美国智库的用人之道
“旋转门”：美国智库的重要运转机制
“旋转门”：美国智库的重要运转机制2012-11-05 第06版：战略管理作者：王莉丽来源：学习时报字数：2629 在世界各国智库当中，美国智库数量最多，影响力最大，它不但影响美国公共政策和社会思潮，还对世界政治、经济的走向发挥着重大的影响。
之所以如此，一个最重要的原因就是美国智库的“旋转门”机制。
“旋转门”机制及其主要功能“旋转门”是美国智库最具特色的现象之一。
美国的行政当局是典型的“一朝天子一朝臣”，每次换届选举后伴随着政府大换班，牵涉官员的变动达4000多项。
政府部长等高级阁员不是由议会党团产生，也极少来自公务员，而是来自精英荟萃的智库。
卸任的官员很多会到智库从事政策研究，而智库的研究者很多到政府担任要职，这种学者和官员之间的流通就是美国的“旋转门”。
“旋转门”机制使得智库的舆论影响力渗透到政策制定的方方面面。
具体而言，旋转门的重要功能主要体现在以下三个方面。
构建人际传播网络。
所谓人际传播主要是指，智库在舆论传播的过程中依靠人际关系网影响政策制定。
人际传播通常采用的方式和渠道有：在政府中直接担任官职；在总统大选期间担任总统候选人的政策顾问；给政府官员直接打电话，或者邀请政策制定者参加私人午餐、内部会议；保持与国会议员密切的私人关系；邀请前政府官员到智库任职等。
而“旋转门”是使人际传播方式得以发挥重要作用的一个重要机制。
正是通过“旋转门”，人际传播的网络才得以形成，美国智库才可以直接与政府决策者进行沟通，进而影响到政策制定。
搭建知识与权力的桥梁。
通过“旋转门”，美国智库不但为下届政府培养人才，使得“在野”者的知识有“入朝”转化为权力的通道和可能性，也为前任政府官员提供了一个休养生息、再次入朝的机会和平台。
美国智库为学者们提供了与政策决策者进行紧密接触的舞台和进行政策研究的最佳环境，使他们不但了解政策研究，还了解政治现实。
美国历届政府都大量依赖智库学者来填补高层职位。
卡特政府曾吸纳了三边委员会、对外关系委员会、布鲁金斯学会等智库的数十位成员。
美国企业的人力资源管理技巧
美国企业的人力资源管理技巧随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈，企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化，如何管理高端人才这个问题的解决也就显得更为迫切。
一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。
下面整理了一些美国企业的人力资源管理技巧，欢迎大家参考！1、“抽屉式”管理“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
在现代人力资源管理上，也叫职务分析管理。
2、“危机式”管理在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。
为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
3、“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理技巧，并取得了显著的成效。
具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
定义：所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，应该在250 个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
优势：“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
一分钟目标，便于每个基层员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
4、“破格式”管理在企业诸多管理中，最终都通过对人事管理达到变革创新的目的。
美国的人力资源管理模式
美国的人力资源管理模式一、美国传统人力资源管理模式的特点（一）人力资源的市场化配置作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。
（二）人力资源管理的高度专业化和制度化美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。
（三）奉行能力主义的人员使用方式美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。
（四）激励方式以物质激励为主员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。
缺点为：。
在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（五）员工工资水平的市场化决定美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”（六）“专才型”培训制度美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。
二、美国企业人力资源管理的新特点（一）注重企业文化建设（二）学习型组织的发展1990年美国的彼得。
圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。
该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。
为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。
该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。
他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。
在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。
近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。
用人之道读后感
用人之道读后感《用人之道》这本书是美国管理学大师杰克•韦尔奇的著作，是一本关于人力资源管理的经典之作。
通过对韦尔奇的思想和观点的深入探讨，我们可以更好地了解如何在企业中正确地用人，从而提高企业的竞争力和发展潜力。
在这本书中，韦尔奇提出了许多关于用人之道的理念和方法，其中最为重要的一点就是要重视人才。
他认为，企业的成功与否取决于企业是否拥有优秀的人才，因此，用人之道的核心就是要发掘、培养和留住优秀的人才。
韦尔奇强调，企业领导者应该将人才视为企业最宝贵的资源，要不断地为员工提供学习和成长的机会，激励他们发挥潜力，从而实现个人与企业的共同发展。
另外，韦尔奇还提出了一些关于用人之道的实践方法。
他认为，企业领导者应该建立一个公平、公正的用人机制，让员工有更多的机会展现自己的能力，并根据员工的表现来进行激励和奖励。
此外，韦尔奇还强调了沟通的重要性，他认为领导者应该与员工保持良好的沟通，了解员工的需求和想法，从而更好地激励和引导员工。
通过阅读《用人之道》，我深刻地认识到了用人之道的重要性。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得长足的发展，就必须注重人才的培养和激励，让员工在一个公平、公正的环境中发挥自己的潜力。
只有这样，企业才能吸引更多的人才，提高企业的竞争力，实现持续的发展。
在我看来，作为企业的一员，我们也应该深刻地理解和践行用人之道。
无论是作为员工还是领导者，我们都应该注重人才的培养和激励，为员工提供更多的学习和成长的机会，让他们在工作中得到认可和尊重。
只有这样，我们才能建立一个和谐、稳定的工作环境，实现个人与企业的共同发展。
总之，通过阅读《用人之道》，我对用人之道有了更深入的理解和认识。
我深信，只有重视人才，建立一个公平、公正的用人机制，才能实现企业的长足发展。
希望我们每个人都能在工作中践行用人之道，为企业的发展贡献自己的力量。
美国的人力资源管理模式是怎样的
美国的人力资源管理模式是怎样的？最佳答案随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：1．灵活的人力资源配置一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。
这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。
另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。
通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。
2．以详细职务分工为基础的制度化管理美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。
这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。
而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。
这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
3．强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。
但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
4.强烈物质刺激为基础的工资制度美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。
美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。
因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。
而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。
总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。
美国企业的用人之道(一)
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用人之道
(7)用人之忌
政治思想品质恶劣和没有原则的 老好人，当然不能用。 以下8种人不宜使用。
用人之道
(1)用人之长，克人之短
有效的领导者对人的任命和提拔 都是以这个人能干什么为基础的， 用人不是为了克服人的弱点，而 是为了发挥人的长处。
(2)敢用比自己强的人
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着： “一位知道选用比他本人能力更强的 人来为他工作的人安息在这里。”卡 内基之所以成为钢铁大王，并非由于 他本人有什么了不起的能力，而是因 为他敢用比自己强的人。他能看到并 发挥他们的长处。他曾说过：“把我 的厂房、机器、资金全部拿走，只要 留下我的人，4年以后又是一个钢铁 大王。”
(3)鼓励“冲突争辩”，不问是 否“跟我合得来”
人才的可贵就在于有主见、有创 见，不随波逐流，不看眼色行事。
(4)敢于重用年轻人
年轻人最富有创造力。据统计， 人的一生中25—45岁是创造力最 旺盛的黄金时代，被称为创造年 龄区。不敢重用年轻人，既耽误 他人，也毁了自己。
(6)要有自己的“猎才”者
德鲁克的用人之道
德鲁克的用人之道美国有个懂得用人的专家－－德鲁克。
他说用人的核心应该是用人之长。
作为管理者，就是用来帮助被管理的人发挥长处的。
只有让平凡的人都能做出不平凡的事情的管理者和组织，才是一个好的管理者和组织。
如果管理者抱怨自己的手下员工素质低，就有问题了。
根本的是每一个人的素质都有待于提高。
美国政治家富兰克林曾经讲过一句话，一个宝贝放错了地方就是一个废物。
德鲁克讲，组织的功能，就是要使人发挥长处，管理者就是用来帮助人发挥长处的。
德鲁克在《卓有成效的管理者》里讲到用人之长，用的是美国钢铁大王卡内基墓碑上面刻的一句话：在这里躺着的人，知道如何用比他更能干的人，来完成自己想完成的事业。
中国不是一直讲“天生我材必有用”吗？其实就是看管理者怎么用人。
用人，要用人长处，不要用他的短处。
用人用到最炉火纯青的时候，就是把这个人放到一个岗位上，让他的长处发挥得淋漓尽致，而让他的缺点变得和工作无关紧要。
哪一个人身上没有一点毛病、没有一点缺点呢？如果放在这个位置上，让他的缺点给无限放大，把他的优点给淹没了，这个人就不是人才，就是废物了。
说起来简单，用人之长，四个字。
可是真正要做到用人之长，难上加难。
作为企业的老总，你是企业最能干的人，你的长处是什么？你怎么样发挥你的长处？既然叫用人之长，首先辨别每个人的长处很重要。
那么上司的、下属的、同事的、自己的，所有人的长处找不出来，怎么发挥？对于企业发展，也是这样。
有个韦尔奇，他听了德鲁克的关键的两个问题（1.做不成业界的第一以后还会不会做；2.如果不值得做时，怎么办？）回去就想，我这个企业究竟哪些业务必须很好地做，哪些业务可以不做。
最后，14个集团，让他砍掉了6个。
凡是做不到第一第二的业务，要不就是出售，要不就是重组。
韦尔奇卸任的时候，被称为“世界第一CEO”。
在他就任通用电器CEO的20年中，把通用电器的市值翻了3500倍。
所以发现长处，就利用长处，发现短处，立即克服。
德鲁克用人之道的基础是什么？以人为本。
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美国智库的用人之道
2013-01-14 第06版：战略管理
作者：朱雪宁来源：学习时报字数：2040
人才选拔
人才的选拔是人才管理的基础。
只有做好人才的选拔工作，人才管理的后续工作才具有意义。
在人才的选拔方面，美国智库秉承公开竞争和择优的原则。
为了得到优秀的人才，美国智库注重从多种渠道公开招聘人才：一是名牌大学刚毕业的硕士和博士。
比如美国的兰德公司每年都会选择一些优秀的博士到兰德撰写毕业论文，这些人往往会成为兰德公司未来的研究人员。
二是政府卸任的官员。
政府官员熟悉政府工作流程，具有丰富的政治阅历，因而也成为智库人才的来源之一。
美国智库有一种独特的“旋转门”机制——政府官员有机会到智库工作，而智库的研究者也有机会到政府担任要职。
比如美国对外关系委员会的成员中曾任国务卿的有十多位，曾任财政部长、国防部长和副部长的也有数十位。
三是大学的专家和企业界的精英。
大学是人才聚集的地方，很多学者本身就是某方面的专家。
而企业界中的精英往往具有丰富的实践经验，因而美国的智库也和大学、企业建立了良好的合作关系，从大学和企业聘请专家。
四是其他智库的专家。
在美国，智库人员的聘任多采用合同
制和聘用制，因而智库人员的流动性比较高。
而且在智库工作过的人员也往往因熟悉智库的工作环境和工作方式而被其他智库认可并聘用。
在人才的选用标准上，美国智库坚持学术造诣和实践经验并重的理念，注重人才的综合能力，并不欢迎学究式的研究人员。
以美国的兰德公司为例，它不仅要求其工作人员应该在一两个学科领域受过严格的训练，而且要求其能够献身于解决实际问题。
因为智库面对的研究课题复杂多样，因而在对人员专业的要求上也呈现出多样化，多数智库人员的专业构成也是多种多样。
在兰德公司现有的员工中，不仅有工程技术人员、物理学家、数学家、系统分析专家、计算机专家等自然科学专家，也有计划统计专家、经济学家、社会学家、心理学家、法律专家，还有文学家等人文社会科学领域的专家。
人才考核
人员被选拔进组织后，如何评价人员的工作表现，就需要对人员进行考核。
考核也是对人员进行奖励的基础，只有通过对人员工作的准确考核，才能真正起到鼓励先进、鞭策后进的作用。
在人员的考核方面，美国各智库的方法和标准虽有差异，但相同点就是都有一套严格的考核制度。
比如美国斯坦福国际咨询研究所1973年制定的人员评价系统就非常详细，该评价系统按功能可分为专业成绩、提升、委托关系、计划领导、系统管理五个项目，每个项目又可分为六个等级。
兰德公司的考核制度也非常
严格。
在考核标准上，兰德公司主要有两个：一个是兰德高质量研究标准，一个是反映兰德特征的“兰德特殊研究标准”。
在考核方式上，兰德公司有内部考核和外部考核两种：内部考核是各研究部门的管理团队对自己部门的研究质量进行内部评级和总结。
外部考核是由来自兰德公司以外的人员和兰德公司其他部门的人员对某一部门进行的考核，被考核部门的管理人员不得参加和干预本部门的考核。
人才激励
要留住人才并使人才长期保持对工作的热情，就必须依赖健全的激励机制。
美国智库通过以下途径来激励工作人员。
一是物质激励，主要是提供良好的工作环境和待遇。
一般来说，美国智库都采取高薪来留住人才，比如兰德公司研究人员的工资比同等资历的大学教授的工资要高出1/3。
另外，兰德公司还设立了“总裁奖”，专门授予贡献卓越的员工，给其时间、财力和物力的支持，肯定和鼓励其进行的研究活动和取得的研究成果。
二是通过晋升进行激励。
一些美国的智库也会通过考核，对优秀的工作人员进行职务上的晋升，这也是一种激励人员的方式。
三是帮助研究人员提升知名度，主要是通过一定的方式，帮助工作人员提高学术素养和学术声望。
对于从事研究工作的人员来说，知识的积累和更新是非常重要的，所以美国一些智库也采取提高工作人员学术声望的方式来激励员工。
比如美国的国会研究会就是通过帮助工作人员
提高学术声望的方式进行激励。
在国会研究会，资深的研究人员可以自己确定研究课题，并将其报告提供给议员，如果报告质量高，则议员会在遇到同类问题时首先想到咨询该研究人员，这对研究人员来说就是一种肯定和激励。
人才培训
在信息社会，知识的更新速度非常快，为了让研究人员能够获取最新的知识信息，提高研究能力和水平，美国智库特别注重对其研究人员的培训工作。
在人才的培训方面，美国智库采取多种渠道和方式。
一是建立自己的研究院，这往往是比较大型的智库选择的培训方式。
比如美国的兰德公司早在1970年就成立了帕迪兰德研究院，专门进行政策分析和研究方面人才的培养。
二是让研究人员到政府等实际部门进行考察学习，目的就是让研究人员了解政府、企业等实际部门的环境和需求，从而使其研究贴近现实，去掉“学究气”。
三是派研究人员到国内外的其他智库进行交流，做访问学者。
比如兰德公司派人员前往英国伦敦战略研究所进行访问和学习，而英国的伦敦战略研究所也定期派访问学者到兰德公司。
美国的斯坦福研究所则经常和日本的野村综合研究所进行人员交流。
另外，一些智库也会让研究人员定期和政府部门的政策负责人和政策规划小组进行接触，从而让其了解政策的实际运行过程。