中高层(执行力)培训资料(ok)
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某公司中高层高效执行力教材
事情负100%的责任。 责任胜于能力，敬业强于智慧，忠于高于
一切
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
技巧训练
执行力落实“四环节”
1.目标 2.措施 3.检查和校正 4.奖惩
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
量。一时拖延，三倍时间偿还。 2. 增加心理压力，引发焦虑。 3. 影响到身体健康。
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
一个差的结果也比没有结果强 惠普总裁卡莉：先开枪，后瞄准 《麦当劳七大方针》最后一条，也是最
重要的一条：“凡是决定了的，就是对 的。”
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
责权利一致的授权方法 技巧训练
明
责
确
授 权
权
3年内北疆市场占有率达到20%。 有什么困难？财力、人力支持
利
目标达到了提拔为区域总经理，奖金
50万
模
糊
授
好好干，市场做好了，公司一定有奖励
权
训练：请模拟一个情景，明确授权
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
六、负责任就有结果
案例：俄罗斯矿山爆炸了 营销部经理：竞争对手推出新产品，比我们的产品
好。 研发部：预算太少。 财务部：公司成本在上升。没钱。 采购部：采购成本上升10%，为什么，你们知道吗？
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一切
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技巧训练
执行力落实“四环节”
1.目标 2.措施 3.检查和校正 4.奖惩
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
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量。一时拖延，三倍时间偿还。 2. 增加心理压力，引发焦虑。 3. 影响到身体健康。
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
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一个差的结果也比没有结果强 惠普总裁卡莉：先开枪，后瞄准 《麦当劳七大方针》最后一条，也是最
重要的一条：“凡是决定了的，就是对 的。”
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
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责权利一致的授权方法 技巧训练
明
责
确
授 权
权
3年内北疆市场占有率达到20%。 有什么困难？财力、人力支持
利
目标达到了提拔为区域总经理，奖金
50万
模
糊
授
好好干，市场做好了，公司一定有奖励
权
训练：请模拟一个情景，明确授权
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
六、负责任就有结果
案例：俄罗斯矿山爆炸了 营销部经理：竞争对手推出新产品，比我们的产品
好。 研发部：预算太少。 财务部：公司成本在上升。没钱。 采购部：采购成本上升10%，为什么，你们知道吗？
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
中建筑高层高效执行力的指导培训资料
• 工序顾客：在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的 关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的 客户。
• 流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或 服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
内部客户价值能给你带来什么？
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
1、客户的重要性
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
我们的老板只有一个——顾客
我们的老板只有一个，那就是我们 的顾客，是他付给我们每月的薪水，
成功精髓：“服务第一”；
只有他有权解雇上至董事长的每一 沃尔玛的经营信条：
个人，做法很简单，只要他改变购 物习惯，换到别家商店买东西就是
但——没有做到就是没有结果！
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！
中建筑高层高效执行力的
指导培训资料
4
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果
三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
指导培训资料
客户价值给我们带来什么？
• 1：6 – 一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍
• 5％：100％ – 把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增 加一倍
• 1：8 – 假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维 护老客户的8倍
• 1：5 – 一个不满意的客户平均要影响5个人
• 流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或 服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
内部客户价值能给你带来什么？
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
1、客户的重要性
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
我们的老板只有一个——顾客
我们的老板只有一个，那就是我们 的顾客，是他付给我们每月的薪水，
成功精髓：“服务第一”；
只有他有权解雇上至董事长的每一 沃尔玛的经营信条：
个人，做法很简单，只要他改变购 物习惯，换到别家商店买东西就是
但——没有做到就是没有结果！
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！
中建筑高层高效执行力的
指导培训资料
4
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果
三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
中建筑高层高效执行力的 指导培训资料
指导培训资料
客户价值给我们带来什么？
• 1：6 – 一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍
• 5％：100％ – 把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增 加一倍
• 1：8 – 假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维 护老客户的8倍
• 1：5 – 一个不满意的客户平均要影响5个人
中层管理者执行力培训内容
时间管理
设定明确目标，制定具体 计划
合理分配时间，高效完成 任务
学会拒绝和委派任务，避 免时间浪费
定期回顾和调整计划，确 保按时完成目标
优先级排序
确定目标：明确 培训目的和期望 效果
制定计划：根据 目标制定详细的 培训计划
划分优先级：根据 培训内容和资源， 合理安排培训的先 后顺序
调整优化：根据实 际情况及时调整和 优化培训计划
培训效果评估与总结
培训前后对比：分析员工在培训前后的变化和进步 案例分析：分享成功和失败的案例，总结经验和教训 评估方法：介绍如何评估培训效果，包括员工反馈、绩效提升等方面 总结与建议：对整个培训进行总结，提出改进和优化建议
感谢您的观看
力。
提升解决问题能力： 团队建设有助于提 高团队解决问题的 能力，通过集思广 益、头脑风暴等方 式，寻找更好的解
决方案。
明确沟通目标：在沟通之前，明确 沟通的目标和期望结果，有助于提 高沟通效率和效果。
有效沟通技巧
清晰表达：在表达自己的意见和观点 时，要使用简洁明了的语言，避免使 用模糊或含糊的措辞，使对方能够准 确理解自己的意思。
添加标题
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添加标题
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倾听与理解：在沟通过程中，要认 真倾听对方的意见和观点，理解其 意图和需求，避免误解和冲突。
反馈与确认：在沟通过程中，要及时 给予反馈和确认，确保对方理解自己 的意思，同时也可以及时纠正误解和 偏差。
激励与反馈机制
激励方式：物质激励、精神激励、晋升激励等 反馈机制：及时反馈、客观公正、具体明确 激励与反馈结合：激发团队成员潜力，提高工作积极性 激励与反馈的应用：针对不同团队成员的需求，采取个性化的激励和反馈方式
中高层管理者执行力训练
• 处理这种情况你会：
A: 不换脑筋就换人 B B：根据田主任的情况专门为他配置比较易懂的系统 C: 给他下命令必须于一段时间内学会 D：对此类情况做一个汇总，据此建立针对性训练系统， 训练并纳入考核系统 E：其他
我不会——教导力：技能是练出来的
• 事理需要点拨 • 观点需要灌输 • 知识需要传授 • 技能需要练习 • 作业：把公司里技能类项目拉出来。分成管理技 能与操作技能安排练习项目并做竞赛
你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏损了吗？ 你认为这是哪家企业 你知道你的企业为什么亏损了吗？ 你知道你的企业为什么亏损了吗 再算算执行力提升的潜力有多大? 再算算执行力提升的潜力有多大
效率之痛
• 中国员工人均劳动生产率只有美国的1/25、日本的1/26 • 中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分 钟 • 中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上 • 如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中 总体执行率是4.4%
中高层管理者执行力训练
主讲老师：林俞丞
你企业的执行力怎么样? 你企业的执行力怎么样
• 一组让你哭的数字:
企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户有关的工 作 5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干 10%的人正在等什么 =不想干 20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干 10%的人没对公司作出贡献=负效劳动 40%的人正在低标准的工作=干不好 15%的人属正常范围但绩效不高
• 情境案例9：时间是周五下午，已经连续加班近一个月了，真不容易，这周看 上去可以好好休息一下，你计划好了这个周末要和家人好好在一起 ，你甚至 答应了儿子要带他去动物园游玩。你正在美美的计划你的激情周末时，办公 室被推开了，“李经理”是王主管的公鸭嗓子的声音在叫，不知怎么你最近 有点厌烦这个声音“上次我们订好的计划现在有点变动，我们的最大客户老 刘向我们提出了一些额外要求，你看这件事该怎么处理呢？”，真是头疼啊 ，又是老刘这家伙捣鬼，这个最大的客户最近几乎成了你的噩梦，“恩”， 你沉思了很久“这种情况还真不好处理，这样吧，我下周给你答复吧”“那 好吧”王主管的声音中透漏出些许不满“经理，您可要快一点啊，这件事很 急，不能出错的啊”，”行了，行了，我知道了“，你有点不耐烦的申斥道 。真他妈倒霉，您狠狠的暗骂了一句，唉，这个周末恐怕是没好日子过了。 • 研讨： 1、你的员工为什么提问？ 2、这种情况你应该怎么处理？
提升中层主管执行力的培训资料(ppt 101页)
执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。
严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏
罚分明。
12
4、主管管理的三项基本原则
A、“个人影响力”原则
个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事
B、“执行、执行、再执行”原则
将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行 为习惯和本能
唤起对不当行为的注意并以 建议的方法来改变行为
结果：
l 给工作人员一个朝正面学习的 经验，排除不正当的行为或行动 倾向
要素：
结果：
l 正面的行动倾向
l 保持士气
l 运用转换的词汇如“但是”对 l 从工作人员处得到建议来改善
状况提出正确的方向性建议
工作提高生产力
给予建设性反馈的原则：
（1）要尽量及时（2）要明确提出问题（3）要明确你的期望、目 标和计划（4）要避免主观判断性的批评（5）要尊重他人（论行 为，不论个性）
26
2、目标设定的原则
A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则
M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable：是目标是可以达到的。 R代表Reasonable：是目标是合理的。 T代表Timetable：是目标一定要有时间性。 S代表Specific：目标一定要明确具体。
让员工参与！参与！再参与！
22
案例分析与讨论（二）
案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说：“公司管理比较 乱，你来规范一下吧”，于是李主管编制了相关的制度，经总经 理审批后就要求各部门严格执行，一个月后，多数主管向总经理 投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了，约束更多 了。总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。
严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏
罚分明。
12
4、主管管理的三项基本原则
A、“个人影响力”原则
个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事
B、“执行、执行、再执行”原则
将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行 为习惯和本能
唤起对不当行为的注意并以 建议的方法来改变行为
结果：
l 给工作人员一个朝正面学习的 经验，排除不正当的行为或行动 倾向
要素：
结果：
l 正面的行动倾向
l 保持士气
l 运用转换的词汇如“但是”对 l 从工作人员处得到建议来改善
状况提出正确的方向性建议
工作提高生产力
给予建设性反馈的原则：
（1）要尽量及时（2）要明确提出问题（3）要明确你的期望、目 标和计划（4）要避免主观判断性的批评（5）要尊重他人（论行 为，不论个性）
26
2、目标设定的原则
A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则
M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable：是目标是可以达到的。 R代表Reasonable：是目标是合理的。 T代表Timetable：是目标一定要有时间性。 S代表Specific：目标一定要明确具体。
让员工参与！参与！再参与！
22
案例分析与讨论（二）
案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说：“公司管理比较 乱，你来规范一下吧”，于是李主管编制了相关的制度，经总经 理审批后就要求各部门严格执行，一个月后，多数主管向总经理 投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了，约束更多 了。总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。
企业中高层管理培训-企业管理执行力培训
执行文化对业绩的影响
速度
质量
细节
激发动力
执行力的十大驱动法则
分工恰当，保 证执行落实
法则九
优化分工，加大执行力度
充分分权，加 大执行力度
目标细分，让 执行接地气
优化权责，调 动其积极性
优化流程，形 成闭环循环
执行力的十大驱动法则
法则十
加强监控，保证执行到位
追踪考核
感谢观看
营造危机氛围
执行力的十大驱动法则
重要性
43.5%
联络沟通
法则二
合理 性
严守制度 规范执行标准
考核 度
可执 行
执行力的十大驱动法则
设定目 标
时间分 配
法则三
制订计划，掌控执行方向
执行
检查调 整
执行力的十大驱动法则
不迟疑 高标准
法则四
坚守信念，增强执行决心
能坚持 决断力
执行力的十大驱动法则
01
02
执行力是问题的根本
问题
执行者
四大因 素
解决方案
执行力
影响执行力的四大因素
执行力是问 题的根本
拖延
目标不明确时间管理不 佳第三分执行力的十大驱动法则
执行力的十大驱动法则
以人为本 加强员工自主管理
优化人才机制 尊重员工自主性
法则一
人本管理，提升执行活力
激发活力 制定合理薪酬制度 营造良性竞争机制
执行力培训
第一部分
第二部分
第三部分
关于执行力的知识 影响执行力的四大 执行力的十大驱动
概述
因素
法则
第一部分
关于执行力的知识概述
关于执行力的知识概述
中高层高效执行力训练课程共5页word资料
中高层高效执行力训练课程【课程时间】4月15-16深圳 4月22-23 上海 4月28-29重庆【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥3900/人，来两人可以免费赠送一个名额（含培训费、资料费、午餐等）【参训对象】总经理、总监、部门经理、其他各级工作骨干、后备干部等【课程形式】小组互动式教学，讲授、互动、讨论、小组、案例研讨、实战模拟练习【报名电话】李老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景：Course Background管理人员对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传达，更谈不上落实。
在公司中开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法。
下属过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做。
很多问题推托责任，经常找理由。
做事虎头蛇尾，没有形成闭环，没有反馈。
工作效率低，完成速度太慢。
单位制度比较健全，但执行的并不是很好，员工经常找理由……布置工作总得不到下级对工作结果的汇报……执行力是中国企业的致命伤，常常是目标确定了，甚至措施也有了，可就是没有办法将计划变成结果。
结论：执行力的提升，需要专业的培训和训练！！！课程目标：Course goal1.掌握提高管理者执行能力的工具和途径；掌握改变行为的模式、增强执行能力，全面提升管理干部素质与职业程度。
2.锚定管理者的责任，厘清其角色与定位，帮助管理人员更好的领会上级的指意，形成实施方案，在下级人员中推行，同时监督、考核，最终高效完成工作。
3.彻底改变办事效率低下，工作拖拉；工作标准不高、计划性不强；检查流于形式的问题的工作作风。
4.全力提升企业人员的士气、工作责任心和执行力，推动执行力制度机制的建立和完善。
课程大纲：Curriculum Introduction模块一、破除三大落后文化：重建执行的基因1.什么是执行力执行是将目标变成结果的行动；企业执行力是将公司战略目标变成财务结果的企业组织能力。
中高层管理者的高效执行力训练
3.执行型思维方式二：责任心态没有责任感，就没有执行力对团队负责就是对自己负责尽职尽责才会尽善尽美培养责任心态的三个关键4.执行型思维方式三：细节心态细节不是小事，而是能够体现事物内在联系和实质的关键执行重在细节提升执行力应注重的七个细节第三讲：执行力的提升二：领导是关键案例分析：胜之有道？1.培养执行的行为习惯，形成执行的文化----重在领导领导对执行中方向的影响领导对执行中行为的影响领导对执行文化的影响2.提升执行力，领导的关键作用高层：狼性心态中层：猴子管理法领导的执行力重在影响力提升执行力，领导应注重的四个影响力第四讲：执行力的提升三：制度是保证案例分析：制度也有罪？1.制度的在执行中的价值制度对执行中方向的影响制度对执行中行为的影响制度对执行文化的影响2.制度执行力重在内在监督力3.制度执行力重在刚柔相济4.制度执行力重在上行下效5.制度的执行力重在三要与四化第五讲：执行力的提升四：文化是源泉1.文化诚可贵执行价更高2.执行文化是员工的文化3.执行文化以价值为核心4.没有保障文化无从谈起5.文化永远在运动之中讲师简介：丁品洋实战派管理专家华南区服务标准化推广中心主任，全国工商联职业经理人评价与培训体系培训师导师，香港光华管理学院、香港人力资源认证中心特邀讲师；美国ACS职业教育研究中心、中国世纪之星管理培训中心。
历任多家港资上巿集团人力资源总监、策划总监、执行总经理及美国Digital 5亚太地区首席代表等职。
有十多年的企业管理、管理咨询、教育与培训实践经验，是国内最早进入管理培训领域，引入国际企业培训理念和方式的实战型专家之一。
主持过的咨询项目涉及组织管理体系优化、人力资源体系建设、管理运营体系的构建、企业文化、客户服务管理、激励体系设计、流程再造等。
培训的主要特色在于借助多年的管理咨询经验、企业管理实践经历，使得课程既有实实在在的以一定理念和知识框架为背景的丰富内容，又有众多切合企业实际的、能使得课程气氛活跃的操作演练。
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• 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ • 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有
的责任！
• 只要有任何一个人不能完成工作。
赛车手随时都会失去争夺冠军机会！
结果跟踪： 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。
• 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生 的事实，只关心正在发生的事实和数据。
• 凡是工作，必有计划。 • 凡是计划，必有结果。 • 凡是结果，必有责任。 • 凡是责任，必有检查。 • 凡是检查，必有激励。
让我们勇敢的喊出内心的承诺：
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
即时激励：
建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制 企业执行力和薪酬的关系：
• 1、即时激励：上海女人 • 2、推崇与即时激励——好报才有好人 • 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明。 • 4，放大关键行为，形成集体记忆。
革命首要的问题：谁是敌人，谁是朋友！！
• 执行力就是要结果！
• 我们要赚钱，我们要 结果！！
• 客户的影响力已经左右了企业的战略 • 客户的影响力也已经左右了利润水平
客户的重要性
我们的老板只有一个 : 顾客
我们的老板只有一个，那就是我们的顾客， 是他付给我们每月的薪水，只有他有权解
成功精髓：“服务第一”；
雇上至董事长的每一个人，做法很简单， 沃尔玛的经营信条：
只要他改变购物习惯，换到别家商店买东 西就是了。
• 发现问题，及时纠正！
探
中国式管理：
照
用人不疑，疑人不用？
灯 系
统
—“先小人，后君子，大家
都是君子！”
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施。
行动改进
行动改进
行动改进
计划与措施
战略 规划
事实和数据
事实和数据
公司业绩
通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司 预定的目标，将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现．
1. 靠给钱/给股东解决执行问题：结果发现钱 少的时候大家为了 赚钱还有动力干，钱多了反而连仅有的一点追求钱的动力都没 有了。
2. 靠福利解决执行问题：为什么老板煞费苦心给员工改善生活条 件，搞旅游、搞运动会，悉心替员工家里排忧解难，到头来员 工不仅不感激反而麻木了？老板最苦恼的是不懂自己的员工究 竟想要什么！
• 美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低过3％。 • 计算机业也从90年代初15%以上的利润空间一路下
滑到5%以下。 • 格兰仕2003年利润率3％，2004年0.5％。美的微波
炉销售额20亿，但是净利润仅1450万。
这是一个竞争日益激烈的时代！
现在的时代是客户经济时代！
供求关系向客户倾斜
产品经济时代 客户经济时代
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值 二、直奔结果是什么：如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程 四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力 -- 猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
这是怎样的一个时代？
• 中国实验分析仪器行业2006上半年产品销售收入同 比上升11.63％；利润总额同比仅上升6.5％，行业 利润率由05年同期的10.17%下降为7.55%，下降了 2.63%。
如何成为一名执行型人才
执行力：一个被长期忽视的主题。
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何 执行的人才获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些有执行力的公 司才能获得成功。
GE管理基本理念：管理简单化
重要的是你能够做到多少好点子， 而不只是想到多少好点子。
为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的
• 老总听了欲言又止，最后还是忍不 住将小李训了一顿。小李感到很是 委屈，心想，我辛苦了一早上，的 确是没票了，为什么还要怨我？
1、老总为什么会批 评小李？
2、如果你是小李 ，老总派你去火 车站去买票，请 问你会怎么做？
企业中大量存在的现象……
✓ 我已经按照您说的做了 ✓ 我已经尽最大努力了 ✓ 我该做的都做了
• 流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品
内部客户价值能给你带来什么？
• 优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、 流程客户提供客户价值的员工。
• 当你不理解如何去做内部客户价值的时候－外包思维。
客户价值给个人带来成长和机会！
建立以客户价值为中心的企业文化
• 客户价值是一种观念：
但是，没有做到的，就是没结果！
结果观点三个不等式
态度 ≠ 结果 任务 ≠ 结果 职责 ≠ 结果
✓ 完成任务是对程序、过程负责 ✓ 收获结果是对价值、目的负责
什么是结果？——结果三要素
结果致胜 : 客户满意的三要素
• 量化
劳动是不值钱的, 劳动的结果才可能值钱
• 价值
劳动的结果不值钱的, 客户认可的结果才值钱
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
•定义改进指标的关键失败因素
•收集与目标相关的数据
•确定关键业绩指标
•制定改进行动计划
•准备业绩报表
•落实关键业绩指标
•落实改进行动计划
•针对业绩差的领域分析其根本 原因
•设定KPI权重
过程管理和控制
发现问题、解决问题、事前处理
确保目标实现、优 化管理
• 交换
客户认可也是不值钱的, 只有客户付钱的才真的值钱
结果训练之一： 做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：
“这件事情的结果是什么？”
讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做？
“结果是用来交换的！“时候可以呼应。
不追求结果的“结果”
• 企业不追求结果：
– 企业丧失执行力 – 短期亏损、长期致命！ – 被客户淘汰
组成 部分
详细 说明
目的
1、业绩跟踪报表体系
2、月/季/年度质询会议
3、质询后行动改进
业绩报表
质询会议
改进行动计划
KPI
•建立报表系统
根 因~~本~原~ ~~~~ ~~~~
•找出关键驱动因素
质询单位
质询人 改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人
关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
3. 靠考核/奖惩解决执行问题：做不好的就罚钱，结果把人给罚 跑了，要么就是罚得大家有抱怨，越来越没精神了。
4. 靠换人解决执行问题：因为你的团队没有火种，引进来的人原 本不错的也被同化掉了。
构成执行力的核心流程
• 人员流程
– 用正确的人
• 战略流程
– 做正确的事
• 运营流程
– 把事做正确
三个流程的顺序是 : 人员 战略 运营
直奔结果制度执行力
结果定义
即时激励
公司战略
责任承诺
结果跟踪
结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
• 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周 到的服务和对流程的坚守。
• 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行 的起点。
不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！
• 员工不追求结果：
– 个人得不到成长 – 不能给公司创造价值 – 不能持续交换自己的薪酬 – 被公司淘汰
做任务是陷阱，做结果是馅饼。
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
• 戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍；海尔从96 年到2001年的五年,从60亿到600亿，多少倍于行业的增 长？任何优秀公司如果想保持优秀，就一定要比行业增 长速度快。
客户价值给我们带来什么？
• 1：6
一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍
• 5％：100％
把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加 一倍
• 1：8
假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维护 老客户的8倍
• 1：5
一个不满意的客户平均要影响5个人
内部客户价值
什么是内部客户？
——阿奎利斯•爱克斯
• 忍辱负重 • 自知之明 • 血浓于水 • 表里如一 • 团队精神 • 顺水行舟 • 知己知彼 • 原则至上 • 授之以渔 • 持续基因
中层执行力：要点
战略执行：放大镜还是大气层？ 带领团队：司机还是乘客？ 追求业绩：中层经理的使命是什么？ 超越期望：没有最好，只有更好！
戴尔如何用15年时间进500强
内部客户：相对于外部客户（前面讲述的“客户”）而言，是指 得到你的产品或服务的公司同事。
• 职级顾客：它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。
• 职能顾客：它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系， 接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的
。
• 工序顾客：在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间 的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工 序是上道工序的客户。
有执行力的人，对自己、对工作有高度责任感，这 类人与别人有什么不同？
• 信守承诺（自己） • 结果导向（客户） • 狼 —— 陆地上动物食物链最高终结者之一。 1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得
的责任！
• 只要有任何一个人不能完成工作。
赛车手随时都会失去争夺冠军机会！
结果跟踪： 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。
• 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生 的事实，只关心正在发生的事实和数据。
• 凡是工作，必有计划。 • 凡是计划，必有结果。 • 凡是结果，必有责任。 • 凡是责任，必有检查。 • 凡是检查，必有激励。
让我们勇敢的喊出内心的承诺：
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
即时激励：
建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制 企业执行力和薪酬的关系：
• 1、即时激励：上海女人 • 2、推崇与即时激励——好报才有好人 • 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明。 • 4，放大关键行为，形成集体记忆。
革命首要的问题：谁是敌人，谁是朋友！！
• 执行力就是要结果！
• 我们要赚钱，我们要 结果！！
• 客户的影响力已经左右了企业的战略 • 客户的影响力也已经左右了利润水平
客户的重要性
我们的老板只有一个 : 顾客
我们的老板只有一个，那就是我们的顾客， 是他付给我们每月的薪水，只有他有权解
成功精髓：“服务第一”；
雇上至董事长的每一个人，做法很简单， 沃尔玛的经营信条：
只要他改变购物习惯，换到别家商店买东 西就是了。
• 发现问题，及时纠正！
探
中国式管理：
照
用人不疑，疑人不用？
灯 系
统
—“先小人，后君子，大家
都是君子！”
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施。
行动改进
行动改进
行动改进
计划与措施
战略 规划
事实和数据
事实和数据
公司业绩
通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司 预定的目标，将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现．
1. 靠给钱/给股东解决执行问题：结果发现钱 少的时候大家为了 赚钱还有动力干，钱多了反而连仅有的一点追求钱的动力都没 有了。
2. 靠福利解决执行问题：为什么老板煞费苦心给员工改善生活条 件，搞旅游、搞运动会，悉心替员工家里排忧解难，到头来员 工不仅不感激反而麻木了？老板最苦恼的是不懂自己的员工究 竟想要什么！
• 美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低过3％。 • 计算机业也从90年代初15%以上的利润空间一路下
滑到5%以下。 • 格兰仕2003年利润率3％，2004年0.5％。美的微波
炉销售额20亿，但是净利润仅1450万。
这是一个竞争日益激烈的时代！
现在的时代是客户经济时代！
供求关系向客户倾斜
产品经济时代 客户经济时代
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值 二、直奔结果是什么：如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程 四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力 -- 猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
这是怎样的一个时代？
• 中国实验分析仪器行业2006上半年产品销售收入同 比上升11.63％；利润总额同比仅上升6.5％，行业 利润率由05年同期的10.17%下降为7.55%，下降了 2.63%。
如何成为一名执行型人才
执行力：一个被长期忽视的主题。
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何 执行的人才获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些有执行力的公 司才能获得成功。
GE管理基本理念：管理简单化
重要的是你能够做到多少好点子， 而不只是想到多少好点子。
为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的
• 老总听了欲言又止，最后还是忍不 住将小李训了一顿。小李感到很是 委屈，心想，我辛苦了一早上，的 确是没票了，为什么还要怨我？
1、老总为什么会批 评小李？
2、如果你是小李 ，老总派你去火 车站去买票，请 问你会怎么做？
企业中大量存在的现象……
✓ 我已经按照您说的做了 ✓ 我已经尽最大努力了 ✓ 我该做的都做了
• 流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品
内部客户价值能给你带来什么？
• 优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、 流程客户提供客户价值的员工。
• 当你不理解如何去做内部客户价值的时候－外包思维。
客户价值给个人带来成长和机会！
建立以客户价值为中心的企业文化
• 客户价值是一种观念：
但是，没有做到的，就是没结果！
结果观点三个不等式
态度 ≠ 结果 任务 ≠ 结果 职责 ≠ 结果
✓ 完成任务是对程序、过程负责 ✓ 收获结果是对价值、目的负责
什么是结果？——结果三要素
结果致胜 : 客户满意的三要素
• 量化
劳动是不值钱的, 劳动的结果才可能值钱
• 价值
劳动的结果不值钱的, 客户认可的结果才值钱
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
•定义改进指标的关键失败因素
•收集与目标相关的数据
•确定关键业绩指标
•制定改进行动计划
•准备业绩报表
•落实关键业绩指标
•落实改进行动计划
•针对业绩差的领域分析其根本 原因
•设定KPI权重
过程管理和控制
发现问题、解决问题、事前处理
确保目标实现、优 化管理
• 交换
客户认可也是不值钱的, 只有客户付钱的才真的值钱
结果训练之一： 做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：
“这件事情的结果是什么？”
讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做？
“结果是用来交换的！“时候可以呼应。
不追求结果的“结果”
• 企业不追求结果：
– 企业丧失执行力 – 短期亏损、长期致命！ – 被客户淘汰
组成 部分
详细 说明
目的
1、业绩跟踪报表体系
2、月/季/年度质询会议
3、质询后行动改进
业绩报表
质询会议
改进行动计划
KPI
•建立报表系统
根 因~~本~原~ ~~~~ ~~~~
•找出关键驱动因素
质询单位
质询人 改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人
关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
3. 靠考核/奖惩解决执行问题：做不好的就罚钱，结果把人给罚 跑了，要么就是罚得大家有抱怨，越来越没精神了。
4. 靠换人解决执行问题：因为你的团队没有火种，引进来的人原 本不错的也被同化掉了。
构成执行力的核心流程
• 人员流程
– 用正确的人
• 战略流程
– 做正确的事
• 运营流程
– 把事做正确
三个流程的顺序是 : 人员 战略 运营
直奔结果制度执行力
结果定义
即时激励
公司战略
责任承诺
结果跟踪
结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
• 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周 到的服务和对流程的坚守。
• 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行 的起点。
不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！
• 员工不追求结果：
– 个人得不到成长 – 不能给公司创造价值 – 不能持续交换自己的薪酬 – 被公司淘汰
做任务是陷阱，做结果是馅饼。
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
• 戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍；海尔从96 年到2001年的五年,从60亿到600亿，多少倍于行业的增 长？任何优秀公司如果想保持优秀，就一定要比行业增 长速度快。
客户价值给我们带来什么？
• 1：6
一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍
• 5％：100％
把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加 一倍
• 1：8
假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维护 老客户的8倍
• 1：5
一个不满意的客户平均要影响5个人
内部客户价值
什么是内部客户？
——阿奎利斯•爱克斯
• 忍辱负重 • 自知之明 • 血浓于水 • 表里如一 • 团队精神 • 顺水行舟 • 知己知彼 • 原则至上 • 授之以渔 • 持续基因
中层执行力：要点
战略执行：放大镜还是大气层？ 带领团队：司机还是乘客？ 追求业绩：中层经理的使命是什么？ 超越期望：没有最好，只有更好！
戴尔如何用15年时间进500强
内部客户：相对于外部客户（前面讲述的“客户”）而言，是指 得到你的产品或服务的公司同事。
• 职级顾客：它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。
• 职能顾客：它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系， 接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的
。
• 工序顾客：在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间 的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工 序是上道工序的客户。
有执行力的人，对自己、对工作有高度责任感，这 类人与别人有什么不同？
• 信守承诺（自己） • 结果导向（客户） • 狼 —— 陆地上动物食物链最高终结者之一。 1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得