台湾长庚医院的绩效管理
向长庚医院学管理
向长庚医院学管理引言：其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。
长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。
台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。
开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。
而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。
医院开业短短3 年的时间，长庚医院就取得了利润15% 的经营业绩，15 年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。
台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80% 变成了私立占80%。
如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。
长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。
1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利离开公立医院。
完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。
长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。
2. 开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外，1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。
借鉴“梅奥”与“长庚”模式，助力公立医院绩效管理改革！
借鉴“梅奥”与“长庚”模式，助力公立医院绩效管理改革！美国梅奥诊所和台湾长庚医院是两所在行业内久富盛名的医疗机构，这两所医院能够在行业内成为标榜，保持良好的业绩和医疗效果，与两所医院成功的管理模式是分不开的。
管理学上将梅奥诊所与长庚医院两所医院的绩效管理模式，总结为“梅奥模式”与“长庚模式”以此作为医院人力资源管理与开发的典型案例。
梅奥模式梅奥医学中心是美国著名的综合性医疗品牌，梅奥诊所的医生的薪酬采用年薪制，梅奥诊所第一年的年薪是50万美元，第一年拿预设年薪的60%，然后每年逐年等额递增，直至第六年拿到目标薪水50万。
虽然，梅奥诊所的薪酬制度基本不与绩效考核挂钩，但梅奥诊所的门诊领导层基于“平衡计分卡”建立了一个性能管理和测量系统，该系统监测并报告组织如何达到其绩效目标。
组织内部成员都可以参与确定衡量每个关键类别性能的指标。
医院每周、每月以及每季都要监测这些关键绩效指标，并且将梅奥诊所的愿景、首要价值、核心原则和日常运作联系起来。
而这种完善的监测系统加上良好的组织文化的建设，使得梅奥诊所在市场竞争中脱颖而出。
长庚模式长庚医院1976年与台北成立，经过20年的发展，长庚医院发展成拥有四所医院，两所学校的医疗体系，而近期又转战大陆医疗界，取得了不菲的成绩。
但是在长庚医院发展初期，医疗费用十分昂贵，而且红包文化盛行，为了改变当时的经营情况，医院进行了管理上的改革，在不断地尝试之下建立了目前的关键绩效考核体系，主要包括九个维度:医疗数量、医疗质量、风险程度、患者满意度、医生年资、医生级别、团队服务质量、对团队的贡献度以及团队精神九个，而其中每一个关键绩效指标所占的比重都有不同。
在长庚医院的绩效考核当中，注重医师的个人能力，同时看重团队绩效，对于各个科室的交叉绩效也做出了划分，这种十分明确的多劳多得的分配方式，极大地激励了员工的工作热情，培养员工作为医院主人翁的意识，突出其在绩效管理的主体地位，吸引医院员工积极主动的参与。
王永庆如何企业化管理医院？
王永庆如何企业化管理医院？作者：黄德海来源：《中外管理》2008年第09期王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”。
长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
浅析长庚医院管理启示
浅析长庚医院管理启示摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。
关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理一、长庚医院概况台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。
如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。
台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。
大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在20XX年和20XX年正式开业。
长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。
长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。
二、长庚医院管理启示（一）管理制度化大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。
长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。
这既是台塑合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。
严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。
而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。
（二）医管分工合治长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。
台湾医院管理经典系列-医师绩效评估
8.3
101966
531 109,917
27
3.4
17350
344 71,208
21
4.0
15876
662 137,034
53
7.1
71121
907 187,749
25
4.4
20790
1158 239,706
75Βιβλιοθήκη 3.853865853 176,571
42
5.0
39690
879 181,953
33
4.0
3.品質指標（Quality indicators）
醫師個人檔案資料卡 （一）診療檔案
1.平均住院日 2.按診斷疾病與處置項目區分計算其服務量 3.健保剔除項目、金額與剔除率 4. 與其它相同科或等級醫師比較醫療成本 （二）品質檔案 1.病患滿意度 2.病患報怨度 3.品質指標 （三）風險處理之檔案 1.醫務衝突事件 2.醫療糾紛事件
1.－醫務衝突事件（Medical affairs）
2.服務量多寡〔按診斷療病及處置項目〕 2.－醫療糾紛事件（Legal problems）
（Volume）
四.輸血記錄檔案（Transfusion utilization）
3.被保險單位剔除部份（Bad debt）
五.藥物使用檔案（Drug utilization）
個別醫師醫務收入
＝門診人次×門診診察費/人＋住院人數× 平均住院日×住院診察費＋總檢驗收入＋ 總處置費收入＋總功能性檢查收入＋總 開刀費＋總放射費
意義：為醫師績效成績單，並作同儕之 間比較。以進行良性之競爭。並選出前 十名表揚。
D06-2. 十大排行榜口服藥品名單
长庚医院的特点
长庚医院的特点：1. 直至今日,台湾所有医学院的西医与护理教学课程、病历、医嘱系统,甚至在手术中医生护士交接手术器械时全部使用英文。
这种强化与训练为阅读英文书籍及文献带来了极大的方便,在书写英文论文时也不需要反复回忆专业词汇。
2. 完善的健保制度。
健保费不仅只由被保险者所缴纳保费支付,企业和政府也要分摊,现行法令规定雇主每月为员工负担健保费六成,员工与眷属自付三成,政府负担一成。
由此带来的是民众及医生的安全感,普通民众可以用更多的钱享受生活,而不用担心不存钱就看不起病;医生只管提供最好最先进的医疗,不用担心患者的钱用完了,需要去催费。
很多我们经常碰到的自费药品及耗材,健保几乎全部负担。
3. 严格的住院医师培训。
其主要原因是我们的医生准入制度松懈。
医生整体素质的提高在于医学教育、培训、考核每一个环节上的加强。
台湾医学教育一般为7年,其中包括见习期及实习期。
毕业后进入二级学科轮转,在第2年下半年要在全外科对自己的科研及实验工作(完全是业余时间)进行汇报,之后选择专科。
专科再培养3年后在第4年担任住院总,之后为1年的fellow培训或出国培训,然后参加全国统考晋升主治医生(一般为毕业后第7年)。
升任主治医生后,可以自己出门诊、收病人、做手术。
早会的内容提前1个月确定,平均每2周至1个月会邀请1位美国专家来台演讲。
其他时间分别为读书会(英文教材)、质控、文献汇报及主治医生临床或科研工作汇报,或者肿瘤患者术前多科讨论会,制定肿瘤治疗方案。
通用电气(GE)公司为长庚医院设计了计算机系统, 医院每个科室均聘任了多名秘书。
1. 主治医师负责制，即一个医师管到底。
通俗地说，就是一个患者进入医院后，门诊、住院、手术、回门诊等一系列流程，从头到尾，由一个主治医师负责，并提供相关专科整合治疗。
这样做的好处十分明显：由一个医师负责到底，对患者病情有一个系统的掌握，医师能更好地为患者服务，而且，长时间地接触，有利于培养医患之间的感情，沟通起来更顺畅。
追根究底,止于至善：长庚医院的合理化经营管理
“追根究底，止于至善”长庚医院的合理化经营管理一长庚医院概况（一）建立背景20世纪70年代初期，台湾的医疗设施十分匮乏，医疗水准偏低。
公立医院经营方式老旧、服务态度不佳、成本资源控管观念缺失。
“红包文化”“三长一短”的现象盛行。
民众一旦罹病几乎一床难求，很多患者无法获得良好的诊疗。
台塑企业创办人王永庆先生出身贫寒，其父王长庚罹患肠套叠却因没有钱交保证金和送红包，在王永庆怀抱中过世，让王永庆抱憾终身，由此激起他兴办平民医院的念头。
加之基于回馈社会的使命感，王永庆于1976年12月创设了兼具医疗服务、教学与研究功能的综合性医院。
为纪念父亲，王永庆引用父亲名讳中的“长庚”二字为医院之名，成立“财团法人长庚纪念医院”。
长庚医院的建立打破了当时台湾公立医院一统天下的局面。
长庚医院在建院之初即定位为非营利性财团法人医院，以落实医疗平民化，提供充裕、低成本、良好品质医疗服务为宗旨。
积极礼聘当时台湾和海内外权威医师加入长庚医疗团队，提升医疗水平。
同时引入台塑企业的先进管理方法，不断改善作业流程及制度，激发工作人员潜力，达到效率与品质双向提升目标。
在发展过程中，打破了当时台湾医疗界沿袭已久的陋习，陆续创造出许多先例，如“禁收红包”，开创“急诊先看病后缴费”，废止“住院保证金”，实行“医师费制度”，首创“专科医师制度”和“护理人员专业分级制度”，创设全方位整合的医疗照护体系，等等。
这些做法都导引了台湾的医疗卫生走向良性发展，引发了台湾医疗卫生体系的新变革。
（二）发展状况长庚医院自1976年正式开业，至2015年已近39年，它已在台湾各地遍地开花，分别在基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄等地设立院区（又称分院）。
整个长庚医疗体系的病床数达到1万余张，超越台大、荣总，成为台湾最大的医学中心，也是亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。
另外，厦门长庚医院于2008年5月开业。
长庚医院援建的北京清华长庚医院亦于2014年11月开业。
两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估
170床/家
4.19万(西中牙医) (18.8人/万人口)
7.9万 (35.5人/万人口)
台湾与大陆医疗比较
比较项目
GDP per capita(1998)
平均每人健康支出 (占GDP比例) 无医疗保险人口比率
每人每年门诊次数 每人每年住院次数 每人每年住院日数 每次住院平均住院日
台湾与大陆医疗资源比较
比较项目
全国医疗机构数量
全国总病床数 (每万人口病床数) 医院平均病床数
全国医师人力 (每万人口医师数) 全国护理人力 (每万人口护理人数)
大陆
31.4万
212万张床 (24.1床/万人口)
131床/家
200万 (16.5人/万人口)
122万 (9.9人/万人口)
台湾
1.81万
山东省千佛山医院
顾问
山东省烟台山医院
顾问
台湾医疗发展概况
60年代
1960年以前--经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。 公益事业--医疗与教育，由政府依各地区的需要 规划兴建医院及学校。 1960年以后--经济逐渐发达，民间财力增强。 公益事业--民间企业开始参与教育事业，因为创立学校较
简单，投资较少。
医务损益
平均
2 1 9 ,5 6 5 2 2 9 ,7 3 6
1 0 ,1 7 1 1 9 2 ,1 7 3
3 7 ,3 8 9 3 9 ,1 6 7 1 6 ,7 8 8
4 ,3 9 1 6 ,5 8 7 2 ,1 1 5
470 1 0 6 ,9 0 8
5 8 ,4 3 8 8 ,4 3 4 6 ,8 7 5 5 ,2 4 0 506 1 ,5 9 9 152 2 ,0 9 1 1 ,9 3 0
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部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本 最低，另一方面求收入最高。
投资中心。
部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金 的运用，并对运用结果负责。
19
责任中心设置之必要条件
明确划分各部门业务及职权 对责任中心要充分授权 建立健全的会计制度 绩效衡量标准之订定 合理的内部移转价格 设立奖惩制度激励员工及部门绩效
差異 ％ 2. 13 3. 43 0. 00 4. 48 1. 81 3. 27 0. 00 2. 71
21. 24 63. 96
3. 24 - 4. 27
0. 00 - 2. 53 25. 33 25. 91
2. 13 5. 04 9. 84 14. 39 32. 56 160. 00 1. 97 99. 19 35. 80 1. 34 - 8. 06 16. 13 - 50. 00 0. 64 - 0. 27 3. 59 24. 87 4. 39
23
分科目的
医疗专业 落实责任中心 建立目标管理 制定绩效制度 加强参与感 协助经营决策
24
医疗机构之成本特性
间接分摊的成本很多 各单位不独立，成本分摊方法困难 用人成本很高 固定成本很高 作业种类多及复杂度很高
25
建立分科成本分析应具备之条件 健全的组织结构 健全的会计制度 正确的统计资料 合理的计算制度 主管阶层的配合
15
2010 人力資源大調查
Boston Consulting Group
未來重要人力資源主題
1. 提升員工投入程度 2. 評量員工績效 3. 改進績效管理與酬勞制度
16
报告大纲 责任中心制度
分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业
17
责任中心制度
分权化组织的管理控制制度。 将机构区分若干个责任单位。 将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩
2009年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
北院區 622 170 231 318 677 184 242 301 702 183 248 309
高雄 278 75 75
5 290 77 70
嘉義 72 26
90 34
291 103 82 29 87
1200 1000
800 600 400 200
保健产品 清洁护理产品 居家用品
长庚医院
血液制剂
世信生物科技
13
医院成本控制与经营管理
长庚纪念医院
14
台湾医疗院所管理演进
早期
公立医院
受限公家机关行政管理规范 行政效率相对低落
中小型医院、私人诊所
院长主导发展 经营弹性大
近期
非营利或营利大型私立医院兴起
规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境 导入企业经营精神
台湾长庚医院的绩效管理
基隆长庚医院院长 长庚大学教授 程文俊
2010.12.11
2
台湾长庚医疗财团法人简介
3
长庚体系
2.林口长庚 1978年成立
5.林口儿童医学中心 1993年开幕
1.台北长庚 1976年成立
3.基隆长庚 1985年成立
7.桃园长庚 2003年成立
9.云林长庚 2009年成立
6.嘉义长庚 2001年成立
土耳其
23
新加坡
40
英國
38
越南
35
日本
64
泰國
69
菲律賓
82
韓國
109
美國
124
中國
148
印度
145
其他國家
406
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
10
研究概况—近五年研究计划经费及件数
2,300
1,800
1,300
800
300
經費(百萬元) 件數
2005年 1,989 1,297
27, 841 0. 16
29, 084 0. 17
動 蒸汽費
0 0. 00
0 0. 00
成 電力費
1, 195 0. 01
1, 226 0. 01
本 水費
10, 583 0. 06
8, 444 0. 05
氣體
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
311 0. 00
247 0. 00
社會補助
173, 753 1. 00
170, 125 1. 00
2006年 1,617 1,412
2007年 1,954 1,605
2008年 2,416 1,818
2009年 2,511 1,944
11
2000-2008年(近10年)SCI论文数比较
1,400
1,200 1,000
800 600 400
1,011 986
1,187
1,124
1,132
846 755
空調費
1, 140 0. 01
1, 118 0. 01
什項購置
6, 426 0. 04
3, 226 0. 02
消耗品
1, 559 0. 01
1, 148 0. 01
固 事務費用
定 成 本
清潔費 洗縫費 醫療供應費 醫療事務費
11, 453 0. 07 3, 765 0. 02 3, 507 0. 02 10 0. 00
20
成本之分类
从成本控制角度分： 标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等
从经营角度分： 采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等
从成本层次角度分： 单位成本、部门成本、总成本等
从成本之控制责任角度分： 可控制成本、不可控制成本
从服务量角度分： 变动成本、固定成本、半变动成本
从经营决策角度分： 差别成本、机会成本、边际成本等
4.高雄长庚 1986年成立
8.养生文化村 2005年成立
7.桃园长庚附设护理之家
2001年成立
4
长庚体系学校
5
医疗体系人力资源
医师
行政及其他
2,879人
5,579人
员工总数
18,511人
医技 3,227人
护理 6,826人
数据日期：2009年12月
6
垂直整合—提供持续性医疗照护
7
水平整合—以病人为中心整合型照护
小
計 2, 243, 829 12. 91 2, 184, 566 12. 84
計價藥品
1, 273, 104 7. 33 1, 050, 043 6. 17
不計價藥品
464 0. 00
283 0. 00
計價材料 變 不計價材料
9, 396, 771 54. 08 9, 102, 246 53. 50
用 住院醫師薪資
人 護理人員薪資
成 本
技術人員薪資 行政人員薪資 其他人員薪資
0 0. 00 11, 558 0. 07 979, 311 5. 64
5, 407 0. 03 6, 020 0. 03
0 0. 00 11, 062 0. 07 961, 922 5. 65
5, 236 0. 03 6, 020 0. 04
21
医院降低成本之策略
以标准化方式控制质量 健全组织结构，提高作业效率。 掌握供给与需求，加强仓储管理。 科技性设备之选择与运用 信息化(e化)的管理与运用 妥善管理工具，降低维修费用。 掌握人力与设备之最佳组合。
22
报告大纲
责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业
674, 963 3. 97
藥劑調配費
158, 332 0. 91
151, 677 0. 89
其他
47, 147 0. 27
3, 133 0. 02
教育訓練提撥差額 - 130, 162 - 0. 75 - 126, 103 - 0. 74
小
計 1, 370, 453 7. 89 1, 140, 729 6. 71
以癌症中心为例：
成立19个整合性癌症 照护团队
制定标准化治疗指引 设立完整的质量管理
指针及监控机制 个案管理制度落实
全人关怀
8
教学概况—医师招训人数
院區
住院醫師人數
2007年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
2008年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
26
分科经营制度
医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展 建置分科经营制度
赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须 拥有的权力。
透过绩效衡量评估经营成果。 医师管控范围以外业务，由行政部门管理。
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引进专科经营助理制度
医师专业在于医疗 为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于
医疗专业 派专业管理人员协助各专科经营分析工作。
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范例:分科损益表(一) xx科分科经营比较表
比較 本期( 9901- 9909) 上期( 9801- 9809)
項目
金額
％
金額
％
醫務收入淨額 17, 375, 318 100. 00 17, 012, 472 100. 00
主治醫師PF
1, 241, 533 7. 15 1, 200, 326 7. 06
金額 362, 846
41, 207 0
496 17, 389
171 0
59, 263 223, 061
181 294, 525