益同时也要尽可能满足对方的需求。
在处理人际冲突时，你需要寻求平衡，这样才能达到一个可接受的共同目标。
因此，在一件事上，你可以提出理性的建议，希望对方加以考虑。
七、减少人际冲突的发生最后，在处理人际冲突时，我们也需要学会预防。
通过合理的规划、避免一些存在风险的场合、及时了解事情的经过，可以避免许多不必要的冲突。
如何处理人际冲突
如何处理人际冲突人际冲突是人们在日常生活中普遍面临的问题。
当不同的个体在意见、观点或行为上产生冲突时，如何妥善解决并保持良好的人际关系就成为了一个关键的挑战。
下面将从积极沟通、冷静思考和寻求第三方帮助三个方面来探讨如何处理人际冲突。
一、积极沟通积极的沟通是解决人际冲突的基础。
首先，双方应当保持开放的态度，愿意倾听和接纳对方的观点。
彼此之间应建立起互信和尊重，而不是争论和指责。
在沟通过程中，要注意避免使用攻击性语言，避免情绪化的回应，以免加剧冲突的紧张程度。
同时，要注重表达自己的想法和感受，而不是仅仅关注对方的错误或过错。
通过积极的沟通，双方可以更好地理解对方的立场和需求，为解决问题打下良好的基础。
二、冷静思考当面对人际冲突时，冷静思考是至关重要的。
首先，要意识到自己的情绪反应，并尝试控制自己的情绪，避免情绪的冲动反应。
冷静思考需要双方都保持冷静，并从不同的角度审视问题。
通过思考双方的利益与目标，双方可以更好地理解问题的本质，并寻找可能的解决方案。
此外，冷静思考还需要考虑问题的长远性，不只是局限于当下的冲突，而是着眼于长期的合作和关系维护。
三、寻求第三方帮助在一些较为复杂和激烈的人际冲突中，如果双方无法自行解决，寻求第三方的帮助是一种有效的方式。
第三方可以是一个公正的中介人，如朋友、家人或专业的冲突解决机构。
第三方的介入能够提供客观的意见和建议，帮助双方更好地沟通和解决问题。
同时，第三方还能帮助平衡双方的利益，以达到一个公平和可满足的解决方案。
当然，在寻求第三方帮助时，双方也应保持开放和配合，以便有效地利用第三方介入解决问题。
综上所述，处理人际冲突需要积极沟通、冷静思考和寻求第三方帮助。
通过改善沟通方式和态度，以及从冷静和客观的角度思考问题，我们可以更好地解决人际冲突，保持良好的人际关系。
在日常生活中遇到冲突时，我们应该运用这些方法来处理，以促进更加和谐的社会氛围。
处理人际冲突
处理人际冲突人际冲突是在我们生活、工作和学习中经常会遇到的一种情况。
当不同的意见、观点和利益产生冲突时，处理冲突的能力就显得尤为重要。
本文将探讨人际冲突的原因、常见的冲突类型以及处理冲突的技巧与策略。
一、人际冲突的原因人际冲突的产生原因多种多样，包括以下几个方面：1. 价值观差异：不同的人在成长和环境中接受到的价值观念不同，导致在决策和行为上存在分歧。
2. 兴趣分歧：人们追求的兴趣爱好不同，导致在活动和交流中产生摩擦。
3. 需求冲突：不同的人有不同的需求和期待，当这些需求无法满足时，就容易引发冲突。
4. 沟通障碍：沟通不畅、信息传递不准确或者语言表达不清晰，容易给人造成误解和矛盾。
5. 权益争夺：在资源有限的情况下，不同人员之间会出现竞争和争夺，从而引发冲突。
二、常见的冲突类型人际冲突的类型千差万别，但以下几种是最常见的情况：1. 角色冲突：在团队工作或组织中，成员之间的职责和角色划分不清，导致冲突的发生。
2. 价值观冲突：不同人对待道德、责任、权力、公平等价值观念的认知存在差异，从而产生冲突。
3. 人格冲突：个性、性格和观点上的差异导致人们难以相处，进而引发冲突。
4. 资源争夺冲突：在资源有限的情况下，人们为了争夺资源而发生冲突，如财务资源、时间资源等。
5. 沟通冲突：由于沟通方式不当，造成信息传递错误或者解读误差，从而引起冲突。
三、处理冲突的技巧与策略当人际冲突发生时，我们可以采用以下几种技巧和策略来处理：1. 充分倾听：尊重对方的观点，认真倾听其表达的意思，并尝试理解其立场和感受。
2. 建立共识：找出共同的目标和需求，通过协商和妥协来解决冲突，达成双方都能接受的解决方案。
3. 积极沟通：采用积极、明确和尊重他人的方式进行沟通，减少误解和矛盾的发生。
4. 控制情绪：冷静对待冲突，避免情绪化的行为和语言，以免加剧冲突的程度。
5. 寻求第三方协助：如果冲突无法解决，可以寻找中立的第三方协助调解，引导双方达成妥协。
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拖 延 冲 突 的 处 理 时 间
约 定 。
为 了 特 殊 的 原 因 而 打 破 以 前 的
特 意 限 制 他 人 的 选 择 。
通 过 控 制 冲 突 结 果 来 威 胁 对 方 。
决 的 争 论 联 系 起 来 。
将 冲 突 现 状 扩 展 ， 同 以 前 未 解
对 个 人 或 问 题 进 行 评 价
的 问 题 ， 使 冲 突 问 题 变 得 糊 。 模
接 受 一 部 分 题 ， 但 忽 略 更 重 要 问
否 认 冲 突 的 存 在
行 为
它 方 式 控 制 过 程 来 限 制 冲 突 方 的
使 用 正 式 的 定 、 等 级 制 度 或 其 规
目 的Biblioteka 持冲突的策略♦ “我想，我不会把事情弄糟 我想， 我想
目 的
避免冲突的策略实例
♦
“我知道你认为你的老板不公 我知道你认为你的老板不公 但我们有公开的政策， 平，但我们有公开的政策， 如果你有什么不满的话， 如果你有什么不满的话，可 以提出申诉， 以提出申诉，有遵循这一程 序后， 序后，我才会处理这个问 题。”（高级经理和不满的 雇员） 雇员） ♦ 一个问题， 这不 一个问题，你不 这么 ，我 有 问题。 问题。” ♦ 我知道 个 们， ，你 们， 但我 你 的 平， 平，你们 ， 你们 这 一 。”
减少冲突的策略
♦ “目前，改变整个计算机系 目前， 目前
统是我们最主要的工作， 统是我们最主要的工作，我 想，现在我们就应该考虑派 一个人去接受新系统的维护 培训。 培训。 ♦ “李先生虽然承诺在本月中 旬发货，但看来很困难。 旬发货，但看来很困难。如 发货， 在来 发货， 应该 前 我们。 我们。 要 前发货， 在本月 前发货，我们就 计 。 ♦ “我想在 前就 一 主 ， ，我 考虑 一 的 。
感觉冲突
减少合作
人际冲突处理风格
对抗
武 断 关 注 自 己 不 武 断
合作
合
合作 人 合作
冲突处理策略及目的
♦ 激化 ♦ 减弱 ♦ 维持 ♦ 避免
冲突激化策略实例
♦
♦
♦
♦
♦ ♦
“你的态度不端正。” 你的态度不端正。 你的态度不端正 我认为你不想完成工作。 个月前 “我认为你不想完成工作。6个月前 你就一直不愿给我们生产线增加编制， 你就一直不愿给我们生产线增加编制， 现在和以前仍然一样。 现在和以前仍然一样。” 我可不想让周围的人都与我作对， “我可不想让周围的人都与我作对， 要么你现在把机器修好， 要么你现在把机器修好，要么你走 路。” 我不愿和王先生一起实施这个计划， “我不愿和王先生一起实施这个计划， 李先生或张先生都可以， 李先生或张先生都可以，就是不要王 先生。 先生。” “我本应该和你们一道来讨论这个计 但现在我必须去总公司。 划，但现在我必须去总公司。” 王先生获得这份工作， “王先生获得这份工作，我知道你很 沮丧，但总是垂头丧气是没有用的， 沮丧，但总是垂头丧气是没有用的， 你感到好点时我们再谈。（ 。（上司在下 你感到好点时我们再谈。（上司在下 属没有得到升迁或表扬时） 属没有得到升迁或表扬时）
情感反应
个体
工作场所
个体
情感反应
对某些人的偏见
对某些人的偏见
观念差异导致 如何克服
♦ 急于下结论、武断 ﹡ 具体、避免扣帽子 急于下结论、 具体、 ♦ 混淆观点与事实 ♦ 成见
﹡ 确定是否亲眼目睹 ﹡ 了解自己的偏见
冲突的消极作用
♦ 影响员工的心理健康 ♦ 造成组织内部的不满与不信任 ♦ 使组织内相互支持、相互信任的关系变 使组织内相互支持、
乙的结局
判6年监禁 年监禁 判10年监禁 年监禁 判1年监禁 年监禁 判3年监禁 年监禁
冲突产生的原因
♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
误解 个性差异 缺乏合作精神 欠佳的绩效表现 对有限资源的争夺 工作方式方法上的差异 文化及价值观的差异 追求目标的差异 工作中的失败
导致观念差异的因素
背景， 背景，经历 对话语的理解 背景， 背景，经历 对话语的理解
从 原 来 的 位 置 让 步
描 述 行 为 和 结 果 ， 避 免 冲 突 。
体 问 题 入 手 。
确 认 面 上 的 管 理 问 题 ， 建 议 从 具
目 的
案例分析
♦ 马陆和苏丽的冲突在哪里？ 马陆和苏丽的冲突在哪里？ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
这是员工问题还是纯业务问题？ 这是员工问题还是纯业务问题？ 马陆的到来是争论点吗？ 马陆的到来是争论点吗？ 吴豪是如何卷进去的？ 吴豪是如何卷进去的？ 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？ 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？ 你能帮助马陆作出决定吗？ 你能帮助马陆作出决定吗？ 作为一个索赔部门的经理， 作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么 呢？
第九讲 人际冲突处理
♦沟通以受人欢迎 ♦沟通以获得信任 ♦沟通以得到尊敬
握手的含义和技巧？ 握手的含义和技巧？
♦ 手掌略微向一侧倾斜，大拇指朝上 手掌略微向一侧倾斜， ♦ 力度适中 ♦ 体位前倾 ♦ 脸带微笑 ♦ 目光注视 ♦ 思绪跟上
搜肠刮肚的闲聊？ 搜肠刮肚的闲聊？
♦ ♦ ♦ ♦
注意观察,然后作出评价 注意观察 然后作出评价 谈论一般话题， 谈论一般话题，如新闻或天气 让对方说话 自然而积极地结束交谈
步 的 方 面
论 及 意 见 一 致 的 方 面 和 可 以 让
保 持 长 期 关 系 的 规 则 。
目 的
的。在经理会议上我总是 支持你， 支持你，既使我认为是不 恰当的， 恰当的，我也会继续支持 你。”（两名经理在董事 会议前碰头） 会议前碰头） ♦ 我 我 的 当。 我 的 当。 你 你的 的 ，我也会 我的 。”
案例
♦
马陆今年34岁 在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前， 马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被 34 公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后， 公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马 陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时， 陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力 很强的同事（ 和苏丽）也曾申请过这个职位， 很强的同事（吴豪 和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命 他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。 他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。 马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错， 马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质 及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。 及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心 百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。 百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。 然而当马陆提出实施这一计划时， 然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门 运作程序前就这样干，显然有些操之过急。 运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全 地接受他得到她想要的职位的事实， 地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得 到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气， 到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气， 他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓， 他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓， 马陆确信苏丽是问题的根源。 马陆确信苏丽是问题的根源。 因此，马陆一方面谨慎地推出新计划， 因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持 一定的警觉。在日后的工作中， 一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正 在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。 在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。
得紧张 ♦ 导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合 导致员工和整个组织变得封闭、 作 ♦ 阻碍组织目标的实现
冲突的积极作用
♦ 促进问题的公开讨论 ♦ 促进问题的尽快解决 ♦ 提高员工在组织事务中的参与程度 ♦ 增进员工间的沟通与了解 ♦ 化解积怨
冲突过程
感知冲突 潜在冲突 公开冲突 冲突结果
增加合作
以谈论自己开始: 以谈论自己开始
♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
资源 技能 才能 爱好 观点 经验
忘记名字的窘迫？ 忘记名字的窘迫？
♦ 重复以加深印象 ♦ 联想 – 观察特点 – 联系自己 – 想象一幅图 – 要求拼写 – 了解名字背后的故事
冲突管理
冲突—— 冲突
一般来说， 一般来说，冲突可以被描述为个体或 组织在达到目标或所关心的事物中察觉 或经历挫折的过程。 或经历挫折的过程。
噪音
—冲突类型 （1） 冲突类型—（ ） 冲突类型
政府 学校 媒体 客户 M 组织 社区 部门间的冲突 供应商 P
组织与外界的冲突
—冲突类型 （2） 冲突类型—（ ） 冲突类型
G1
A
B G2 G3
内心冲突
人际冲突
小组内冲突
罪犯的困境
甲的选择 乙的选择 甲的结局
承认 承认 否认 否认 承认 否认 承认 否认 判6年监禁 年监禁 判1年监禁 年监禁 判10年监禁 年监禁 判3年监禁 年监禁