人才测评技术概览32页PPT
人才测评技术概览
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以8、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以8、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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人才测评技术ppt课件
自卑、羞怯、自暴自弃，认为自己的角色只是个接线员， 把客户服务工作看做是一个低声望职业；而有些员工自 信、大方、自尊自重，积极致力于成为客户的咨询专家、 业务顾问，认为客户服务工作可以实现自我价值，是个 高声望职业
社会角色 自我概念 特质 动机
回避责任、消极被动
抱怨满腹、情绪低落 懒惰、拘谨、情绪化
追求物质动机
内隐 的、深藏的，难于培训、只可逐步改善
24
客服人员的胜任特征包括：
• 知识：所从事行业服务信息或业务信息的学习、
组织理解和应用
• 技能：掌握和运用服务技术的能力和技巧，例如，
电话沟通技能、信息处理技能
临城人才网
人才测评技术
1
第一节 人才及人才测评的含义
2
什么是人才
在社会实践活动中具有专门的知识和能力， 能够以自己的创造性劳动认识世界和改造世 界，对社会进步能做出贡献或已经做出贡献 的人
3
正确认识下面几个问题
• 文凭与实际水平的关系 • 专业对口的问题 • 潜能挖掘的问题
18
第一节 胜任特征的内涵
19
一、胜任特征的概念
• 胜任力(competency)最早是由哈佛大学教授麦克
兰德（David.McClelland) 正式提出（1973）。
• 胜任特征是指“将某一工作（或组织、文化）中表
现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深 层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度 或价值观、某领域的知识、认知或行为技能－－任 何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀 绩效和一般绩效的个体特征
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱
力
23
胜任特征的冰山模型
社会角色 自我概念 特质 动机
回避责任、消极被动
抱怨满腹、情绪低落 懒惰、拘谨、情绪化
追求物质动机
内隐 的、深藏的，难于培训、只可逐步改善
24
客服人员的胜任特征包括：
• 知识：所从事行业服务信息或业务信息的学习、
组织理解和应用
• 技能：掌握和运用服务技术的能力和技巧，例如，
电话沟通技能、信息处理技能
临城人才网
人才测评技术
1
第一节 人才及人才测评的含义
2
什么是人才
在社会实践活动中具有专门的知识和能力， 能够以自己的创造性劳动认识世界和改造世 界，对社会进步能做出贡献或已经做出贡献 的人
3
正确认识下面几个问题
• 文凭与实际水平的关系 • 专业对口的问题 • 潜能挖掘的问题
18
第一节 胜任特征的内涵
19
一、胜任特征的概念
• 胜任力(competency)最早是由哈佛大学教授麦克
兰德（David.McClelland) 正式提出（1973）。
• 胜任特征是指“将某一工作（或组织、文化）中表
现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深 层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度 或价值观、某领域的知识、认知或行为技能－－任 何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀 绩效和一般绩效的个体特征
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱
力
23
胜任特征的冰山模型
人才测评的主要内容PPT课件
典藏PPT
七观
• “夫人之性，莫难察焉。善恶虽殊，情貌 不一。有温良而为盗者，有外恭而内欺者， 有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。”
“知人之道有七：一曰问之以是非而观其 志；二曰穷之以辞而劝其变；三曰咨之以 谋而观其识；四曰告之以难而观其勇；五 曰醉之以酒而观其性；六曰临之以利而观 其廉；七曰期之以事而观其信。”
c 字迹特点：笔画间连得紧，有点密不透风。
个性心理特征：认真或过于认真，心烦或不顺心，或时间总不够用。 矫正方法：练写过程若是楷书要注意断笔，若是行书要注意断笔和省略，一段时间后心理就会逐 渐放松。
d 字迹特点：笔画间较松散，字的结构也松散，严重的是笔画乱丢。 个性心理特征：多为随意或马虎，严重的是糊涂。
诊断中应用较多，主要优点在于为医患双方提供了开放交流的机会，
其效用性依赖于测验者的敏感、共情与洞察力。由于该测验的记分与
解释系统极为复杂，所以必须经过较长时间的专业训练才可掌握使用。
需要注意的是该测验本身主观性较强，其效度测评尚无可靠证据。
典藏PPT
系统的分析解释是很复杂的。简单地说，有 这些内容：作完这个试验一般需要20─30分钟， 被试者反应过快，可能是躁狂症；反应过慢，则 可能是抑郁症；若慢得很多，此人容易生病（隐 匿性抑郁）；非常慢则要防他自杀了。运动反应 多，有创造力，情感稳定，内向。彩色反应多， 感情丰富多变，灵巧机敏。回答总数方面，正常 人对10张图片作出17─27个回答，回答总数多但 质量差为躁狂症，总数多质量也高，多为内向者， 回答总数少质量却高，多为抑郁症者，总数少， 质量又差多提示有脑器质疾病如脑瘤，或属智力 痴呆者。动物回答少的几乎肯定是专门艺术家， 而动物反应过多（70～100％）是非常刻板的学 究， 动物反应在20～35％，表示被试人心情好， 占50～25％则可断定为心境压抑。
人才测评概论PPT课件
PPT典藏
3，操作流程 分析合格求职者之间的素质差异及表征
从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标
以具体指标界定所选定的主要特征与标志 选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值
按测评规则区分求职者
报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据
PPT典藏
配置性测评
1，定义：以人事合理配置为目的的一种素质测评。使人事 相匹，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用。
PPT典藏
如何有效选才？
两个关键点： 招聘什么样的人？----目标人才
目标人才：职位要求、企业文化等 如何招聘到这样的人？
----招聘渠道和方法Recruitment ----甄选评价方法Selection
PPT典藏
内部招聘
方式：
内部晋升 岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐 临时人员转正
寻找揭示每种类型的显标志与潜标志 拟定测评规则
按测评规则测评
针对测评结果提出开发建议
PPT典藏
诊断性测评
1，定义：以服务于了解素质现状或素质开发中 的问题为目的的素质测评。
2，特点： 全面精细：否则找不到问题。 寻根究底：否则找不准问题。 结果不公开：仅供参考。 系统性：发现问题、分析原因、提出对策。
主动性
学习能力
PPT典藏
开发性测评
1，定义：利用素质具有可塑性与潜在性的特点， 以开发人员素质为目的的测评。
2，特点： 勘探性：对人力资源状态带有调查性质。 配合性：与素质开发相配合，为开发服务。 促进性：主要目的在于激励与促进素质的提高。
PPT典藏
3，操作流程 收集人力资源各种形态的资料确定每一类型的内涵与外延
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3，操作流程 分析合格求职者之间的素质差异及表征
从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标
以具体指标界定所选定的主要特征与标志 选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值
按测评规则区分求职者
报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据
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配置性测评
1，定义：以人事合理配置为目的的一种素质测评。使人事 相匹，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用。
PPT典藏
如何有效选才？
两个关键点： 招聘什么样的人？----目标人才
目标人才：职位要求、企业文化等 如何招聘到这样的人？
----招聘渠道和方法Recruitment ----甄选评价方法Selection
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内部招聘
方式：
内部晋升 岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐 临时人员转正
寻找揭示每种类型的显标志与潜标志 拟定测评规则
按测评规则测评
针对测评结果提出开发建议
PPT典藏
诊断性测评
1，定义：以服务于了解素质现状或素质开发中 的问题为目的的素质测评。
2，特点： 全面精细：否则找不到问题。 寻根究底：否则找不准问题。 结果不公开：仅供参考。 系统性：发现问题、分析原因、提出对策。
主动性
学习能力
PPT典藏
开发性测评
1，定义：利用素质具有可塑性与潜在性的特点， 以开发人员素质为目的的测评。
2，特点： 勘探性：对人力资源状态带有调查性质。 配合性：与素质开发相配合，为开发服务。 促进性：主要目的在于激励与促进素质的提高。
PPT典藏
3，操作流程 收集人力资源各种形态的资料确定每一类型的内涵与外延
PPT典藏
(推荐课件)人才测评PPT幻灯片
拒绝
适合
.
良好的人事决策
接受
正确接受
不适合
错误接受
A
B
C
D 错误拒绝
正确拒绝
拒绝
适合
.
人事决策中常遇到的问题
人员稳定性不佳，离职率高
从技术到管理的角色转化不到位：发展太快
人员和任务难以达到均衡
工作满意度下降
管理团队不和谐
人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人
发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样 的风险
成功的人—职匹配会给企业带来：
• 更高的工作满意度 • 更好的工作绩效 • 较低的离职率
.
人—组织适合度假设
张三 李四
能干活的 vs.能一起干的
核心价值 经营理念
组织
王五
.
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评 2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评对企业的价值
.
素质冰山
表 象 的
企业文化
人力资源配置／人力资源发展
.
构建以素质模型为基础的人员 评估体系
建立后备 管理人员队伍
组
绩效考核
织
管理人员 岗位调整
发
管理人员发展
展
培训、指导
素质评估体系
.
应用：人员的招聘选拔
传统的 招聘甄选
基于素质 的
招聘甄选
特点
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分 析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要 的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的 预测与判断。
人才测评
.
课程内容
为什么要对人才进行评估
演示文档人才测评技术.ppt
经济的招聘和选拔人才原那么
• 不以外表的知识和技巧为根底选拔人才，而是选择具有核心动机、特质才能 和与组织价值观吻合的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知识和技 巧。
• 你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，那么是直接雇用一只松鼠。
8
二 建立素质模型的四个依据
• 1 经营目标与开展战略需要 • 2 文化与价值观需要 • 3 具体岗位的需要 • 4 标杆企业的情况
36
典型的七类行为性问题
• 请告诉我您过去一次这样的情况，……。 • 样例：“请告诉我您过去一次这样的情况，当时要求您处理非常紧急的工程，
而且时间的限制是不合情理的。请谈谈当时您是怎么做的？〞
• 请您描述一个过去的情境，…，使您从中学到了不少东西。
•
样例：“请您描述一个过去的情境，通过组织大家共同完成一项任务，使您
人力资源管理中的人才测评技术
1
第一局部 绪 论
2
问题－招聘的困惑
• 从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜任，为什么？ • 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个性是否如他所说的那样，是
否适合我们的企业文化？ • 怎样招聘和选拔出有管理潜质的技术人员或业务人员？ • 进展招聘时，如何才能知道他是否适合该岗位？ • 如何准确了解某人是否与我们的团队相匹配？
• 功能：通过应试者压力情境下的反响，考察其情绪稳定性、应变能力，等等。 • 样例：你单位有人向我们反映，说你是因为胜任不了现职工作,才考虑到我们
这里来应聘的，你对此有何想法？你觉得自己能胜任我公司的工作吗？
31
情境性问题
• 题目举例：假设有这样一个情况，本来，你的工作负担已经很重了，可上级 领导却给你安排了另一项任务。你觉得已没有精力再承担更多的工作，但又 不想与领导发生冲突，你会怎样对待这个问题？
【精品】最新人才素质测评技术(PPT )
2.8 组织文化建设——营造公平公正良性竞争的用人环
境
科学人才素质测评技术的应用，将改变过去那种领导 主观评量、靠关系、凭人缘的用人环境，真正在组织 中营造一种公平公正的良性竞争环境：任人唯贤、能 者上、庸者下、奖励真才实学、鼓励学习发展。
第三节 人才素质测评核心技术
“人才素质测评技术”是人才测评服务中最能体现专 业性、科学性、服务性和操作性的部分。技术应用是 否恰当、工具是否科学，都直接影响到测评结果的可 信赖程度。 系统的人才素质测评技术大致包含3种主要的技术 手段： 心理测验：个体自省为主 面试：两两互动为主 情境模拟技术：网络互动为主
2．7 职业生涯发展规划——激发干劲的法宝
为员工设计职业生涯发展通道，有目的地引导员工走 上既符合自己的优势和兴趣，又能够与组织需求相融 合的发展道路，对于组织和员工都至关重要。在现实 中，由于组织对人才的界定不清晰、职业发展方向不 明确、职业发展空间狭窄而导致员工发展停滞、积极 性受挫而导致绩效不良的状况，是普遍存在的。事实 上，科学的职业发展通道设计已经成为组织吸引人才、 留住人才、激发员工热情和创造性的必然选择。 通过素质测评全方位了解员工的素质水平、知识技能、 发展倾向，有利于员工个性化职业发展道路设计。
2．4 人才信息库——串起人力资源管理“珍珠”的红线
组织“人才信息库”是实现人力资源管理科学化、信 息化、系统化的前提和基础，是实现人力资源管理各 职能相互衔接和整合的桥梁和纽带。通过人才信息库， 可以令招聘选拔、流动晋升、培养发展、绩效薪酬等 各项人力资源管理机制之间实现协调和互动。
2．5 培训及后备人才培养/继任计划——组织发展的加
组织在面临巨大的潜在人力资源时，必须要有一种科 学的、经济有效、灵活快捷的甄别手段，以便从众多 应征者中将那些真正符合组织需要的人员甄选出来。 而人才素质测评技术正可以满足这样的要求，为组织 提供高效的人才甄选手段和工具。
《人才素质测评技术》课件
《人才素质测评技术》 PPT课件
本课件将介绍人才素质测评技术的意义、主流方法概述，以及各方面的测评 技术和应用案例，最后总结其优势、不足与未来发展方向。
1. 简介
• 人才素质测评的意义 • 主流的人才素质测评方法概述
2. 人才素质测评技术
• 职业生涯测评技术： • 职业生涯规划 • 职业生涯定位 • 职业生涯发展建议
• 领导力测评技术： • 领导力评估 • 领导力发展建议
• 情商测评技术： • 情商评估 • 情商发展建议
• 人格特质测评技术： • 人格特质评估 • 人格特质发展建议
3. 人才素质测评的应用案例
• 企业用人、培训和发展 • 学校学生职业规划和发展 • 个人职业发展和自我提升
Hale Waihona Puke . 总结• 人才素质测评技术的优势和不足 • 未来人才素质测评技术的发展方向
人才测评概论(PPT 48张)
匹配原则
• （三）人-组织匹配理论 • 基本观点： • （1）人-团队匹配主要探讨个 人和组织之间的相容性，以及实 现这种相容性的前提和可能带来 的结果。
• （2）包括一致性匹配和互补
性匹配两种类型。
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人事决策
接受 错误接受
B A
正确接受
不适合
C D
适合
正确拒绝
错误拒绝
拒绝
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人才的表述
• 斯宾赛（Lyle M. Spencer）
确的定义，并得到了大多数人的赞同。
胜任力
1993年，在《工作胜任力：高绩效模型》一书，对胜任力 作出了明
能将某一工作（或组织、文化）中卓有成就者与表 现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或
职匹配，效果最优。
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匹配原则
• （二）人-团队匹配理论
• 基本观点： • （1）人-团队匹配是指员
工个人与所在的工作团队（
同时和领导）之间的合适性。 • （2）有相容性匹配和互补 性匹配两种类型。 • （3）包括五个方面：知
结构、专业结构、能力结构、个性结构、性别结构。
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体(physical)：指被测者的身体素质与体能方面。
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基本假设
• 个体差异：人心不同，各如其面
• 人心可测：人的行为是可以了解和预测的
• 人—职匹配
• 人—组织适合度/共同发展
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基本特点
测评是间接测量
测评是相对的测量 测评的客观性
人才测评技术分享概述(PPT 68张)
因子
• 2种类型，16个因子
–风险因子：
• 以DSM-V为理论基础 • 直指问题，靶向性好
注：DSM是全球通用的精神疾病诊断标准，具有高度的权威性。
–防御因子：
关注职业人的心理健康和行为风险
冷漠孤僻：不愿意和同事说话，团队活 动也不愿意参与
社交回避： 害怕主动与同事说话，有 需要与同事沟通时，总是 半天，迟迟不肯行动
投射测试技术 背景调查技术
包括情景测试法、笔迹分析
基于工作生活背景的专业调
标准化测验技术
“标准化测验”是指 测试内容、测试过程、 分数评定和分数解释等都按统一规定的标准 进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源 于心理学实验中的误差控制思想，心理测验 都是按照严格的标准程序制做的，而现代的 标准化考试也是在心理测验的基础上发展而 成的。 现代人才测评中标准化测验可以分为以下几 类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心 能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、 心理健康测验、办公技能测验、专业能力测 验、投射测验、专长能力测验等 标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方 式进行，当测试人数众多时，可以集中施测 ，具有效率高、客观性和公平性强的特点。
《孔子与颜回》 “千年古树莫存身，杀人不
诸葛亮的“识人七法”
• 问之以是非而观其志 • 穷之以辞辩而观其变 • 咨之以计谋而观其识 • 告之以祸难而观其勇
• 醉之以酒而观其性
人才素质测评主要类型 1、选拔性人才素质测评（企业招聘选拔等工作）；
2、配置性人才素质测评（人岗匹配、岗位安置）；
3、诊断性人才素质测评（组织诊断、组织架构调整）；
《人才测评技术分享》
请将
调整为震
课程目标
明确招聘面试方式和流程，做到标准化面试；
• 2种类型，16个因子
–风险因子：
• 以DSM-V为理论基础 • 直指问题，靶向性好
注：DSM是全球通用的精神疾病诊断标准，具有高度的权威性。
–防御因子：
关注职业人的心理健康和行为风险
冷漠孤僻：不愿意和同事说话，团队活 动也不愿意参与
社交回避： 害怕主动与同事说话，有 需要与同事沟通时，总是 半天，迟迟不肯行动
投射测试技术 背景调查技术
包括情景测试法、笔迹分析
基于工作生活背景的专业调
标准化测验技术
“标准化测验”是指 测试内容、测试过程、 分数评定和分数解释等都按统一规定的标准 进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源 于心理学实验中的误差控制思想，心理测验 都是按照严格的标准程序制做的，而现代的 标准化考试也是在心理测验的基础上发展而 成的。 现代人才测评中标准化测验可以分为以下几 类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心 能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、 心理健康测验、办公技能测验、专业能力测 验、投射测验、专长能力测验等 标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方 式进行，当测试人数众多时，可以集中施测 ，具有效率高、客观性和公平性强的特点。
《孔子与颜回》 “千年古树莫存身，杀人不
诸葛亮的“识人七法”
• 问之以是非而观其志 • 穷之以辞辩而观其变 • 咨之以计谋而观其识 • 告之以祸难而观其勇
• 醉之以酒而观其性
人才素质测评主要类型 1、选拔性人才素质测评（企业招聘选拔等工作）；
2、配置性人才素质测评（人岗匹配、岗位安置）；
3、诊断性人才素质测评（组织诊断、组织架构调整）；
《人才测评技术分享》
请将
调整为震
课程目标
明确招聘面试方式和流程，做到标准化面试；
人才测评技术与测评报告解读ppt课件
心理测验的应用原则
标准化原则：在员工招聘中进行心理测试，一定要尽 量运用标准化的量表、标准化的指导语、标准化的环 境、标准化的程序，这样才能够得出一个比较准确的 测试结果。 保密原则：测试量表尽量保密，不要让无关的人员接 触到量表，尤其是量表的标准答案。 客观性原则：对心理测量结果作出评价时要遵循客观 性原则。评价一定要谨慎，这样才能够全面地、合乎 逻辑地、科学地来评价一个人的心理素质和他的潜在 能力。
通常由（5-8）被评价者集中起来组成 小组，要求他们就某一问题开展自由讨 论，4-6位评委通过对被评价者在讨论 中的言语及非言语行为的观察作出评价 在互动交流中被评价者展示多方面的能 力与性格特征，评委观察到较多的在面 试中观察不到的信息。
通常而言，一个高度结构化的小组讨论 需用时90分钟-120分钟
什么是有效的测评方法
合法和公平 没有负面作用；降 低盲目雇佣；不具 有侵犯性 可行性 多种执行方式；以计 算机测评的可行性
成本有效
有效 测评
正确有效
测试与工作相关；分 数能够反映绩效；与 其他方法相比，有较 高的分类正确性
收益>成本；对财务绩 效有正面影响消减雇 佣成本
二、人才测评的基本原理
• • • • • • 人才测评的原理 测量和容
1、一般认知能力测验：
一般认知能力测试主要包括思维能力、想象能力、记 忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系 判断能力、语言能力等方面的测试。
2、人格测试：
人格测试的目的是为了了解应聘者的人格特质。
3、兴趣测试：
兴趣测试揭示了人们想做什么和喜欢做什么，从中可以 发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什 么。
AC主要应用于中高级管理人才选拔、培训诊断、培训发展