第三期TOP主旨报告让自己成为一位卓越经理人增员与组织发展郑荣禄日
让自己成为一位超级业务员—郑荣禄
超级业务员
2006年9月21日
1
课程大纲
一．超级业务员的特征与标准 二．走进高端市场 三．认识中高端市场 四．成为超级业务员必备 五．中高端客户的销售流程 六．培训课程设计及学习方法提示
2
一、超级业务员的特征与标准
自尊、自信、自爱 百倍于平均水平的绩效与收入 品质生活与人生 成就感与快乐 ……
2005年6月签下全国寿险第 一大单
17
与世界级相比，中国超级 业务员的成长空间有多大？
你曾下定决心成为世界级 的超级业务员吗？
超级业务员=
目标+方法
18
三、走进中高端客户市场
是成为超级业务员的必备
不同业务员在同样的时间单位内创 造的绩效相差几十倍上百倍 同一个业务员在不同的时间内创造 的绩效相差几十倍上百倍 同一个客户面对不同的业务员所作 的购买决定相差几十倍上百倍
11
何洪涛成长轨迹
2002
2003
2004
2005
2006
合 计
万元 以上 保单 年度 单件 纪录 万元 以上
5
17005 13858
4
78322 34841
11
18400 126869 1 3943562 243203 20318 39019 12
汪群
2002-06年MDRT/高峰会/国际 龙奖IDA
业务员
7
在现阶段中国大陆 寿险界——
谁 是你心目中
的超级业务员？
8
杨建冬
2002、2003连续两年华人保险大会“铜龙奖
”
2004年太平人寿江苏分公司高峰会长
2004年华人保险大会“银龙奖”
2005年太平人寿江苏分公司三星会/金星会/ 高峰会会长
2.0让自己成为一位卓越经理人(序)
郑荣禄
目录
一、中国寿险业的成就与问题 二、代理人与卓越经理人的定位 三、营业部是最基本的经营单位 四、掌握营业部经营的基本规律，
成为世界级的卓越经理人 五、本次卓越经理人研修课程特点
一、中国寿险业的成就与问题 1.成就在宏观
GDP全球第二 中国的保险市场排名世界第三 中国保险业从零起步，出现6家世界
营业部拥有独立的职场、经营哲学、 增员选才标准、绩效管理系统等
四、掌握营业部经营的基本规律， 成为世界级的卓越经理人
寿险行业组织发展和营业部经营 就好比建设建筑物
思考：
经典建筑物与临时用房, 价值差别有多大？
世界级营业部经营的基本规律
营业部的经营哲学和文化打造
（相当于经典建筑物的图纸设计）
究竟是体力劳动者还是专业工作者 取决于内心的自我定位
2.寿险营销单位主管的定位
是“工头”还是 卓越经理人
判断标准
判断是工头还是卓越经理人的标准 是管理方式和匹配的收入
究竟是工头还是卓越经理人取决于 内心对业务员的定位三、营业部是最基本 Nhomakorabea经营单位
专业代理人成长需要系统的训练辅导 周期，而营业部是训练辅导的最基本 单位
增员选才
（相当于经典建筑物的材料选择）
训练辅导
（相当于经典建筑物的监督与施工）
单位经营
（相当于经典建筑物的日常物业管理）
一个企业只能在企 业家的思维空间内成长， 一个企业的成长被其经 营者所能达到的思维空 间所限制。
——现代管理学之父 彼得·德鲁克
很多组织管理者都一门心思要把能力 低下的人变成合格者；
郑荣禄 博士
复旦大学经济学博士 复旦大学经济学院国际金融系教师 美国哥伦比亚大学商学院查森国际研究所高级访问学者 香港金融管理学院院长 深圳前海中领国际管理咨询有限公司董事长
郑荣禄主旨报告感想
郑荣禄主旨报告感想两年前知道太平人寿总经理郑荣禄博士写了一本关于自己从业心得的书《学习的革命》一直无缘拜读，直至最近，总公司请到了郑荣禄博士为泰康人寿的精英们授课，并留下视频供我们学习，可谓是一偿心愿，一大幸事。
郑荣禄博士作为太平人寿总经理，可谓是寿险业的领导者及佼佼者，他以30年的从业经验告诉了我们学习的重要性，如何学习，以及怎么样学习才有用。
郑博士站在寿险业务经营的角度，用详尽的案例给我们上了生动的一课。
作为一名在寿险行业工作十余年的内勤人员，我受益匪浅。
我们每天的工作，其实都是一个学习的过程。
郑博士不仅给我们指明了学习的正确目标，而且还告诉我们如何去实现这一目标。
郑博士强调建立学习型组织的重要性。
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
学习型组织就是要“善于不断学习”，所谓不断学习，就是指组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
同时，必须强调“团队学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。
在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
对于团队的经营，郑博士的课程也让我领悟到了很多道理。
课程中，郑博士引用了管理学之父彼得德鲁克的观点，即“很多组织管理者都一门心思要把能力低下的人变成合格者，其实真正卓越的管理者是把精力、资源和时间花在将称职者培养成佼佼者上。
”同时，他用自己工作中的真实案例证明了上述观点。
2006年，郑博士在太平人寿推出了“TOP2000”培训，即针对太平人寿个险系列前2000名绩优的高端培训。
郑博士的这一举措，让当时的太平人寿个险业务发展突破瓶颈，取得了前所未有的飞速发展。
可见，在我们的日常工作中，无论是一线业务团队的经营，还是内勤员工的组织工作，我们都可以遵循这一规律，通过抓绩优业务员，抓高端客户，培养高素质优秀人员，相信我们会获得更高的投入产出比。
《主旨报告：如何成为超级业务员——持续,成长》-郑荣禄总
郑荣禄总——主旨报告郑博士：各位黄金班学员，各位同事大家早上好！在这样一个阳光明媚的早上，各位伙伴从祖国各地参加TOP2000黄金班，我首先代表总公司欢迎大家。
TOP2000培训从2006年开始，作为一个创新的项目，到现在举办了已经是3年时间，每年两次都在坚持，至少持续五年。
现在看来五年还不够，因为通过这种培训，一批批优秀的人员走向专业化道路。
这种培训是一种连续性的。
为什么每次参训的人都在成长，这说明专业的东西是一种循序渐进的，专业人才也是一种逐步成长的过程。
从复业以来，我们公司一直走专业化道路，除了针对绩优业务员的TOP2000培训，我们还有卓越经理人培训和业务经理轮训，最近又将推出“才富/Fortune”培训，与“飞驰”有点谐音。
“才富”代表的意思是当一个人拥有专业技能，就会拥有一切。
TOP2000以前入围的比例是10%，现在因为人数的扩大，实际的入围比例是5%，所以说实际上入围更加困难了。
公司为了让队伍更好的做好组织，投资了几十万做这种培训。
这次主题还是属于销售的课程，大的方向是“如何成为一名超级业务员”，这是从第一次就提出的主题，什么是超级业务员，就是达到国际标准、在国内是领先的，在国际上也是一流。
这次主题有四个字“持续、成长”，保险从业人员最重的问题就是如何实现事业的持续成长。
大家看个险晨讯上的新人王等等，新人王第一名一个月做好几万，要是能解决持续性问题，年度肯定会做到几十万甚至上百万。
再说到成长问题，这些绩优的业务员已经做到每年100万，如果每年再成长30%-50%，再过十年，他们每年都能做1500万或者2500万的标保，这就是为什么持续和成长这么重要。
所以说这次培训的课程既是销售的课程，也是组织发展的课程。
现在大家最怕的就是做组织发展的时候留不住人才，这也是要和大家探讨的。
按照惯例，先来看一下这次培训的整体课程规划：TOP2000成果展示及未来规划；持续成长是所有超级业务员的共同特征；职业生涯（40年）保持绩效持续成长的理论分析；再谈销售系统的八大要素；建立固定高效的工作模式——自我管理的内涵第一部分，简单再讲一下，第一次的主题就是如何做一名超级业务员，提出了走近中高端市场是成为超级业务员的必备。
《主旨报告：如何成为超级业务员——持续,成长》-郑荣禄总
郑荣禄总——主旨报告郑博士：各位黄金班学员，各位同事大家早上好！在这样一个阳光明媚的早上，各位伙伴从祖国各地参加TOP2000黄金班，我首先代表总公司欢迎大家。
TOP2000培训从2006年开始，作为一个创新的项目，到现在举办了已经是3年时间，每年两次都在坚持，至少持续五年。
现在看来五年还不够，因为通过这种培训，一批批优秀的人员走向专业化道路。
这种培训是一种连续性的。
为什么每次参训的人都在成长，这说明专业的东西是一种循序渐进的，专业人才也是一种逐步成长的过程。
从复业以来，我们公司一直走专业化道路，除了针对绩优业务员的TOP2000培训，我们还有卓越经理人培训和业务经理轮训，最近又将推出“才富/Fortune”培训，与“飞驰”有点谐音。
“才富”代表的意思是当一个人拥有专业技能，就会拥有一切。
TOP2000以前入围的比例是10%，现在因为人数的扩大，实际的入围比例是5%，所以说实际上入围更加困难了。
公司为了让队伍更好的做好组织，投资了几十万做这种培训。
这次主题还是属于销售的课程，大的方向是“如何成为一名超级业务员”，这是从第一次就提出的主题，什么是超级业务员，就是达到国际标准、在国内是领先的，在国际上也是一流。
这次主题有四个字“持续、成长”，保险从业人员最重的问题就是如何实现事业的持续成长。
大家看个险晨讯上的新人王等等，新人王第一名一个月做好几万，要是能解决持续性问题，年度肯定会做到几十万甚至上百万。
再说到成长问题，这些绩优的业务员已经做到每年100万，如果每年再成长30%-50%，再过十年，他们每年都能做1500万或者2500万的标保，这就是为什么持续和成长这么重要。
所以说这次培训的课程既是销售的课程，也是组织发展的课程。
现在大家最怕的就是做组织发展的时候留不住人才，这也是要和大家探讨的。
按照惯例，先来看一下这次培训的整体课程规划：TOP2000成果展示及未来规划；持续成长是所有超级业务员的共同特征；职业生涯（40年）保持绩效持续成长的理论分析；再谈销售系统的八大要素；建立固定高效的工作模式——自我管理的内涵第一部分，简单再讲一下，第一次的主题就是如何做一名超级业务员，提出了走近中高端市场是成为超级业务员的必备。
主旨报告：让自己成为一位卓越经理人——做大精英团队
成功关键：标准化增员面谈、辅导训练
16
大量案例及数据分析表明—— 最近两年人力和组织发展
最好的主管，大多是新人晋升 或同业没有组织发展经验 的绩优高手
17
《羊皮卷》——
经验的价值往往被高估了, 人老的时候开口讲的多是 糊涂话
18
现阶段组织发展的最大敌人是
经验主义
19
营业单位人力与组织发展差别
让自己成为一位
卓越经理人
——做大精英团队
郑荣禄 2011年7月·郑州
课程提纲——
一、TOP2000组织发展课程回顾 二、经验主义与专业化体系运作的区别 三、组织发展的意义 四、批量培养精英人员，做大精英团队 五、定着A类人员（百万）的关键
2
第 1 部分——
TOP2000组织发展 课程回顾
3
第三期TOP2000
•2010年117位百万精英中，高级经理及 以上人员64人，占比55%
28
组织发展的意义-3
职业生涯长期稳定、高品质生活
职级
业务员 业务经理 高级经理
及以上
2010年收入
50-100万
100万以上
1人
0人
35人
2人
97人
26人
占比73%
占比93%
合计 161人
29
第 4 部分——
批量培养精英人员 做大精英团队
25
第 3 部分——
组织发展的意义
26
组织发展的意义-1
性格健全、人格完善的基本途径
让你学会包容、尊重、妥协、品尝 人生五味……
这是最宝贵的，无法用金钱来衡量
27
组织发展的意义-2
拓展视野、提升底蕴与自信
2010年春季TOP2000主旨报告(批量开发高端市场)
结论——
中国寿险业高端市场开发仍
处于初级阶段，未来五到十
年正处于“黄金期”
21 太平人寿保险有限公司· 教育培训部 编制
第3 部分——
太平人寿高端市场开 发处于行业领先地位
22
太平人寿保险有限公司· 教育培训部 编制
高端市场的开发体系
高端产品 高素质业务员 卓越人生 福寿连连
高端客户
高品质后援 服务体系
5 太平人寿保险有限公司· 教育培训部 编制
山东.方静——
32天时间，1张保单，104.7万标保
达成百万时间：2月1日 一季度承保标保：107.6万 一季度承保件数：7件
5万元以上大保单展示 签单时间 主打产品 规模保费 标准保费 2010.1.29 福寿连连 261.7万 104.7万
7 太平人寿保险有限公司· 教育培训部 编制
四川.何洪涛——
78天时间，27张保单，103.5万标保
达成百万时间：3月19日
一季度承保标保：117.5万 一季度承保件数：27件
5万元以上大保单展示 签单时间 主打产品 规模保费 标准保费 2010.1.25 福寿连连 60.7万 42.5万 2010.2.1 福寿连连 41万 28.7万 2010.3.10 财富定投 10万 7万 2010.3.25 财富定投 20万 14万
2007年，44 万个千万富豪、 1.8 万 个亿万富豪，千万富豪人数居全球第五 2008年，82.5 万个千万富豪、5.1 万 个亿万富豪，千万富豪人数居全球第四 2009年，87.5 万个千万富豪、5.5 万 个亿万富豪，亿万富豪人数居全球第二
数据来源：
15
历年《胡润财富报告》
太平人寿保险有限公司· 教育培训部 编制
郑荣禄博士四个基本的课程心得
郑荣禄博士四个基本的课程心得学习完成后,我最大的三个收获是:1、如何更好地对业务伙伴和自己进行定位,业务团队到底是体力劳动者还是专业工作者,而这也直接会影响我们将自己定义为“工头”还是卓越经理人。
随着寿险行业的不断深入发展,从事寿险的人员结构也在潜移默化地发生变化,队伍的结构越来越年轻化,文化层次、整体素质也在不断提升,这其实也对从事寿险管理的管理者提出了越来越高的要求。
如果说直接粗暴的简单管理在10年前还有效的话,那么这种方式随着队伍结构的变化会越来越不适应团队未来的发展,这也就要求管理者要对业务团队的定位进行调整和明晰,不能讲团队简单地定义为拜访工具,要更多地考虑如何建立团队自动自发的机制,充分启动团队意愿,而要做到这一点,就要准确地对业务团队进行定位,这是我们所有管理和决策的出发点,而如果定位错误,那么我们的管理和决策就难以取得令人满意的效果。
2、如何建立学习型组织。
郑博士在课程中重点从组织学习的逻辑、基本功能以及关键要素等方面全面诠释了如何打造学习型组织,让我们从理论和实践方面都能有章可循、有据可依,比如在谈到组织学习关键要素时提到什么才是好的授课:听就能懂(简单)、从来没想到(重要)、再也忘不了(痛点)、用了真有效(复,制),非常通俗易懂,也为我们的工作明确了标准和方向。
3、寿险营销更需要体系化运作。
在基层的实际寿险管理中,大部分的管理者会觉得自己的时间不够用,事情很繁杂,每天的工作都在疲于应付。
其实这种感受的根本原因在于没有抓住营销的核心,没有聚焦寿险营销的主要工作,没有建立起有效的营销推动体系。
通过郑博士的授课让我感受到,营销必须明确一条主线,并围绕这条主线开展相关工作,并把工作做实做细,持续推动,这样就会自然建立起适合团队现状的一套营销体系,支撑着团队更稳健地持续提升和发展, 根据学习内容,我在工作中立刻可以实施的三个改变是:1、对今后的早会和培训汇总,对讲授内容和讲师进行提升和训练。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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发展期——高级经理阶段2
绩效：100万标保/年，育成9个组， 小组50万/月，部共500万/月
收入：初佣续佣个人年终奖55万元 职务津贴3.5万 直辖组OR、组织年终奖43万 育成组OR200万 直辖部OR、部年终奖75万 合计约380万
37
资深期——总监阶段1
绩效：育成4个部，100万/部， 组织共500万/月
25
个人成长的六个层次
6. 可以应付任何工作的成长
发展到这一层次的人很少。如果你有 幸得以帮助别人到达这一层次，应用 最伟大的爱和尊敬来对待他们。这些 人是任何领域都会成功的领导者。他 们的技术和能力可以胜任任何领域。
在你一生中，如果上帝使你有幸和这 样的人相遇，将会产生远远超越于你 们个人单独的影响力。
TOP2000培训频率
每年两次
• 一次行销系列课程 • 一次组织发展系列课程
15
未来规划与展望— TOP2000培训5年至10年预期效果
大批量培养世界级的超级业务员
用5-10年的时间，成为行业内百万标保业务员最多的保 险公司
用5-10年的时间，打造最多的MDRT成员
大批量培养在行业内最具竞争力的卓越经理人
件数 117 260 45 151 43 53 75 1563 49 14
9
—数据
通过两次培训，带动全体业务员突破
40000 35000 30000 25000
当季标保（万元）
36321 26346 25407
20000 15000 10000
16362
14096
15558
5000
2006年1季度 2006年2季度 2006年3季度 2006年4季度 2007年1季度 2007年2季度
绩双瓶颈甚至负增长 营业单位竞争力低下 ……
29
中国寿险业的增员与组织发展机 遇与挑战
机遇
中国保险业面临黄金五十年 相对于国外，中国拥有大量的潜在高素质寿
险从业人员 现有的营业单位经理人大多观念陈旧，缺乏
专业技能
挑战
缺乏高素质的专业经理人 营业单位的专业经营与运作 建立永续经营企业的理念
30
成为卓越经理人首先必须建立 的一个基本理念——
10
—数据
通过两次培训，高业绩带来有效人力的
发展
27000
季度平均人力
24000
21000 18000
18913
19898
20015
21910
25118
15000
2006年1季度 2006年2季度 2006年3季度 2006年4季度 2007年1季度
11
未来规划与展望 ——TOP2000培训目的
收入：初佣续佣个人年终奖21万元 职务津贴9.5万 直辖组OR、组织年终奖6.5万 育成组OR48万 直辖部OR、部年终奖21万 增部津贴58万 合计约162万
38
资深期——总监阶段2
绩效：个人3万/月，育成4个部，部500万/月 组100万/月，组织共2500万/月
收入：初佣续佣个人年终奖21万元 职务津贴9.5万 直辖组OR、组织年终奖65万 育成组OR150万 直辖部OR、部年终奖60万 增部津贴240万 合计约545万
用5-10年时间，培养100位以上亿元标保以上的区域总 经理
用5-10年时间，培养1000位以上千万标保的高级经理 用5-10年时间，培养10000名以上百万标保的MDRT
16
第二部分——
卓越经理人的特征 与标准
17
卓越经理人的特征
行业内的精英分子，引领行业发展 方向
“梦之队”的教练与指导人 数倍于行业平均水平的绩效与人均
增长
60
50
48
40
30 20
20
10
0 2006年上半年
2007年上半年
8
—数据
通过两次培训，超级业务员再上台阶
（06年上半年承保前10名）
（07年上半年承保前10名）
名次 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 第六名 第七名 第八名 第九名 第十名
承保标保 906019 576603 429873 392906 384049 367441 339516 337948 319913 309642
2007-4-25 245470
4
2007-7-1 205685
4
2007-4-3 183709
4
2007-6-1 180948
2
2007-4-17 169527
让自己成为一位
卓越经理人
——增员与组织发展
郑荣禄 2007年9月23日·西安
课程提纲
一． 前两期TOP2000培训回顾与未来规划展望 二． 卓越经理人的特征与标准 三． 建立卓越团队的关键因素（S·R·T） 四． 超级业务员研究——认识潜在高素质业务员 五． 高素质增员的面谈流程和关键 六． 高素质人员辅导训练必备 七． 两个重要的高素质增员渠道 八． 迈出卓越的第一步：第四季度的行动方案
22
个人成长的六个层次
3. 在工作中复制自己的成长
在这个成长层次，人们开始让自身增值， 因为他们能够在自身的专业领域培训他 人。
一些精于技术但领导技巧不足的人能够 达到这一层次
还有一些尽管技术能力有限，却有很强 领导技巧的人也可以达到；
而两方面都具备的人就能够进入到下一 层次。
23
个人成长的六个层次
34
成长期——业务经理阶段2
绩效：100万标保/年，小组500万/年， 5人
收入：初佣续佣个人年终奖55万元 增员利益12万 职务津贴1.5万 直辖组OR、组织年终奖32万 合计约100万
35
发展期——高级经理阶段1
绩效：3万标保/月，育成9个组， 小组10万/月，部共100万/月
收入：初佣续佣个人年终奖21万元 职务津贴3.5万 直辖组OR、组织年终奖6.5万 育成组OR48万 直辖部OR、部年终奖21万 合计约99万
在 未来5-10年内，使太平人寿成为中国寿 险高端市场占有率最高的公司，成为高端 客户的首选
在 未来的5-10年内，使太平人寿成为中国 寿险业超级业务员最多的公司，成为高素 质人员从业的首选
在未来的5-10年内，太平人寿大批量的培 养在中国寿险业最具竞争力的卓越经理人
12
中高端市场的开发体系
2829 342%
万元件出单人力
413
886 115%
万元件占比
5%
17% 239%
万元件出单人数占比 20%
43% 111%
万元件保费占比
33%
49% 47%
6
—数据
通过两次培训，万元件总数显著提升
4000
3500
投连万元件
3000
传统险万元件
2500
2000
1500
1000 500
286
242
收入 品质生活与人生 成就感与快乐
18
卓越经理人的代表性人物
行业外：
比尔·盖茨、韦尔奇…… 张瑞敏、任正非……
行业内：
Kinder brothers 香港·黄伟庆家族 文菊田、吴洪、程云松、陈晓玲……
19
卓越经理人与超级业务员的联 系与区别——
个人成长的六个层次
20
个人成长的六个层次 1. 有些成长
件数 163 51 42 21 436 25 379 27 18 135
名次 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 第六名 第七名 第八名 第九名 第十名
承保标保 1204259 860918 854627 773796 738317 732966 666053 661680 633679 618119
26
完整寿险人生的专业化技能阶梯
组织发展——本科 增员——高中 主顾开拓——初中 销售保单——小学
27
增员与组织发展的好处
个人成长
管理技能的实践与锻炼 培训学习机会 提升综合素养
个人业绩
容易获得客户认同和接触高端客户
生活品质
稳定的收入和人脉
……
28
中国寿险业的增员与组织发展现状
低素质增员与恶性循环 大多数公司的营业单位出现人力业
4. 进入更高层次工作的成长
从第三层次跳到第四层次是非常困 难的。它要求人们表现出在个人和 专业领域成长的意愿；由于他们有 能力扩充自身的思维和经验，因而 对于组织或领导者来说，他们变得 更有能力和更有价值。
24
个人成长的六个层次 5. 能把下属带上更高层次的成长
在这个层次，伟大的领导者开 始出现。这些人是真正可以发 展别人的人，他们给领导者或 者组织增添的价值不仅仅是相 加，而是倍增。
在寿险行业建立一个年净利润百万甚至 千万以上的永续经营的企业，并愿意 为此付出必要的基本代价
思考：在其他行业，要建立一个年利润百
万甚至千万以上的企业的时间周期和基本代 价是什么？
31
卓越营业单位成长收入模型
2000000 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000
有些人成长速度缓慢，而且缺 乏方向。这些人通常在不知不 觉中进步；他们可能有能力， 但决不会在工作中光芒四射。
21
个人成长的六个层次
2. 胜任工作的成长
许多人错误的认为把工作做好就是 他们发展的最后目标，这是一种错 误的观念。许多人由于没有推动他 们发展的领导或者没有强烈的个人 成长的愿望，其成长过程就会停滞 在这个层次。
40
第三部分——
建立卓越团队的关键 要素（S·R·T）
41
Selection
-选择
卓越
团队