生产与运作 chapt17JIT
合集下载
【学习课件】第十七章准时生产与精细生产-PowerPointPresenta
“一个流”是指需要一件，生产一件，零件一个 一个地流动，这也是“准时生产”的意义所在；
JIT是一种理想的生产方式，两个原因：
一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那 就是“零”；
二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降 低库存－暴露问题－解决问题－降低库存－…。
17.2 精细生产
精细生产（LP）是美国麻省理工学院国际汽车项 目组的研究者约翰·克拉弗科给日本汽车工业的生 产方式起的名称；
1、精细生产方式的起源； 2、精细生产方式的基本思想； 3、精细生产方式包括的主要内容；
14.2.1 精细生产方式的起源
1、手工生产方式：19世纪末，法国某机床公司 采用一种典型手工生产方式来生产汽车；
特点：工人以师傅带徒弟的方式培养，具有高超 技术；组织分散，产品设计和零件制造分散，使 用通用机器，实行单件生产；
2）JIT是一种战略武器。利用该生产方法可获得：
其一，消除浪费，降低成本，从而获得价格优势； 其二，可不断改进提高质量；其三，降低库存缩 短了生产提前期，提高了对顾客的相应性；其四； 员工参与和员工培训提高员工素质，形成了人力 资源优势；
为什么要追求零库存、领缺陷、零调整时间和零 浪费呢？
第一、是要缩短对顾客需求的响应时间； 第二、是要不断消除浪费； 最终目的是提高企业的竞争能力；
2、大量生产方式的兴起：1908年，亨利·福特推 出了T型轿车的生产；
按照福特提出的“单一产品原理”，只生产一种 车型；
这种大量生产方式使美国的劳动生产率大大提高， 使美国成为世界上经济最发达的国家，也改变了 美国人的生活方式；
3、精细生产方式的出现：从1950年春天，丰田 汽车公司丰田喜一郎参观福特汽车公司开始，精 细生产方式逐渐出现在世界的东方；
JIT是一种理想的生产方式，两个原因：
一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那 就是“零”；
二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降 低库存－暴露问题－解决问题－降低库存－…。
17.2 精细生产
精细生产（LP）是美国麻省理工学院国际汽车项 目组的研究者约翰·克拉弗科给日本汽车工业的生 产方式起的名称；
1、精细生产方式的起源； 2、精细生产方式的基本思想； 3、精细生产方式包括的主要内容；
14.2.1 精细生产方式的起源
1、手工生产方式：19世纪末，法国某机床公司 采用一种典型手工生产方式来生产汽车；
特点：工人以师傅带徒弟的方式培养，具有高超 技术；组织分散，产品设计和零件制造分散，使 用通用机器，实行单件生产；
2）JIT是一种战略武器。利用该生产方法可获得：
其一，消除浪费，降低成本，从而获得价格优势； 其二，可不断改进提高质量；其三，降低库存缩 短了生产提前期，提高了对顾客的相应性；其四； 员工参与和员工培训提高员工素质，形成了人力 资源优势；
为什么要追求零库存、领缺陷、零调整时间和零 浪费呢？
第一、是要缩短对顾客需求的响应时间； 第二、是要不断消除浪费； 最终目的是提高企业的竞争能力；
2、大量生产方式的兴起：1908年，亨利·福特推 出了T型轿车的生产；
按照福特提出的“单一产品原理”，只生产一种 车型；
这种大量生产方式使美国的劳动生产率大大提高， 使美国成为世界上经济最发达的国家，也改变了 美国人的生活方式；
3、精细生产方式的出现：从1950年春天，丰田 汽车公司丰田喜一郎参观福特汽车公司开始，精 细生产方式逐渐出现在世界的东方；
(word完整版)生产与运作管理第三版课后习题含答案版,推荐文档
第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2 •服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
X3•服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
V4 •有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
X5. 生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
X6. 运作管理包括系统设计，系统运作和系统改进三大部分。
V7. 生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
V&运作经理不对运作系统设计负责。
X9. 加工装配式生产是离散性生产°V10. 按照物流的特征，炼油厂属于V 型企业。
V11. 订货型生产的生产效率较低。
对12. 订货型生产可能消除成品库存。
V13. 中文教科书说的“提前期”与英文lead time 含义相同。
X14. 服务业生产率的测量要比制造业容易。
X15. 纯服务业不能通过库存调节。
V16. 准时性是组织生产过程的基本要求。
V17. 资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
V18. 企业的产出物是产品，不包括废物。
X选择题：1. 大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2 . 下列哪项不属于大量生产运作？AA ）飞机制造D）中小学教育B）汽车制造巳学生入学体检C）快餐3 . 下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）咼效B）灵活C) 准时D）清洁E）以上都不是4 . 相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多 B ）资本密集C) 有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5 . 按照物流特征，飞机制造企业属于：选CA）A 型企业 B ）V 型企业C) T 型企业D ）以上都是E）以上都不是6.按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7.以下哪项不是服务运作的特点？CA ）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA ）供方之间竞争激化B ）价格下跌 D ）质量和服务水平下降 E ）产量减少第二章 企业战略和运作策略判断题：1 •当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产与运作管理教材(PPT 87页)
间定额等于流水线节拍或与节拍成整数倍比关系。
19
流水生产线—— 设计
流水线的技术设计
工艺规程制定，专用设备及工装设计，专用夹具设计，运 输传送装置的设计等，即流水线的“硬件”设计；
流水线的组织设计
节拍确定、设备需要量和负荷系数的计算；工人配备；工 序同期化工作；制品传送方式的设计；流水线平面布置； 流水线的工作制度和标准计划图表的制定；“软件”设计；
18
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
流水生产线—— 组织条件
产品的结构和工艺应相对稳定
良好工艺性和互换性，工艺规程稳定，以保证加工时间的 稳定和产品质量；
制品产量足够大 以保证流水生产线各工作地有充分的负荷；
工序同期化
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
通过各种技术组织措施，调整或压缩，使各工序的单件时
运 输 设 备 无专用设备 无动力专用设备 机械化运输设备
工作方式
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
分配式
工作式
16
流水生产线—— 相关技术术语
作业站：指在一个工作位置上给定的生产作业，又称为作业 工序或工位；
总作业量：一个制品的全部加工或装配作业量，即总作业量 ；
生产周期：完成总作业量所需的时间，仅仅包括直接作业时间 。
有效工作 计划生产的时间，它可根据制度工作时间和时 时间： 间有效利用系数求得；
计划期制 包括计划产量（包括产品和提供的备件）和预 品产量： 计废品量；
22
15
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
流水生产线
分类标志
流水生产线
对象移动方式 固定流水线
移动流水线
品 种 数 目 单一品种流水线
多品种流水线
19
流水生产线—— 设计
流水线的技术设计
工艺规程制定，专用设备及工装设计，专用夹具设计，运 输传送装置的设计等，即流水线的“硬件”设计；
流水线的组织设计
节拍确定、设备需要量和负荷系数的计算；工人配备；工 序同期化工作；制品传送方式的设计；流水线平面布置； 流水线的工作制度和标准计划图表的制定；“软件”设计；
18
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
流水生产线—— 组织条件
产品的结构和工艺应相对稳定
良好工艺性和互换性，工艺规程稳定，以保证加工时间的 稳定和产品质量；
制品产量足够大 以保证流水生产线各工作地有充分的负荷；
工序同期化
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
通过各种技术组织措施，调整或压缩，使各工序的单件时
运 输 设 备 无专用设备 无动力专用设备 机械化运输设备
工作方式
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
分配式
工作式
16
流水生产线—— 相关技术术语
作业站：指在一个工作位置上给定的生产作业，又称为作业 工序或工位；
总作业量：一个制品的全部加工或装配作业量，即总作业量 ；
生产周期：完成总作业量所需的时间，仅仅包括直接作业时间 。
有效工作 计划生产的时间，它可根据制度工作时间和时 时间： 间有效利用系数求得；
计划期制 包括计划产量（包括产品和提供的备件）和预 品产量： 计废品量；
22
15
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
流水生产线
分类标志
流水生产线
对象移动方式 固定流水线
移动流水线
品 种 数 目 单一品种流水线
多品种流水线
『原创』JIT生产方式的主要内容(带图)
JIT生产方式的主要内容（带图）为了达到降低成本和消除浪费的目标，JIT形成了一种生产组织与管理的新模式，JIT准时生产方式的主要内容是适时适量生产。
即“JustInTime"一词本来所要表达的含义，“在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品”。
JIT准时生产方式的主要内容包括这样几个方面。
在生产制造的过程中，实行生产的同步化和生产指令的后工序拉动方式。
为了实现适时适最生产，首先需要实现生产的同步化，使整个生产过程连接成为一个整体，在各个工序之间不设登仓库.前一工序的加工结束后，可以立即转到下一工序去，装配线与机械加工过程几乎平行进行，产品被一件一件连续地生产出来。
在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽橄缩短作业更换时间来尽量缩小生产批最，生产的同步化通过’‘后工序领取”这样的方法来实现.即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品.前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。
这样制造工序的最后一道.即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在孺要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。
这样一层一层向前工序领取，直至粗加工以及原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
为了实现生产的适时适里生产，就要求实现均衡化的生产。
所谓生产的均衡化.是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。
为此在制定生产计划时就必须加以考虑.然后将其体现于产品投产顺序计划之中。
在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。
所谓专用设备通用化.是指通过在专用设备上增加特殊的零部件使之能够加工多种不同的产品。
标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应用的一系列作业内容标准化。
根据工作任务的多少配世作业人数和设备，使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。
生产与运作管理培训PPT课件
生产与运作管理培训ppt课件
目 录
• 生产与运作管理概述 • 生产与运作管理的核心概念 • 生产与运作管理的关键技术 • 生产与运作管理的实践应用 • 生产与运作管理的未来趋势
01 生产与运作管理概述
定义与特点
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
生产控制
生产控制
01
是指企业为了保证生产计划目标的实现，对生产过程中的各种
因素进行监督、调节和纠偏的管理活动。
生产控制的要素
02
包括人、机、料、法、环等。
生产控制的方法
03
包括统计分析法、定额控制法和作业研究法等。
生产调度
01
02
03
生产调度
是指企业根据生产计划和 实际生产进度，对生产过 程中的各个环节进行协调 和调整的管理活动。
模块化设计
通过模块化设计快速调整产品线，满足不 同客户需求。
跨部门协作
打破部门壁垒，加强跨部门协作，提高响 应速度。
供应链管理
优化供应链，快速响应市场需求，降低库 存成本。
大规模定制
客户需求分析
深入了解和分析客户需求，为个 性化产品和服务提供依据。
模块化和标准化
通过模块化和标准化降低生产成 本，提高生产效率。
成本控制
通过合理的生产计划和成本控 制措施，降低生产成本，提高
企业的经济效益。
生产流程优化实践
流程分析
对现有生产流程进行全面分析，找出 存在的问题和瓶颈，为流程优化提供 依据。
流程改进
针对分析结果，对生产流程进行优化 改进，提高生产效率和质量。
流程再造
通过引入先进的生产技术和设备，对 整个生产流程进行重新设计和再造， 实现生产方式的转型升级。
目 录
• 生产与运作管理概述 • 生产与运作管理的核心概念 • 生产与运作管理的关键技术 • 生产与运作管理的实践应用 • 生产与运作管理的未来趋势
01 生产与运作管理概述
定义与特点
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
生产控制
生产控制
01
是指企业为了保证生产计划目标的实现，对生产过程中的各种
因素进行监督、调节和纠偏的管理活动。
生产控制的要素
02
包括人、机、料、法、环等。
生产控制的方法
03
包括统计分析法、定额控制法和作业研究法等。
生产调度
01
02
03
生产调度
是指企业根据生产计划和 实际生产进度，对生产过 程中的各个环节进行协调 和调整的管理活动。
模块化设计
通过模块化设计快速调整产品线，满足不 同客户需求。
跨部门协作
打破部门壁垒，加强跨部门协作，提高响 应速度。
供应链管理
优化供应链，快速响应市场需求，降低库 存成本。
大规模定制
客户需求分析
深入了解和分析客户需求，为个 性化产品和服务提供依据。
模块化和标准化
通过模块化和标准化降低生产成 本，提高生产效率。
成本控制
通过合理的生产计划和成本控 制措施，降低生产成本，提高
企业的经济效益。
生产流程优化实践
流程分析
对现有生产流程进行全面分析，找出 存在的问题和瓶颈，为流程优化提供 依据。
流程改进
针对分析结果，对生产流程进行优化 改进，提高生产效率和质量。
流程再造
通过引入先进的生产技术和设备，对 整个生产流程进行重新设计和再造， 实现生产方式的转型升级。
《生产与运作计划》课件
强化员工培训
提高员工技能和素质，增强员工的生 产效率和执行力。
引入精益生产理念
通过消除浪费、持续改进和追求完美 ，提高生产效率和质量。
降低生产成本
优化原材料采购
通过集中采购、长期合作 等方式降低原材料成本。
降低能源消耗
通过改进工艺、使用节能 设备等方式降低能源成本 。
提高设备利用率
合理安排设备维护和检修 计划，降低设备故障率， 提高设备利用率。
个性化生产的兴起
消费者需求多样化
个性化生产能够满足消费者对产品独特性和差异化的需求。
快速响应市场变化
个性化生产能够快速调整生产计划，适应市场变化。
提高附加值
个性化生产能够增加产品的附加值，提高企业的竞争力。
全球化生产的挑战与机遇
贸易保护主义抬头
01
全球化生产面临贸易保护主义的挑战，需要企业加强国际合作
标准。
生产评估
生产效率评估
评估实际生产效率与计划效率 的差异，找出改进点。
产品质量评估
对产品质量进行检测和评估， 确保符合质量标准。
成本控制评估
分析实际成本与计划成本的差 异，找出降低成本的途径。
安全评估
评估生产过程中的安全风险， 提出相应的安全措施和建议。
04
生产与运作计划的优化
优化生产流程
随着市场竞争的加剧，企业开始注 重客户服务水平的提升，生产与运 作计划开始涉及到销售和运营的协 调。
当前阶段
现代的生产与运作计划更加注重供 应链的协同和整体效率的提升，强 调从战略角度出发制定计划。
02
生产与运作计划的制定
确定生产目标
短期目标
满足市场需求，提高客户满意度 。
生产与运作管理教材(PPT 60页)
• 最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的产品。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
ZHM-2012
概论： 综合计划与主生产计划
24型产量 28型产量
总工时
某自行车厂的综合计划
1月
2月
……
10000
15000
……
30000
30000
……
68000
68000
……
12月 20000 30000 75000
生产与运作管理教材 (PPT 60页)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
生产与运作管理课程目录
Chapt 1 生产与运作管理概述
Chapt 2
生产与运作战略
Chapt 3 产品/服务设计与流程选择
Chapt 4
设施选址与布置
Chapt 5
工作系统设计
Chapt 6
生产运作计划（一）
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
ZHM-2012
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费 。
企业类型
生产运作能力度量
投入度量方式
产出度量方式
汽车制造厂
每工作班次的设备机时数
每工作班次产出的车辆数
医
院
可供治疗的床位数
每天治疗的病人数
航空公司
飞机座位数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
ZHM-2012
概论： 综合计划与主生产计划
24型产量 28型产量
总工时
某自行车厂的综合计划
1月
2月
……
10000
15000
……
30000
30000
……
68000
68000
……
12月 20000 30000 75000
生产与运作管理教材 (PPT 60页)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
生产与运作管理课程目录
Chapt 1 生产与运作管理概述
Chapt 2
生产与运作战略
Chapt 3 产品/服务设计与流程选择
Chapt 4
设施选址与布置
Chapt 5
工作系统设计
Chapt 6
生产运作计划（一）
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
ZHM-2012
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费 。
企业类型
生产运作能力度量
投入度量方式
产出度量方式
汽车制造厂
每工作班次的设备机时数
每工作班次产出的车辆数
医
院
可供治疗的床位数
每天治疗的病人数
航空公司
飞机座位数
生产与运作管理导论ppt
六西格玛团队
跨职能协作的团队结构，包括黑带大师、黑带和绿带等角色，共同推 动持续改进和六西格玛实施。
பைடு நூலகம்
供应链管理
05
供应链概述
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的全过程。
供应链结构
供应链由供应商、制造商、分销商和最终用户等多个环节组成，各环节之间通过物流、信 息流和资金流相互关联。
生产与运作管理导论
contents
目录
• 生产与运作管理概述 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的新趋势
生产与运作管理概述
01
定义与目标
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
目标
实现企业生产与运作的高效、低 成本、高质量和灵活性，满足市 场需求，提升企业竞争力。
强调全员参与和持续改进，通过跨职能团队协作，实现组织整体绩 效的提升。
零缺陷管理
追求产品和服务零缺陷，通过预防措施和持续改进，消除缺陷和错 误的发生。
质量控制方法与工具
01
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行监控，识别异常波动，及时采取措施调整。
02
抽样检验
通过对产品样本的检验来评估整批产品的质量，降低检验成本。
供应链管理目标
实现供应链的高效运作，降低成本，提高客户满意度。
供应商选择与关系管理
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能力和供应商的可持续发展能 力等。
供应商评价与选择方法
跨职能协作的团队结构，包括黑带大师、黑带和绿带等角色，共同推 动持续改进和六西格玛实施。
பைடு நூலகம்
供应链管理
05
供应链概述
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的全过程。
供应链结构
供应链由供应商、制造商、分销商和最终用户等多个环节组成，各环节之间通过物流、信 息流和资金流相互关联。
生产与运作管理导论
contents
目录
• 生产与运作管理概述 • 生产类型与运作策略 • 生产计划与控制 • 质量管理 • 供应链管理 • 生产与运作管理的新趋势
生产与运作管理概述
01
定义与目标
定义
生产与运作管理是对企业生产与 运作系统的设计、运行、维护和 改进过程的管理活动。
目标
实现企业生产与运作的高效、低 成本、高质量和灵活性，满足市 场需求，提升企业竞争力。
强调全员参与和持续改进，通过跨职能团队协作，实现组织整体绩 效的提升。
零缺陷管理
追求产品和服务零缺陷，通过预防措施和持续改进，消除缺陷和错 误的发生。
质量控制方法与工具
01
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行监控，识别异常波动，及时采取措施调整。
02
抽样检验
通过对产品样本的检验来评估整批产品的质量，降低检验成本。
供应链管理目标
实现供应链的高效运作，降低成本，提高客户满意度。
供应商选择与关系管理
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能力和供应商的可持续发展能 力等。
供应商评价与选择方法
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华中科大管理学院陈荣秋马士华 33
17.3.6 准时采购
消除原材料与外购件库存，要比消除工 序间在制品库存还要困难，因为它不仅 取决于企业内部，还取决于供应厂家 订货、修改订货、收货、开票、装卸、 运输、质量检查、入库、点数、运转、 送货等等，都不增加产品的价值。准时 采购的目的就是要消除这些浪费，消除 原材料与外购件的库存。
华中科大管理学院陈荣秋马士华 35
华中科大管理学院陈荣秋马士华 11
17.1.2 理想的生产方式
库存掩盖生产管理问题 水位必须降低
生产中的问题 Machine Breakdowns 在制品库存 Workload Imbalances Out-of-Spec Materials Quality Quality Problems Problems
17
华中科大管理学院陈荣秋马士华
17.2.2 推进式和牵引式系统
推进式（push） 系统
输 入
计划部门
输 出
WS1
WS2
WS3
WSn-1
WSn
原材料
信息流 物流
产品
华中科大管理学院陈荣秋马士华
18
17.2.2 推进式系统和牵引式系 统（续）
牵引式（pull)系统
WS1 WS2 物料流 WS3 WSn-1 信息流 WSn
没有重复性，就不能构成牵引式系统 生产的重复性越高，通过看板控制系统实现 JIT就越有效 采用标准化零件和模块化设计的优点：
简化 加快生产速度 减少配件的品种数，能够在较少的库存下维持较高 的服务水平 使得工艺过程标准化 模块化可以提高对顾客的响应速度
26
华中科大管理学院陈荣秋马士华
华中科大管理学院陈荣秋马士华 23
17.2.4 准时生产的实现
传送看板 生产看板 1#工作地
入口存放处 出口存放处 入口存放处
传送看板移动路线 生产看板移动路线 2#工作地
出口存放处
3#工作地
入口存放处
WC1
WC2
存放
W C3
传送看板盒 生产看板盒
传送看板盒
生产看板盒
传送看板盒
24
华中科大管理学院陈荣秋马士华
华中科大管理学院陈荣秋马士华 4
JIT哲理(续)
在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需 方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量， 以合理的价格，供给需方 JIT哲理具有普遍性 JIT又是一种战略武器：消除浪费降低了成本， 从而获得价格优势；不断改进提高了质量；降 低库存缩短了生产提前期，提高了对顾客的响 应性；员工参与和员工培训提高了员工素质， 形成人力资源优势
17.3 组织准时生产的条件
17.3.1 17.3.2 17.3.3 17.3.4 17.3.5 17.3.6 17.3.7 产品设计标准化和模块化 通过混流生产减少成品库存 减少调整准备时间 建立多功能制造单元 开展“5S”活动 准时采购 从根源上保证质量
华中科大管理学院陈荣秋马士华 25
17.3.1 产品设计标准化和模块化
华中科大管理学院陈荣秋马士华 32
17.3.5 开展“5S”活动（续）
整理是区分要与不要，将不需要的东西及时清 理出现场； 整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放； 清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等； 清洁是维持整理、整顿、清扫的状态，使设备、 工艺装备、工位器具、零件无污物，环境清洁 美化； 素养是通过前“4S”，使人们的道德观念和纪 律得到加强，做到严格遵守规章制度，尊重他 人劳动，养成良好的习惯。
华中科大管理学院陈荣秋马士华
13
17.1.2 理想的生产方式（续）
JIT带来的好处
降低库存水平 提高质量 缩短提前期 提高生产率 提高设备利用率 减少废品和返工 减少空间 促进供应商关系改善 减少间接劳动
华中科大管理学院陈荣秋马士华
14
17.1.3 综合的管理
实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门， 渗透到企业的每一项活动之中 它涉及到产品的设计，生产计划的编制， 机器的改造，设备的重新布置，工序的 同期化，设备的预防维修，生产组织和 劳动组织的调整，人员的再培训等各方 面的工作。 任何一个环节不改进，JIT就推行不下去
JIT哲理(续)
为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时 间和零浪费？
第一是要缩短对顾客需求的响应时间 第二是要不断消除浪费
价格=成本+利润 与利润=价格-成本 什么是浪费?
丰田汽车公司：凡是超过生产产品所绝对必要的最 少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是 浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、 机器和人力资源的部分，都是浪费
生产与运作管理
Production & Operations Management
华中科技大学管理学院 The School of Management，HUST 陈荣秋 马士华 Rongqiu Chen and Shihua Ma
华中科大管理学院陈荣秋马士华
1
第17章 准时生产和精细生产
17.1 17.2 17.3 17.4 准时生产（JIT）的实质 看板控制系统 组织准时生产的条件 精细生产
华中科大管理学院陈荣秋马士华 29
建立多功能制造单元（续）
多功能制造单元的特征：
零件是一个一个地而不是一批一批地经过各 种机床加工的 工人随着零件走，从零件进入单元到加工完 离开单元，始终是一个工人操作。工人不是 固定在某台设备上，而是逐次操作多台不同 的机器 多功能制造单元具有很大的柔性 与直线型比较，工人行走路线短
华中科大管理学院陈荣秋马士华 5
JIT的目标
只生产顾客所需要的产品. 按照顾客需要的速率来生产产品 产品具有完美的质量 生产提前期最短 只生产顾客所要求的那些产品特性 生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一 项移动都有目的，达到零库存 采用能够开发人力资源的方法生产
华中科大管理学院陈荣秋马士华 6
华中科大管理学院陈荣秋马士华 34
准时采购（续）
准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过 程、货物运输系统等一系列的内容。 准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存 周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满 意交货等效果 选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管 理是准时化采购的基石。 供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的 钥匙 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成 功的保证
Worker Material Absenteeism Shortages
华中科大管理学院陈荣秋马士华
12
17.1.2 理想的生产方式
说JIT是一种理想的生产方式，有两个原因：
一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就 是“零”。实际生产可以无限地接近这个极限，但 却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永 无止境。 二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低 库存 — 暴露问题 — 解决问题 — 降低库存 — ......。这是一个无限循环的过程
华中科大管理学院陈荣秋马士华
19
17.2.3 丰田的看板控制系统
看板通常可以分为生产看板（Production Kanban）和传送看板（ Conveyance Kanban）两种形式。 生产看板用于指挥工序的生产，它规定 了所生产的零件及其数量。 传送看板用于指挥零件在前后两道工序 之间的移动。
华中科大管理学院陈荣秋马士华
2
17.1 准时生产（JIT）的实质
17.1.1 JIT哲理 17.1.2 理想的生产方式 17.1.3 综合的管理
华中科大管理学院陈荣秋马士华
3
17.1.1 JIT哲理
按需生产是组织生产过程的基本出发点， 准时性是组织生产过程的基本要求 准时：在从供应商到本企业生产的全过 程中，所有物料都严格按需方的需要离 开和到达指定的地点，没有任何等待和 脱节 要做到准时生产，必须追求零库存、零 缺陷、零调整准备时间和零浪费
设施布置引起的距离 长的调整准备时间 过程能力不足 不善的维护 不良的工作方法 缺乏培训 不一致的绩效考核标准 无效的生产计划 工作地缺乏有效的组织 供应的质量和可靠性差
华中科大管理学院陈荣秋马士华 10
JIT哲理(续)
消除制造过程中的浪费
只生产当时需要的东西 通过平衡负荷和协调物流减少等待 减少或消除物料搬运 消除所有不必要的生产步骤 减少调整准备时间，提高生产速率 消除不必要的人的动作 消除缺陷和检查
华中科大管理学院陈荣秋马士华 15
17.2 看板控制系统
17.2.1 17.2.2 17.2.3 17.2.4 17.2.5 看板管理的起源 推进式系统和牵引式系统 丰田的看板控制系统 准时生产的实现 MRP与看板管理的结合
华中科大管理学院陈荣秋马士华
16
17.2.1 看板管理的起源
在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐 一，从美国超级市场的管理结构和工作 程序中受到启发，从而找到了通过看板 来实现“非常准时”思想的方法 超级市场不仅可以“非常及时”地满足 顾客对商品的需要，而且可以“非常及 时”地把顾客买走的商品进行补充
华中科大管理学院陈荣秋马士华
20
华中科大管理学院陈荣秋马士华
21
17.2.3 丰田的看板控制系统 （续）
看板的功能
生产以及运送的工作指令 防止过量生产和过量运送 进行“目视管理”的工具
华中科大管理学院陈荣秋马士华
22
17.2.3 丰田的看板控制系统 （续）
看板管理的主要工作规则
无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装 有零件的容器上 必须由需方工序凭传送看板道供方工厂提取零件，或 由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件 要使用标准容器 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容 纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标 准容器上 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器 绝对不允许运走
17.3.6 准时采购
消除原材料与外购件库存，要比消除工 序间在制品库存还要困难，因为它不仅 取决于企业内部，还取决于供应厂家 订货、修改订货、收货、开票、装卸、 运输、质量检查、入库、点数、运转、 送货等等，都不增加产品的价值。准时 采购的目的就是要消除这些浪费，消除 原材料与外购件的库存。
华中科大管理学院陈荣秋马士华 35
华中科大管理学院陈荣秋马士华 11
17.1.2 理想的生产方式
库存掩盖生产管理问题 水位必须降低
生产中的问题 Machine Breakdowns 在制品库存 Workload Imbalances Out-of-Spec Materials Quality Quality Problems Problems
17
华中科大管理学院陈荣秋马士华
17.2.2 推进式和牵引式系统
推进式（push） 系统
输 入
计划部门
输 出
WS1
WS2
WS3
WSn-1
WSn
原材料
信息流 物流
产品
华中科大管理学院陈荣秋马士华
18
17.2.2 推进式系统和牵引式系 统（续）
牵引式（pull)系统
WS1 WS2 物料流 WS3 WSn-1 信息流 WSn
没有重复性，就不能构成牵引式系统 生产的重复性越高，通过看板控制系统实现 JIT就越有效 采用标准化零件和模块化设计的优点：
简化 加快生产速度 减少配件的品种数，能够在较少的库存下维持较高 的服务水平 使得工艺过程标准化 模块化可以提高对顾客的响应速度
26
华中科大管理学院陈荣秋马士华
华中科大管理学院陈荣秋马士华 23
17.2.4 准时生产的实现
传送看板 生产看板 1#工作地
入口存放处 出口存放处 入口存放处
传送看板移动路线 生产看板移动路线 2#工作地
出口存放处
3#工作地
入口存放处
WC1
WC2
存放
W C3
传送看板盒 生产看板盒
传送看板盒
生产看板盒
传送看板盒
24
华中科大管理学院陈荣秋马士华
华中科大管理学院陈荣秋马士华 4
JIT哲理(续)
在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需 方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量， 以合理的价格，供给需方 JIT哲理具有普遍性 JIT又是一种战略武器：消除浪费降低了成本， 从而获得价格优势；不断改进提高了质量；降 低库存缩短了生产提前期，提高了对顾客的响 应性；员工参与和员工培训提高了员工素质， 形成人力资源优势
17.3 组织准时生产的条件
17.3.1 17.3.2 17.3.3 17.3.4 17.3.5 17.3.6 17.3.7 产品设计标准化和模块化 通过混流生产减少成品库存 减少调整准备时间 建立多功能制造单元 开展“5S”活动 准时采购 从根源上保证质量
华中科大管理学院陈荣秋马士华 25
17.3.1 产品设计标准化和模块化
华中科大管理学院陈荣秋马士华 32
17.3.5 开展“5S”活动（续）
整理是区分要与不要，将不需要的东西及时清 理出现场； 整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放； 清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等； 清洁是维持整理、整顿、清扫的状态，使设备、 工艺装备、工位器具、零件无污物，环境清洁 美化； 素养是通过前“4S”，使人们的道德观念和纪 律得到加强，做到严格遵守规章制度，尊重他 人劳动，养成良好的习惯。
华中科大管理学院陈荣秋马士华
13
17.1.2 理想的生产方式（续）
JIT带来的好处
降低库存水平 提高质量 缩短提前期 提高生产率 提高设备利用率 减少废品和返工 减少空间 促进供应商关系改善 减少间接劳动
华中科大管理学院陈荣秋马士华
14
17.1.3 综合的管理
实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门， 渗透到企业的每一项活动之中 它涉及到产品的设计，生产计划的编制， 机器的改造，设备的重新布置，工序的 同期化，设备的预防维修，生产组织和 劳动组织的调整，人员的再培训等各方 面的工作。 任何一个环节不改进，JIT就推行不下去
JIT哲理(续)
为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时 间和零浪费？
第一是要缩短对顾客需求的响应时间 第二是要不断消除浪费
价格=成本+利润 与利润=价格-成本 什么是浪费?
丰田汽车公司：凡是超过生产产品所绝对必要的最 少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是 浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、 机器和人力资源的部分，都是浪费
生产与运作管理
Production & Operations Management
华中科技大学管理学院 The School of Management，HUST 陈荣秋 马士华 Rongqiu Chen and Shihua Ma
华中科大管理学院陈荣秋马士华
1
第17章 准时生产和精细生产
17.1 17.2 17.3 17.4 准时生产（JIT）的实质 看板控制系统 组织准时生产的条件 精细生产
华中科大管理学院陈荣秋马士华 29
建立多功能制造单元（续）
多功能制造单元的特征：
零件是一个一个地而不是一批一批地经过各 种机床加工的 工人随着零件走，从零件进入单元到加工完 离开单元，始终是一个工人操作。工人不是 固定在某台设备上，而是逐次操作多台不同 的机器 多功能制造单元具有很大的柔性 与直线型比较，工人行走路线短
华中科大管理学院陈荣秋马士华 5
JIT的目标
只生产顾客所需要的产品. 按照顾客需要的速率来生产产品 产品具有完美的质量 生产提前期最短 只生产顾客所要求的那些产品特性 生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一 项移动都有目的，达到零库存 采用能够开发人力资源的方法生产
华中科大管理学院陈荣秋马士华 6
华中科大管理学院陈荣秋马士华 34
准时采购（续）
准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过 程、货物运输系统等一系列的内容。 准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存 周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满 意交货等效果 选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管 理是准时化采购的基石。 供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的 钥匙 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成 功的保证
Worker Material Absenteeism Shortages
华中科大管理学院陈荣秋马士华
12
17.1.2 理想的生产方式
说JIT是一种理想的生产方式，有两个原因：
一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就 是“零”。实际生产可以无限地接近这个极限，但 却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永 无止境。 二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低 库存 — 暴露问题 — 解决问题 — 降低库存 — ......。这是一个无限循环的过程
华中科大管理学院陈荣秋马士华
19
17.2.3 丰田的看板控制系统
看板通常可以分为生产看板（Production Kanban）和传送看板（ Conveyance Kanban）两种形式。 生产看板用于指挥工序的生产，它规定 了所生产的零件及其数量。 传送看板用于指挥零件在前后两道工序 之间的移动。
华中科大管理学院陈荣秋马士华
2
17.1 准时生产（JIT）的实质
17.1.1 JIT哲理 17.1.2 理想的生产方式 17.1.3 综合的管理
华中科大管理学院陈荣秋马士华
3
17.1.1 JIT哲理
按需生产是组织生产过程的基本出发点， 准时性是组织生产过程的基本要求 准时：在从供应商到本企业生产的全过 程中，所有物料都严格按需方的需要离 开和到达指定的地点，没有任何等待和 脱节 要做到准时生产，必须追求零库存、零 缺陷、零调整准备时间和零浪费
设施布置引起的距离 长的调整准备时间 过程能力不足 不善的维护 不良的工作方法 缺乏培训 不一致的绩效考核标准 无效的生产计划 工作地缺乏有效的组织 供应的质量和可靠性差
华中科大管理学院陈荣秋马士华 10
JIT哲理(续)
消除制造过程中的浪费
只生产当时需要的东西 通过平衡负荷和协调物流减少等待 减少或消除物料搬运 消除所有不必要的生产步骤 减少调整准备时间，提高生产速率 消除不必要的人的动作 消除缺陷和检查
华中科大管理学院陈荣秋马士华 15
17.2 看板控制系统
17.2.1 17.2.2 17.2.3 17.2.4 17.2.5 看板管理的起源 推进式系统和牵引式系统 丰田的看板控制系统 准时生产的实现 MRP与看板管理的结合
华中科大管理学院陈荣秋马士华
16
17.2.1 看板管理的起源
在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐 一，从美国超级市场的管理结构和工作 程序中受到启发，从而找到了通过看板 来实现“非常准时”思想的方法 超级市场不仅可以“非常及时”地满足 顾客对商品的需要，而且可以“非常及 时”地把顾客买走的商品进行补充
华中科大管理学院陈荣秋马士华
20
华中科大管理学院陈荣秋马士华
21
17.2.3 丰田的看板控制系统 （续）
看板的功能
生产以及运送的工作指令 防止过量生产和过量运送 进行“目视管理”的工具
华中科大管理学院陈荣秋马士华
22
17.2.3 丰田的看板控制系统 （续）
看板管理的主要工作规则
无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装 有零件的容器上 必须由需方工序凭传送看板道供方工厂提取零件，或 由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件 要使用标准容器 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容 纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标 准容器上 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器 绝对不允许运走