试论如何提高项目费用控制水
试论工程项目投资控制的分析
试论工程项目投资控制的分析摘要：本文阐述如何有效地控制工程项目的投资，并分析各阶段控制在工程全过程中所起到的作用，以及找出各阶段容易出现的问题并相应作出具体对策、方法、措施，把握好每阶段的投资控制、减少投资损失，从而提高项目资金的投资效益。
关键词：工程项目；投资；动态控制一、建筑工程投资控制的国内外现状分析自从改革开放以来，我国在建筑工程领域进行了多次改革，每次改革都从不同的角度切入，成效不可以说不大，但对真正构建成熟的建筑市场没有起到真正的催化作用。
这些改革从投资渠道的多源化、投资主体的多元化、投资方式的多样化、投资决策的分权化到实行项目招投标制、项目法人责任制、建设监理制、工程合同管理制等，这些制度虽然从不同的角度起到了构筑有形建筑市场硬件的作用，促进了建筑市场的健康发展。
建筑工程项目投资控制在世纪年代以后作为一门经济学科而产生，特别在第二次世界大战后，科学管理方法大量出现，以美国、英国等西方国家在工程投资控制方面取得了一系列的成果。
国外建筑企业的预算是建立在准确的数据调查的基础上的，科学性、操作性都较强，并且严格监督预算的实施，设立成本控制指标，定期进行考核，按时对预算执行情况以及出现的差异进行分析，保证成本控制目标的顺利实现。
国外对建筑工程项目全过程投资控制的研究比较多，但是集中在BOT模式以及CM模式，主要在项目的运用等方面而且确实有许多成功案例。
二、建设项目投资控制中存在的问题建设工程项目包括建筑和构筑物的新建、改建、迁建、恢复等工作。
它具有耗资巨大、建设周期长、工作风险大等特征。
由于目前我国建筑行业整体项目管理的水平不高，投资控制意识薄弱，工程建设投资失控的现象屡见不鲜，不仅是国家、投资者蒙受巨大损失，对项目的资金回笼、正常运作也造成极大的困难。
究其原因主要有以下几点：(一) 投资控制忽视工程项目建设前期、重施工阶段，依图算量、定价。
目前，我国大部分建设工程项目的投资预测与控制都是从项目的施工阶段开始的，即在项目设计阶段结束后，根据施工图纸算量、计价，测算出工程预算价格，作为项目投资控制的依据;工程竣工后依据竣工图结算建安工程价款、算细账，预算金额与结算金额的差值就是投资控制的成果。
怎样做好费用管控优秀5篇
怎样做好费用管控优秀5篇如何做好费用管控方案篇一（1）制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。
成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。
成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。
（2）建立成本费用控制的组织体系和责任体系。
即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。
对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。
（3）建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
改进成本费用控制的对策措施：1.做好成本费用控制的准备工作(1)加强成本核算与成本分析一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。
原材料在采购过程中，会产生各种辅助费用，如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等，报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。
按照会计准则的规定，这些费用都是要计入原材料成本的，但在实务中要区别对待，因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的，而实际情况与假设前提会大相径庭。
如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生，加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。
通常是在采购材料入账后一段时间，运输费用单据才传递到财务部门。
二是动力费用的处理。
动力费用主要包括水费和电费。
很多企业生产用水电、办公用水电、宿舍用水电和食堂用水电等共用一个水表或电表，很难分清生产用水电和其他用水电，给成本核算带来了困难。
如果分表使用，需要重新改造动力系统，不仅工程较大，且可能效益远小于为此而付出的代价。
对于这个问题，可采用按一定的比例分摊的方法来处理水电费，但要前后各期一致。
提高项目成本管理和预算控制能力的技巧
提高项目成本管理和预算控制能力的技巧项目管理中的成本管理和预算控制对于项目的成功至关重要。
在项目过程中，良好的成本管理和预算控制能力可以确保项目顺利进行，并最终实现项目的目标。
本文将介绍一些提高项目成本管理和预算控制能力的技巧，以帮助项目经理和团队有效管理项目的成本。
1. 确定明确的项目目标和范围在项目启动阶段，项目经理和团队需要与相关利益相关者明确沟通和定义项目的目标和范围。
明确的项目目标和范围可以帮助项目团队更好地规划和分配成本资源，从而更好地管理和控制项目成本。
2. 制定详细的项目预算计划在项目计划阶段，项目经理需要制定详细的项目预算计划。
预算计划应包括各项成本的估算和分配，以及变更管理和风险管理所需的预留资金。
制定详细的预算计划可以帮助项目经理更好地控制项目成本，并在项目执行过程中及时进行调整。
3. 精确估算项目成本在项目规划阶段，对项目成本进行精确的估算非常重要。
项目经理和团队应该详细考虑各项成本因素，包括人力资源、设备和材料、运输和物流等，并结合过去类似项目的经验进行估算。
精确估算项目成本可以帮助项目团队避免成本超支和资源浪费。
4. 使用成本管理工具和技术现代项目管理中有很多成本管理工具和技术可供使用，如成本估算软件、成本绩效指标分析、EVM（挣值管理）等。
项目经理应熟悉并灵活运用这些工具和技术，以提高成本管理和预算控制的准确性和效率。
5. 定期监控和审查项目成本项目经理和团队需要定期监控和审查项目的成本情况。
监控可以通过与实际成本进行比较，检查成本是否符合预算计划，并及时发现和解决成本超支的问题。
审查可以通过定期的成本绩效评估，识别成本控制过程中的不足，并及时采取纠正措施。
6. 与项目干系人保持沟通和协商成本管理和预算控制过程中，与项目干系人的沟通和协商至关重要。
项目经理和团队应与干系人保持及时的沟通，确保他们对项目的成本管理和预算控制过程有清晰的认识和理解，并协商解决可能存在的问题和挑战。
提高项目控制水平的探讨
收稿 日期 ：０ １ ２ ２ 修 回 日期 ：Ｏ２—０ ２０ —１ —１ ； ２０ ４—０ 。 ９ 作者简介 ： 晓春 ， ，９ ５年毕 业于重庆 大学 ， 彭 男 １８ 现为 中国石化 工程建设公 司副总工程师兼项 目执行 中心 副 主任 ， 负责公 司项 目 控制管理工作 。曾负责 和 参与 了多 个 Ｅ Ｃ总 承包项 目和 大型 石 Ｐ
控制 、 材料控制 、 费用控制等一体化控制体 系及信
息 系统 ； 入 挖 掘 设 计 数 据 库 中蕴 涵 的 “ 理 资 深 管 源 ” 使项 目控 制 的 量 化 程 度 、 化 深 度 有 改 进 和 ， 细
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提高 ， 取得了显著的成果。
１ 矩阵式管理结构是提高项 目控制水平的保证
按 照 生 产 管 理 理 论 ， 程 公 司 的 生 产 是 属 于 工 “ 单 式 ” 产 管 理 模 式 ， 结 合 获 得 的生 产 项 目 订 生 即 的订单 ， 去组 织 生产 ， 因而 国际 上 工 程 公 司无 一 例 外地 采 用 以矩 阵 式 组 织 结 构 为 基 础 的 项 目管 理 ， 它 是实 现 科 学 的项 目控 制 的保 证 。 因 为 ，ｏｃ油 ｃ ｌ设 ｓｉｎ 石ｅ化 计 工 ｅｒ ｈ ｍｉ Ｄｅ ｇ ｔ ａ
提 高项 目控制 水 平 的探 讨
彭晓春
（ 国石化 工程 建 设公 司 ， 京 ，０ １１ 中 北 １００ ）
摘要 ： 简要论述 了提 高项 目控 制水平 的几 个主要途 径 。经过 一 系列 Ｅ Ｅ总承 包工程 的 实践 ， 步形 Ｐ 逐 成以工作流 为主线 、 以物资流 为载体 、 资金 流 为控 制 关键 的进 度 控制 、 料控 制 、 以 材 费用控制 等 一体 化控
试论如何提高项目费用控制水平
试论如何提高项目费用控制水平一、项目控制概述项目控制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。
它实际上也是一个动态的循环过程。
工程项目总承包是国际大型工程公司的主要赢利手段。
对于一个国际型工程公司而言，其优势就在于它的综合管理能力，这是项目取得收益的基础。
工程公司的项目管理能力主要体现在项目控制的水平上，通过项目控制保证项目各项目标的实现。
费用控制是项目控制最重要的岗位之一。
我们这里所说的费用控制并不是国内通常所说的费用计算，如工程(预)结算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制，包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。
通过事前控制、分析来保证项目的费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化，其费用内容主要包括；项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目人力的投入，变更管理，索赔管理等。
设计及采购阶段是对项目的费用影响最大的两个阶段，设计方案的选择及设备的选型将影响到项目投资的80％以上，因此，对这两个阶段的费用控制尤为重要，而不应是简单的对施工费用的控制。
二、国外的项目费用控制简介随着社会经济和技术的发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，技术要求越来越高，国外在项目费用控制方面已经有了很成熟的经验。
他们用科学的分析方法结合工程实际，总结出了具有实际意义的控制方法。
它们将许多领域的知识应用在项目控制上，如控制论、概率论、数据库理论、电子通讯技术等，使项目控制科学化、规范化、系统化、集成化，收到了良好的效果。
目前在国际上常用的赢得值原理(EVC)，对项目进行进度／费用综合控制，从而使工程建设的经济效益显著提高。
在估算和费用控制方面，国外把高等数学和经济结合起来，通过风险分析来预测项目的各种风险，如我们所熟知的蒙特卡罗风险分析法就是利用数学模型来计算项目未可预见费的。
提高工程项目费用控制水平带来的思考
提高工程项目费用控制水平带来的思考[摘要]工程项目费用控制问题已经严重影响到了企业的健康发展，在这种形势下，对工程项目的费用控制水平进行探讨就显得尤为重要。
本文首先分析了工程项目费用控制目标的设定，其次，就如何有效提高工程项目费用控制水平提出了自己的建议和看法，具有一定的参考价值。
[关键词]工程项目费用控制项目经理中图分类号：e951 文献标识码：a 文章编号：1009-914x（2013）12-0182-011.前言对于工程项目投资实施的全过程而言，有效地控制住各项费用是极为重要的部分，贯穿于工程项目的施工阶段、采购阶段、设计阶段、投资决策阶段。
为了确保工程项目投资管理目标能够顺利实现，应该随时纠正工程项目投资的偏差，将总费用控制在计划的投资限额内[1]。
众所周知，工程项目价格的竞争已经成为了企业之间相互竞争的重要手段，良好的工程项目费用控制水平也成为了企业在残酷的市场竞争中制胜的法宝，工程项目费用控制问题已经严重影响到了企业的健康发展，在这种形势下，对工程项目的费用控制水平进行探讨就显得尤为重要。
2.工程项目费用控制目标的设定由于工程项目建设过程是一个大量消费人力、物力、财力，且建设周期较长的生产过程。
在设定工程项目各环节费用和总费用的控制目标时，应该要符合安全要求、质量要求、设计要求，要具有科学性，且应该遵守工程建设规范，符合工程建设程序。
同时，应该工程项目建设阶段性进度要与工程费用控制相适应。
且随着工程项目的逐步深入，工程项目费用控制目标也应该随之而变化，各个阶段目标相互补充、相互制约，共同组成费用控制的目标系统[2]。
2.1 工程设计阶段费用控制目标的设定尽管工程项目建设全过程中都贯穿了费用控制，但是费用控制的重点环节应该予以突出。
工程项目的设计阶段是工程项目全过程中最影响投资多少的阶段，且工程项目总周期的四分之一时间都是设计阶段。
由此我们可以看出，工程项目设计阶段是工程项目投资控制的重中之重。
调控工程费用的主要措施
调控工程费用的主要措施
为了有效管理和控制工程费用，以下是一些主要措施：
1. 建立明确的费用管控机制
公司应该建立明确的费用管控机制，包括预算编制、费用申报和核销、费用审批等环节。
通过制定详细的费用管理流程和规范，可以确保费用的合理性和准确性。
2. 进行细化的费用分析
在工程实施过程中，应对各项费用进行细化的分析，包括人工费、材料费、设备费等。
通过对每个环节的费用进行分解和分析，可以及时发现费用的异常情况，并采取相应的控制措施。
3. 引入竞争性投标
采用竞争性投标的方式可以降低工程费用。
通过与多家供应商进行比较，选择价格合理、质量可靠的供应商，以确保工程费用的合理性。
4. 控制变更管理
在工程实施过程中，变更是难以避免的。
公司应建立严格的变更管理机制，避免无谓的变更和增加额外的费用。
同时，应确保变更的审批过程规范、透明，避免腐败行为的发生。
5. 加强监督和评估
对工程费用的调控需要进行持续的监督和评估。
公司应定期对工程费用进行审计，发现问题及时纠正，并对费用管理的效果进行评估，以不断改进和提高费用管控的水平。
通过以上主要措施的实施，可以有效地调控工程费用，实现工程管理的经济效益。
试论如何提高项目费用控制水
试论如何提高项目费用控制水文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）试论如何提高项目费用控制水为了进一步提高我公司公路施工管理水平，规范施工管理行为，培养一批优秀的符合公路工程建设需要的、精通国际管理惯例的项目管理复合型人才和素质优良的自有施工队伍，公司于1998年初提出了“模拟菲迪克条款管理”模式，并在承揽的晋焦高速公路第十三合同段进行试点的基础上，于1999年3月在全公司范围内全面推广，取得了明显的效果。
一、基本概念“模拟菲迪克条款”管理模式，就是以国际咨询工程师联合会(法文简写FIDIC，读音“菲迪克”)编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件为蓝本，通过角色转换，在内部模拟建立起菲迪克合同条款下的施工管理运作机制，通过以“文字往来，数据说话”的国际科学管理与我们长期以来行之有效的施工管理经验的融合，达到提高工程项目施工管理水平，促进安全、优质、高效、低耗地完成工程施工的目标。
推行模拟菲迪克条款管理有两种情况，一是在业主已实行菲迪克条款管理的情况下进行角色转换，二是在业主没实行菲迪克条款管理的情况下进行角色转换。
在这两种情况下均可模拟菲迪克条款进行管理运作。
“角色”就是按照菲迪克条款中所定义的在工程建设中承担不同职责的个人或组织。
“角色转换”即把上述组织或个人的职责对号入座地相应移植到企业内部的个人或组织身上，使其按照规定的职权工作，进而在企业的项目管理班子及施工队伍内部使菲迪克合同条款的运作机制得以落实。
二、基本原则建立模拟菲迪克条款管理模式必须坚持以下原则：1、全面规划、统筹兼顾的原则；2、试点引路、注重实效的原则；3、紧紧依靠广大职工的首创精神和主人翁精神的原则；4、把模拟菲迪克条款管理与贯彻ISO9000族标准、成本管理、综合管理配套进行的原则；5、既严格按菲迪克条款管理，又结合国情、企情和项目特点，有所创新、灵活运用的原则。
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试论如何提高项目费用控制水为了进一步提高我公司公路施工管理水平，规范施工管理行为，培养一批优秀的符合公路工程建设需要的、精通国际管理惯例的项目管理复合型人才和素质优良的自有施工队伍，公司于1998年初提出了“模拟菲迪克条款管理”模式，并在承揽的晋焦高速公路第十三合同段进行试点的基础上，于1999年3月在全公司范围内全面推广，取得了明显的效果。
一、基本概念“模拟菲迪克条款”管理模式，就是以国际咨询工程师联合会(法文简写FIDIC，读音“菲迪克”)编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件为蓝本，通过角色转换，在内部模拟建立起菲迪克合同条款下的施工管理运作机制，通过以“文字往来，数据说话”的国际科学管理与我们长期以来行之有效的施工管理经验的融合，达到提高工程项目施工管理水平，促进安全、优质、高效、低耗地完成工程施工的目标。
推行模拟菲迪克条款管理有两种情况，一是在业主已实行菲迪克条款管理的情况下进行角色转换，二是在业主没实行菲迪克条款管理的情况下进行角色转换。
在这两种情况下均可模拟菲迪克条款进行管理运作。
“角色”就是按照菲迪克条款中所定义的在工程建设中承担不同职责的个人或组织。
“角色转换”即把上述组织或个人的职责对号入座地相应移植到企业内部的个人或组织身上，使其按照规定的职权工作，进而在企业的项目管理班子及施工队伍内部使菲迪克合同条款的运作机制得以落实。
二、基本原则建立模拟菲迪克条款管理模式必须坚持以下原则：1、全面规划、统筹兼顾的原则；2、试点引路、注重实效的原则；3、紧紧依靠广大职工的首创精神和主人翁精神的原则；4、把模拟菲迪克条款管理与贯彻ISO9000族标准、成本管理、综合管理配套进行的原则；5、既严格按菲迪克条款管理，又结合国情、企情和项目特点，有所创新、灵活运用的原则。
三、实施步骤1、成立组织，明确试点方案。
公司先行成立由主管施工生产的领导挂帅，由施工处、企管办、计划处、财务处、物资处、设备处、安质处等参加组成的试点小组，制订试点方案，明确小组内部分工及试点工作具体思路和时间安排。
2、试点及健全制度试行阶段。
公司试点小组于1998年5月进驻晋焦高速公路工程指挥部，召开动员大会进行思想发动，使广大职工明确菲迪克合同条款的精髓是什么，优越性在哪里?我们以往管理的差距在哪里?使广大职工按要求积极参与试点工作。
在此基础上，经过近8个月的实践，以菲迪克条款为依据，初步整理出一套较为规范的模拟菲迪克条款管理的各项配套规章制度。
3、选调骨干，强化培训阶段。
虽然我公司某些单位以前已按菲迪克条款进行过施工管理，但就全公司来看，绝大多数单位还无感性认识，即使曾参与过的，也并未真正全面系统地掌握其基本知识。
因此，我们以菲迪克条款为依据，结合试点工作经验和整理出的规章制度，聘请北方交通大学对菲迪克条款有较深研究的教授和公司内接触菲迪克合同管理较早、有一定实践经验的项目管理人员进行授课，对全公司工程施工单位、各指挥(项目)部主管生产的副处长(经理)、副指挥(项目)长，总工以及计划施工等有关科室领导进行了为期一周的培训，并以他们为骨干，对全体员工进行培训。
4、全面展开阶段。
公司通过试点和培训，在不断完善模拟菲迪克条款管理的各项程序和规定的基础上，整理出较为规范的具有较强可操作性的合同文本和配套制度发布全公司执行，使模拟菲迪克条款管理在全公司全面开展。
5、总结提高阶段。
通过全公司一个时期的运行后，公司于2000年11月份召开了由各指挥(项目)部指挥(项目)长和总工参加的模拟菲迪克条款管理座谈会，选择那些管理严密规范，工期、质量、成本控制较好的指挥(项目)部作为典型进行交流，继续完善提高。
四、主要内容1、“角色”的确立。
根据我公司现有的工程项目组织管理机构和菲迪克合同条款的“角色”，相互对应关系如下：公司管工程项目：公司指挥部——内部业主；处项目部——承包人；内部工程队、工班——分包人。
处管工程项目：处项目部——内部业主；内部工程队——承包人；工班——分包人。
“工程师”及"工程师代表”：由项目总工程师及安质科所有质检工程师、质量员组成。
2、机构的设置与调整。
指挥(项目)部设项目决策层、施工管理层和作业执行层。
决策层一般由项目长、书记(副书记)、副项目长、总工程师组成；管理层一般设工程部(含施技、安质、试验、调度)、合同部(计划)、后勤保障部(含物资设备、财务、派出所、卫生所)和综合办公室，以利联合工作，减少内部文字“传递”，提高效率；执行层由内部骨干队、架子队或外部分包队组成。
3、明确职责与分工。
菲迪克合同条款作为一个有机整体，其业务范围包括企业及指挥(项目)部的所有生产经营部门，抓好模拟菲迪克合同条款管理，必须以分工协作为原则，明确各自职责：①公司、处主管领导职责：认真学习掌握“菲迪克”条款，对本单位模拟菲迪克合同条款负全面领导责任；全面规划并实施本单位的“模拟菲迪克条款管理”工作，及时掌握工作进展情况，并纠正各指挥(项目)部在“模拟菲迪克条款管理”中出现的各种不良倾向；树立典型，以点带面；对所属指挥(项目)部“模拟菲迪克条款管理”工作进行考核奖惩。
确保本单位施工管理水平的不断提高，杜绝出现不良工点。
②指挥(项目)部主管领导职责：认真学习菲迪克条款，全面负责“模拟菲迪克条款管理”在本项目的运作；建立与菲迪克条款相适应的项目部管理机构；制订并严格实施各项规章制度，保证“模拟菲迪克条款管理”的有效实施；确保本项目安全、质量、工期、效益目标的实现。
③公司、处及项目部总工职责：协助单位或项目部主管实施模拟菲迪克条款管理工作；领导工程施工技术安全质量等部门按照菲迪克条款的要求建立严密的内部安全、质量、工期监控组织、制度和工作流程，并负责实施，确保工程项目的安全、质量和工期。
④各单位企管办及工程指挥(项目)部综合办公室职责：做好本单位(项目)模拟菲迪克条款管理的综合实施方案的制订及协调工作；负责总结整理本单位(项目)模拟管理的工作经验。
⑤施技、安质处(科、室)及试验、调度室职责：在总工程师领导下，负责本单位(项目)模拟管理的安全、质量、进度及试验、计量工作制度的制订及落实，做好设计变更、图纸审核及技术交底等技术工作，采用“四新”成果，保证项目的安全、质量、工期得到有效控制。
⑥汁划处(科)职责：负责模拟菲迪克条款管理中对内对外计价、变更、索赔制度的建立和落实，做好任务分割、工程承包(分包)合同的签订和各类合同的日常管理工作。
⑦物资设备处(科)职责：负责工程项目所需的符合等级、数量和质量的工程材料和设备的筹备上场工作，完善现场管理制度，提高设备完好率、利用率，搞好单机(车)核算，做好工程材料的采购、运输、管理和使用，确保工程需要。
⑧财务处(科)职责：负责工程项目运作中资金筹措、支付和核算工作，满足各方合理利益要求，保证工程按计划施工的需要和工程项目成本、效益目标的实现。
⑨党、工、团组织职责：党组织要发挥政治核心作用，作好职工的思想政治工作，坚持“三重一大”集体研究制度；工会组织要充分发挥职工的积极性、创造性，紧密结合施工生产组织开展各种形式的劳动竞赛和合理化建议活动；共青团要组织团员青年以急、难、险、重工程任务为对象，开展各种形式的创优活动，发挥青年突击队的作用。
4、完善各项制度。
公局所属各工程单位，以“菲迪克条款”为依据，结合本单位的实际情况，制定切实可行的模拟管理方案。
初步整理出一套较为规范的模拟“菲迪克条款”管理的各项规章制度，下发所属工程指挥(项目)部试行。
5、职能定位，规范操作。
指挥(项目)部按要求，将“菲迪克条款”的25章72条1 94款按照对应科室职能进行划分定位，明确职责。
结合项目实际，制定各种切合实际的管理制度和严格的奖惩措施。
6、化解风险，争取项目效益最大化：(1)提高索赔意识，寻找建设责任缺陷。
认真学习“菲迪克条款”，提高索赔意识。
明确与业主之间的合同关系，注意寻找、捕捉建设方的责任缺陷，索赔讲究“艺术”。
根据合同文件，对照规范标准，结合项目实际，合理进行索赔，维护单位正当利益。
(2)参加社会保险，提高抗风险能力。
根据工程技术含量、难点、重点、工期安排，结合工程地区水文、气象及各种影响施工的情况，对一些危险工种及不可预知的情况，及时参与工程保险，提高抗风险能力。
(3)合理分割工程，层层分担风险。
对拟参与分包工程的合格分包商进行严格考核、筛选，挑选有足够承担风险能力的分包商按规定分包工程。
开工前认真研究分包合同，使分包商在分包工程的同时，自愿分担工程风险。
对分包商实施全过程监理、旁站、克服以包代管、包而不管的弊端，企业自身的施工队伍也应实行责任成本控制，分担应该承担的经济风险。
(4)实行岗位承包，一人多岗，多岗多薪。
实行按劳分配，多劳多得。
采用一岗岂薪制，一人多岗加薪。
充分发挥个人潜能，压缩项目部管、服人员数量，扩充一线施工人员。
7、按菲迪克合同条款要求，认真设计有关表格，同时，注意与所在项目业主的具体管理要求相结合，按既满足工作需要，又尽量简化的原则，做好报表、签证、记录等台帐，并做好传达、收集、分类整理，做好上下左右各方的“文字信息”传递工作，建立完整的资料档案。
8、配套措施：(1)建立严格的激励与约束机制。
要通过建立严格的责任制，使责权利充分统一起来；通过奖优罚劣、奖勤罚懒机制，调动各方和全体员工的积极性；通过索赔机制，使各方严格按菲迪克合同条款办事，使项目管理在严格、有序的轨道上良性运转。
(2)加强监督检查与考核验收。
建立模拟菲迪克合同条款工程管理模式，是一个不断学习和循序渐进的过程，为克服长期以来我们习惯的管理方式，缩短惯性期和克服惰性，局、处(公司)都及时成立了监督小组，制定监督检查与考核验收办法，并到现场检查指导，促进了各指挥(项目)部扎实有效地开展此项工作，尽快走向规范化管理。
局对那些领导不力，运行不佳，导致施工管理混乱、出现各种安全、质量事故、工期滞后的不良工点，坚决查处，追究指挥(项目)部领导及有关单位领导的责任。
(3)干中学、学中干。
只有全体员工真正掌握菲迪克条款的要领，才能达到模拟菲迪克管理的目的。
为此，各单位和各指挥(项目)部要干中学，学中干，共同研讨，加深理解，逐步完善。
达到干一项：仁程，提高一次管理水平，培养一批菲迪克合同条款管理的“明白人”。
(4)建立模拟菲迪克条款工程管理模式，要在充分借鉴国际先进管理方式的同时，认真联系我国国情，使两者创造性地结合起来，发挥其更大的作用。
把党的思想政治工作渗入其中，使广大员工心明、气顺、劲足，起到按模拟菲迪克条款管理的润滑剂和内驱力作用；开展各种形式的劳动竞赛、合理化建议、QC小组活动，提高质量、加快工期、降低成本；对以往行之有效的安全、质量、成本管理责任制等进行认真的总结归纳，充分体现在建立模拟菲迪克合同条款工程管理模式中去，实现中外优势的互补、特长的结合，走出一条有自身特点的模拟菲迪克条款管理之路。