美国友邦公司的团队建设_组织行为学案例分析
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析
案例一：出口贸易公司的团队建设
本案例涉及一家出口贸易公司，该公司由总公司和四个子公司组成，该公司拥有60多名员工，其中大多数员工都是销售员工，其余的则由高级管理人员和行政人员组成。
该公司正处于一个产品销售和客户服务阶段，业绩非常不错。
然而，该公司面临着几个问题:一是销售团队缺乏协作意识和凝聚力，沟通不畅，对业务过程优化能力和销售绩效也存在欠佳；二是各部门领导和员工以工作分工为主，缺乏团队意识；另外，他们也缺乏解决销售团队事务的处理技巧和沟通技巧。
为了解决上述问题，出口贸易公司采取了以下措施：
1、整理销售团队的基本情况，及时向员工讲解销售团队的理念及其在该公司的重要性；
2、强化团队精神，建立销售团队规章制度，增强其合作意识，搭建团队沟通渠道、发展团队凝聚力；
3、对管理者进行培训，结合实际情况和行业需求针对性地提高其团队管理技巧；
4、针对销售人员进行培训，提升其团队沟通能力和销售业务熟练度，提高工作质量和业绩；
5、强调团队精神，定期组织活动，更新团队销售业务知识，增强员工成就感，不断提高销售团队业绩。
经过上述措施，出口贸易公司的各项工作得到了明显改善，员工的团队意识和凝聚力也有所提升。
在后续运营过程中，他们可以更有效地完成销售任务，提升企业业绩，为继续发展奠定基础。
本案例反映出如何正确地管理组织行为，面对表面上的问题需要以实际行动落实，不断完善和改善组织管理，以达到提高绩效的目的。
管理心理学案例组织行为学案例_
第一章组织行为学导论1.1 Great Plain Software公司位于北达科他州法戈市的Great Plain Software（GPS）公司，是一个成功的案例。
公司于1983年成立，时至今日拥有2200名员工，销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额。
管理层把公司的成功归因于“员工第一”的企业战略。
该公司首席执行官邓·伯格姆（Doug Burgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二，给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。
GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。
该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。
激励措施包括员工参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。
不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。
公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。
而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。
该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。
公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。
他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。
几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。
作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收人，更是成功地保持了员工的满意感。
例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5%——远远低于信息产业18%～25%的平均数字。
美国友邦保险有限公司人力资源管理案例2005
美国友邦保险有限公司人力资源管理案例我所在公司是北京第一家外资保险公司美国友邦保险有限公司。
公司秉承“财务稳健，信守一生”的宗旨在北京展开业务，取得了“首都金融业创建文明行业规范化服务达标”和“ISO9001：2000”国际标准质量体系认证。
友邦战略的特点是“固本应变，健康发展”。
按照总经理徐水俊的说法就是：正派经营、财务稳健、有足够的专业人员，有足够的经验，以诚信作为企业文化。
可以概括为：代理人品质好，保单品质好、服务品质好。
友邦公司的正派经营先从招人开始。
友邦公司进入北京市场，就承诺“决不挖角”，不找猎头公司，专招学历在大专以上没有保险从业经验的人。
友邦公司信奉“儿子是自己的好，人才也是自己培养的好”。
恶性挖角给同业带来的伤害太深，那些被挖的人看重的是“利”，不会对公司、对客户持负责的态度，一旦有更大的诱惑，还会继续跳槽，无论对于被“挖”的公司还是“挖”人的公司都会付出巨大代价。
友邦公司培训理念与其他同业不同。
新员工加入公司后，肯定是总经理徐水俊亲自上第一堂课。
他不说销售技巧，只说做人和企业文化，灌输正确的从业理念，反复宣传倡导“保险，事业，成功”，鼓励代理人将保险作为一项终身事业。
徐水俊始终坚持“术德兼修”的企业文化。
在他看来，代理技巧固然需要培养，但更需要的培养的是“德”，“德”需要长期、持续的培养，他坚持“厚德载物”，“有德乃馨”。
友邦的文化中“德”含有三部分，一是爱心、一是责任心、一是使命感。
“爱者无私”，徐水俊总经理希望培养出一大批拥有爱心的人，让他们去推销保险，倡导“用情、有义、有诚、有信”的责任理念，为客户提供最合适的保险。
公司有自己的整套培训体系。
先是由培训部给新员工讲解理论课程和业务课程，在课堂上，采取的是交互式式轮岗培训，目的是让新员工全方面的了解公司和产品，迅速进入代理人角色。
完成这一阶段课程，新员工就可以出去展业了。
在展业过程当中继续给新员工上课，这种课程叫做新员工衔接课程，是由公司里业务做得好的主管来授课。
2023年卓越经营的典范--友邦管理
友邦管理注重激励和奖励创新成果。他们设立了创新奖励制度，给予在创新方面取得突出成果的员工特殊认可和奖励，以鼓励更多的员工积极参与创新活动，并为他们提供持续的动力和支持。 这些措施共同构建了友邦管理中的创新组织文化，为卓越经营提供了强大的支持。
03 友邦管理对企业发展的启示 The Enlightenment of AIA Management on Enterprise Development
2. 激励丰厚的薪酬体系
友邦管理建立了一套激励丰厚的薪酬体系，旨在激发员工的工作动力和积极性。公司制定了公平、透明的绩效评估体系，根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪酬回报。此外，友邦管还提供多种福利待遇，如医疗保 险、培训津贴和节日礼物，以增强员工的归属感和满意度。
3. 创新的员工关怀措施
友邦管理非常注重员工的身心健康，积极推行一系列的员工关怀措施。公司设立了健康管理中心，为员工提供健康咨询、健康体检和心理支持等服务。友邦管理还鼓励员工参与体育活动和社区志愿者活动，提供灵活的工 作时间安排和工作场所设施，以保障员工的工作生活平衡，提升他们的整体幸福感。
卓越经营之友邦管理探析
Abbott 2023/8/3
CONTENT
目 录
友邦管理的核心理念 友邦管理的有效实践方法 友邦管理对企业发展的启示
01 友邦管理的核心理念 The core concept of AIA management
员工发展与激励
1. 提供广阔的发展平台
友邦管理致力于为员工提供广阔的职业发展平台。公司通过内部升迁、岗位轮换和激励计划等手段，帮助员工掌握不同领域的技能和知识，拓宽其职业发展的视野。友邦管理还定期举办培训、研讨会和内部交流活动，以 促进员工不断学习和自我提升。
组织行为学案例
《组织行为学》教学案例案例1-1 通用与本田汽车公司的管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。
1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。
据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。
在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。
然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。
在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。
她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。
他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。
但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。
”工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。
通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。
为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。
与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。
在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。
雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。
本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得到了执行。
第一组案例6友邦团队建设
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第一组案例6友邦团队建设
•友邦保险公司的培训
•培训程序 •培训课程
•D 课程 •衔接培训
•三个月
•业务行政知识 •商品推销实务
•营运知识 •调整心态 •养成习惯 •推销实战技巧 •推销话术演练
•签约
•C 课程 •推销实务
•一周
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•准客户建立及推销计划 •接触技巧及演练 •产品推销话术及演练 •准客户建立及推销计划 •反对问题及演练 •推销夹说明及演练 •准客户建立及推销计划 •说明建议书制作 •内部考试及结业典礼
•和谐愉快的工作氛围中,大家积极性较高, 并不受上级主管太多的约束
•SA（业务员）
•TA（见习业务员）
第一组案例6友邦团队建设
•友邦保险公司的薪酬策略
•合理的佣金支付
•充分体现了按劳分配的原
则
•可观的个人津贴
•同工同酬 •多样化的福利计划
•海外实习和培训的机会
•补贴的原则是“ 做得越多、
•人身意外伤害险, 医疗
补的越多”
保险和养老保险、 子女
留学奖学金、 免费国内
•有纪律的冒险
•(Disciplined Risk Taking)
•勇于创新 •（Innovation）
•专业知识 •（Knowledge）
•本地人才 •（Local Talent）
•反应快速的领导
•工作无疆界
•（Responsive leadership） •（Working Across Boundaries）
•及时督促团队业绩
•了解团队信息
•建立沟通渠道
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第一组案例6友邦团队建设
•友邦保险公司的内勤的管理
团队建设的五个成功案例分析
团队建设的五个成功案例分析案例一：Google团队的成功Google是世界著名的互联网科技公司，专注于网络搜索引擎和广告等领域。
团队建设一直是Google成功的关键之一。
他们有着独特的团队文化和管理方式，尤其是通过员工自治和层级扁平化的组织结构来促进团队合作和创新。
首先，Google注重个人能力的发展，并提供培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升。
他们还鼓励团队成员分享知识和经验，保持沟通和合作的良好态度。
其次，Google实行以项目为导向的工作方式。
他们将团队组织成小型，高度自主的工作单元，每个项目都由一个负责人负责。
这种组织结构促进了团队成员的创造力和参与度，使得他们能够更好地合作和协作。
第三，Google强调团队的角色多样性。
他们鼓励招聘不同背景和技能的人才，以便能够获得更多的创新和解决问题的视角。
此外，Google还注重建立积极的工作环境，提供灵活的工作制度和丰富的福利待遇，以激励团队成员的工作动力。
案例二：苹果团队的成功苹果是全球知名的科技公司，团队建设也是他们成功的关键因素之一。
苹果的团队建设强调创新、尊重和合作，通过以下几个方面体现：首先，苹果重视员工参与决策。
他们鼓励每个人发表自己的观点和想法，并尊重每个人的意见。
这样可以激发团队成员的创造力，并增强团队的凝聚力。
其次，苹果倡导团队协同工作。
他们鼓励不同部门之间的合作和交流，以促进创新和共同成就。
此外，苹果还注重团队成员之间的相互信任和支持，通过定期的团队建设活动和培训来加强团队凝聚力。
第三，苹果强调团队责任和目标导向。
每个团队成员都明确自己的职责，并为团队的共同目标努力。
他们注重工作效率和质量，通过不断反思和改进来提升团队的整体表现。
案例三：微软团队的成功微软是全球著名的软件和互联网技术公司，团队建设一直是其成功的重要因素。
微软的团队建设注重以下几个方面：首先，微软鼓励团队成员的创新和独立思考。
他们提供自由的工作环境和资源支持，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
团队建设案例分析
团队建设案例分析在当今社会中，团队建设对于企业的发展和成功起到至关重要的作用。
一个高效、团结的团队可以更好地实现团队目标，提高工作效率，促进协同合作。
本文将通过分析一个团队建设的案例，探讨团队建设的重要性以及成功案例背后的关键因素。
案例背景：某ABC公司是一家大型跨国企业，涵盖多个国家，拥有众多员工和分支机构。
为了提高工作效率和员工间的协作能力，该公司决定进行团队建设，以加强员工间的合作关系和团队凝聚力。
团队建设目标：1. 提高员工间的沟通和合作能力；2. 培养员工的领导力和团队意识；3. 优化团队内部协作流程，提高工作效率。
案例分析：1. 定期团队建设活动：公司定期组织团队建设活动，包括团队拓展训练、团队合作项目等。
这些活动旨在促进员工间的相互了解和合作，增强团队凝聚力。
活动的形式多样，既有户外拓展训练，也有团队合作项目，使得员工能够通过活动中的互动和挑战，培养出更强的领导能力和团队合作意识。
2. 鼓励积极参与：公司通过激励机制，鼓励员工积极参与团队建设活动。
比如，每年评选最佳团队和最佳员工，以及给予相应的奖励和表彰。
这种积极的激励机制激发了员工的主动参与意识，引导他们更加努力地推动团队发展。
3. 提供专业培训：公司为团队成员提供专业培训机会，以提高员工的技能和团队协作能力。
培训内容包括沟通技巧、团队合作技巧、冲突管理等。
通过这些培训，员工能够更好地理解团队的重要性，并学会解决团队合作中的问题。
4. 持续改进机制：公司建立了一个持续改进机制，定期评估团队建设的效果并提供反馈。
该机制通过定期的团队评估和反馈会议，收集员工的意见和建议，以不断优化团队建设方案和提高团队的执行力。
案例成功因素：1. 领导支持：公司领导层对团队建设给予了高度重视和支持。
他们充分意识到团队建设对于企业发展的重要性，并投入资源和精力来推动团队建设的实施。
2. 适当的资源投入：该公司在团队建设方面投入了适当的经费和人力资源，为活动的顺利进行提供了保障。
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赛手型 把人生看作一场竞赛，渴望成为优胜者，富有进取 心和干劲，善于团结别人、鼓舞别人、培养别人， 是团队成员的理想人选。
团队八种角色：
团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发 展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为 方式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献 的角色，他们分别是：
实干家（CW） 协调员（CH） 推进者（SH） 智多星（PL） 外交家（RI） 监督员（ME） 凝聚者（TW） 完美主义者（FI）
）
5.解决方案
1.相互信任 2. 团队意识 3.角色分配 有问题，角色过少，只有主任、内、外勤之分 改进方法：领导根据团队成员各自特点，分配角色，根据每单业务具体 情况交由相应的人负责推进，加强团队协作 4.有效沟通 有问题，外勤人员更多的依靠自己，外勤多是独立完成业务 改进方法：加强外勤人员之间的沟通交流，正式场合的定期召开业务交 流会、培训，非正式场合组织聚餐、旅游增进成员感情 5.有效激励
团队角色：实干家（CW）
典型特征 务实；顺从；可靠；保守
积极特性 有组织能力、实践经验；工 作勤奋；有自我约束力 能容忍的 缺乏灵活；对没有把握的主 弱点 意不感兴趣
团队角色：协调员（CH）
典型特征 沉着；自信；有抑制力
积极特性 不带偏见地兼容各种有价值 的意见，甚为客观 能容忍的 在智能及创造力方面并非超 弱点 常
团队角色：外交家（RI）
典型特征 性格外倾；热情；好奇；联系广泛； 消息灵通
有广泛联系人的能力，不断探索新的 事物；勇于迎接新的挑战
积极特性
能容忍的弱点 事过境迁，兴趣马上转移
团队角色：监督员（ME）
典型特征 清醒；理智；谨慎
积极特性
判断力强；分辨力强；讲求实际
能容忍的弱点 缺乏鼓励和激发他人的能力
团队角色：推进者（SH）
典型特征 思维敏捷；开朗；主动探索
积极特性
有干劲，随时准备向传统、向低效率、 向自满自足挑战
能容忍的弱点 好激起争端，爱冲动，易急燥个性；思想深刻；不拘一格
积极特性
才华横溢；富有想象力；智慧；知识 渊博
能容忍的弱点 高高在上；不重细节，不拘礼仪
3.打造高效团队的五个关键要素
相互信任 2 团队意识 3 角色分配 4 有效沟通 5 有效激励
1
4.友邦公司的现状
1、明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？） 具备，目标统一：保险销售
2、相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？） 具备 信任的5个维度： 正直：诚实可信赖。（具备良好的职业道德、守信负责） 能力：具有技能和人际知识。（每一名保险代理人都具有一门专业知识） 一贯：可靠，行为可预测，处理问题具有判断力。（专业服务、服务规范） 忠实：愿意为别人维护和保全面子。（？） 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。（遇到困难可向内勤人员咨询寻求帮 助、） 3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？） 具备（遇到困难可向内勤人员咨询寻求帮助、）
粘液质
多血质
胆汁质
性格方面
分类 重要特点
稳重外向型 重视沟通，喜欢合作，多才多艺；能够 合理利用资源，但会犯懒惰的毛病。 焦虑外向型 工作节奏比较快，善于抓住机会，喜欢 辩论；但易心烦意乱，思维过度跳跃。 稳重内向型 计划性好，组织纪律性强，但是行动拖 沓，不易发现新问题。 焦虑内向型 自我导向性强，主意很多，但易有偏见。
管理个性方面
分类 重要特点
工匠型 技术专家，热受本专业，刻苦钻研，喜欢创新，但 对人际关系不敏感不善长，讨厌规章的约束，思维 与知识狭隘。在团队建设中，应超越思维与行为的 局限，努力提高人际关系能力，促进相互交流。 丛林斗 狮型斗士：闯劲大、干劲足，但领袖欲强，有强烈 士型 的权力需要。在团队中应注意协调自己 与他人的关系，注意发挥民主，吸收他 人的意见。 狐型斗士：喜欢搞阴谋、耍权术，由此来攫取权力。 会成为团队的蛀虫。 守业型 循规蹈矩、兢兢业业，不求有功，但求无过，缺乏 团队建设所倡导的进取心和革新精神。
4.友邦公司的现状
4、沟通良好
（如何才能有效的沟通？）
5、分工与协作 （在具体工作中如何操作？） 具备，内勤带外勤 6、合理的激励 （没有足够的条件怎么办？） 具备，提成奖金、培训、升迁（主任都是从内部提拔的）、旅游 7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？） 具备，完善的培训、管理、激励制度 8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？) 具备，（保持着清新、严整的形象，并不忘彼此间打着招呼
团队(Team)与群体(Group)的区别 群体
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
目标 协同配合 责任 技能
团队
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
什么是团队精神?
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿 与作风。
团队精神主要包含以下三方面的内容： 1. 在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为 团队成员对团队的强烈归属感。 2. 在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间 的相互协作及共为一体。 3. 在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为 团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
组织行为学 美国友邦公司的团队建设
案例分析
第五组
概述
1.什么是团队
2.高效团队的特征 3.打造高效团队的五个关键要素 4.友邦公司存在的问题 5.解决方案
什么是团队?
一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行 为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以 追求集体的成功。 团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。 他们彼此支援，就像一家人。 他们整合个别的行动，形成集体。 他们激发向心力，产生凝聚力。 他们创造归属感，相互信任与依赖。 他们确认训练与发展需求。 他们提供彼此学习的机会。 他们加强沟通，产生创意。 他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。
团队角色：凝聚者（TW）
典型特征 擅长人际交往；温和；敏感
积极特性
有适应周围环境及人的能力；能促进 团队的合作
能容忍的弱点 在危急时刻优柔寡断
团队角色：完美主义者（FI）
典型特征 勤奋有序；认真；有紧迫感
积极特性
持之以恒；理想主义追求完美
能容忍的弱点 常拘泥于细节不洒脱
2.高效团队的特征
1、明确的目标 2、相互信任 3、关心、帮助每个人 4、沟通良好 5、分工与协作 6、合理的激励 7、合理、完善的制度 8、融洽的团队气氛
高效团队的 PERFORM特征
Purpose and Values 目的与价值 Empowerment 授权赋能 Relationship and communication 人际关系与沟通 Flexibility 灵活性 Optimal Performance 最佳表现 Recognition and Appreciation 认可及赞赏 Morale 士气
有效团队的基本特色
均衡的角色 明确而一致的目标 公开且勇于面对 支持与信任 合作与冲突 合理的流程 适当的领导 定期检讨 个人发展 健全的团体关系 良好的沟通
团队成员的个性
个性是决定个人心理和行为的普遍性和差异性的那 些特征和倾向的较稳定的有机组合。团队成员的个性 对团队建设有着深远影响，这主要表现在：
1.
某些个性比其他个性更适合于团队 建设；
团队建设中要有意识地进行成员间 的个性匹配，以构建团队中个性的 最佳组合。
2.
气质方面
分类
抑郁质
重要特点
柔弱易倦、情绪发生慢而强、易感而富于自我体验、 言语动作细小无力、胆小、忸怩、孤僻，与团队开 放沟通的气氛相距甚远。 沉着、冷静、坚毅、执着，在团队决策中和团队处 于危难时，能发挥主心骨的作用，但其情绪发生慢 而弱，内心少外露，对团队内的沟通有负面影响。 活泼爱动、富有生气、表情丰富、思维言语动作敏 捷、乐观、亲切，善于穿针引线，适合于社交活动， 能活跃团队气氛，对团队建设起促进作用，但其也 有浮躁、轻率、情绪发生快而多变的弊病。 精力充沛、情绪发生快而强、内心外露、率直、热 情、果敢，能调动整个团队的气氛与干劲，适合于 执行团队的决定，担负团队的工作任务，但其往往 急躁、易怒、难以自制。