PMP考试计算题汇总

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PMP考试计算题汇总(项目费用管理)

1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时):ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:Ø自下而上的统计法.Ø公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:。

PMP计算试题汇总

NPV-计算步骤
根据项目的资本结构设定项计算每年项目现金流量的净值
目的折现率
将净现值累加
起来
根据设定的折现率计算每年
的净现值
PMBOK<->PMP：第16页共页
NPV计算—案例分析（1）
Using the table below, what is the Present Value of an annual expenditure of $4000 per year over the next three years at 10% per year? 运用下面的表格，计算每年的开支为4000美元，在今后三年以 10%来计算，其现值为多少？
项目生命周期
何时进行项目评估？
PMBOK<->PMP：第7页共页
财务指标评估
投资回收期法新产品投资回收期是指企业用每年的新产品销售所得的收益偿还投资所需的年数。 1.按累计利润计算指自产品项目正式投产之日起，累计提供的利润总额达到投资总额之日止的时间。 2.按年利润计算投资回收期＝总投资/平均年利润
PMBOK<->PMP：第22页共页
PERT分析—定义
计划评审技术 PERT (Program Evaluation and Review Technique)
一种面向事件的网络分析技术，可以在单个活动历时估算涉及不确定性时，被用来估算项目历时。
PERT把采用历时的乐观估算、悲观估算以及最可能估算进行加权平均而计算出的历时应用于CPM。

用资金成本率计算的方案的经济效果也就包含了投资风险.

(3)净现值法考虑了项目建设期的全部现金净流量,体现了流动性与收益性的统一. 净现值法的主要缺点是: (1)资金成本率(贴现率)不易制定,尤其在经济动荡的时期,金融市场的利率每天都有变化. (2)净现值法说明了未来的盈亏数,但没有说明单位投资的效率,这样就会在决策时,趋向于采用投资大,收益大的方案,而忽视了收益总额虽小,但投资更省,经济效果更好的方案.

2022年PMP考试计算题专项汇总加强

PMP考试计算题汇总亲爱的，我已经通过了pmp考试，成绩5A。

关于计算题，我建议你单独加强。

计算器难点我认为不在计算，而在分清楚各项名词。

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第6章项目时间管理本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。

主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。

1.1活动定义：就是对WBS的进一步分解。

将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动1.2活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM）前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS两个术语：提前与滞后1.3活动资源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。

1.4活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。

四种工具与技术：专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT法）：要重点掌握：三点估算方法、正态分布计算。

1.5 进度制定：关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。

向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握相关的术语：浮动时间、进度压缩两种方法：赶工、快速跟进书中还提到一种关键链法，是考虑了缓冲时间。

预留一个总缓冲时间。

第7章项目费用管理一、实现价值技术(EVT)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:➢自下而上的统计法.➢公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和S PI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. 项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2 CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. 赶工3 CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. 资源没有真正投入到项目工作中.4 CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. 项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5 CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致.管理控制的终极目标二、折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。

(完整版)PMP考试中的6个计算题

计算题汇总一网络技术1．计算关键路径：（1）紧前关系绘图法PDM/AON/单代号绘图法：FS、FF、SS、SF（2）箭线关系绘图法ADM/AOA/双代号绘图法：有虚活动2．计算总浮动时间3．计算自由浮动时间二三点估算估计3个数-乐观的，最可能的，保守的，然后按Beta概率分布算出均值作为该活动的期望工期。

Beta概率分布的公式是：期望值= (乐观的+ 4 x最可能的+保守的)/6标准差= (乐观的-保守的)/6方差= 标准差的平方对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68.26%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95.46%；3个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99.73%。

因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%，在(期望工期+1个标准差)时间内完成的概率是(50%+(68.26%/2))=84.13%，在(期望工期+2个标准差)时间内完成的概率是(50%+(95.46%/2))=97.73%，在(期望工期+3个标准差)时间内完成的概率是(50%+(99.73%/2))=99.87%。

计算得到偏差是几个西格玛的公式：（估值-T期望值）/标准差三挣值计算实现价值技术(EVT)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:➢自下而上的统计法.➢公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. 项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2 CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. 赶工3 CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. 资源没有真正投入到项目工作中.4 CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. 项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5 CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致. 管理控制的终极目标三、其他现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析（VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务AD:工作数量（活动范围）/生产率Slope:（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0，随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。

PMP计算试题汇总-PPT课件

净现值（NPV）法净现值是指在项目寿命周期内，每年发生的现金流人量和现金流出量的差额，按照一定的折现率进行折现，所得出的净现金流人现值的总和。
项目评估财务指标
盈亏平衡分析法盈亏平衡分析全称产量成本利润分析。用于研究价格、单位变动成本和固定成本总额等因素之间的关系。通过盈亏平衡点分析产品对市场需求变化适应能力的一种方法。
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PERT分析—定义
计划评审技术 PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Hale Waihona Puke 一种面向事件的网络分析技术，可以在单个活动历时估算涉及不确定性时，被用来估算项目历时。
PERT把采用历时的乐观估算、悲观估算以及最可能估算进行加权平均而计算出的历时应用于CPM。
PMBOK<->PMP：第9页共页
投资回收期—案例分析（1）
Q：某建设项目为一次性投资，当年收益，且收益每年保持不变。由现金流量表得知，固定资产投资1500万元，流动资金投资400万元。年销售收入700万元，年经营成本 240万元，年上交营业税及所得税共计80万元。则该为？ A：一次投资，当年收益，不考虑建设期还是非建设期
PMBOK<->PMP：第17页共页
NPV计算—案例分析（2）
你有四个项目，从中选择一个。项目A为期6年，净现值为70 000 美元。项目B为期3年，净现值为30 000美元。项目C为期5年，净现值为40 000美元。项目D为期1年，净现值为60 000美元。你选择哪个项目? A．项目A B．项目B C．项目C D．项目D
列表法（理解）
又称为：一般方法（不论在什么情况下，都可以通过这种方法来确定静态投资回收期）通过列表（比如Excel）计算“累计净现金流量”的方式，来确定包括建设期的投资回收期，进而再推算出不包括建设期的投资回收期的方法。原理：按照回收期的定义，包括建设期的投资回收期满足以下关系式，即：在财务现金流量表的"累计净现金流量"一栏中，包括建设期的投资回收期恰好是累计净现金流量为零的年限。

PMP考试计算题汇总

目录第1章项目时间管理 (1)1.1 定义活动 (1)1.2 排列活动顺序 (1)1.3 估算活动资源 (2)1.4 估算活动历时 (2)1.4.1 三点估算方法 (2)1.5 制定进度计划 (3)第2章项目成本管理 (5)2.1 估算成本 (5)2.2 预算成本 (5)2.3 控制成本 (5)2.3.1 挣值管理(EVT) (5)2.3.2 折旧法 (8)2.3.3 其他 (10)第3章风险管理 (10)3.1 规划风险管理 (10)3.2 识别风险 (10)3.3 实施定性风险分析 (10)3.4 实施定量风险分析 (11)3.4.1 工具与技术 (11)3.4.2 决策树分析 (11)3.5 规划风险应对 (12)3.6 监控风险 (12)第4章项目采购管理 (12)4.1 规划采购 (12)4.1.1 合同类型 (13)4.1.2 合同类型选择 (14)4.1.3 合同类型与风险 (14)4.1.4 采购规划工具 (15)4.2 实施采购 (16)4.3 管理采购 (16)4.4 结束采购 (16)第1章项目时间管理本章术语较多、涉及的工具&技术也不少，包括以下6个子过程。

1.1定义活动就是对WBS的进一步分解。

将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动。

1.2排列活动顺序1、两种项目进度网络图：前导图（PDM，单代号）、箭线图（ADM，双代号）2、前导图（PDM）也称AON：单代号网络图，节点表示法如下图：3、AON可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，ADM只表示一种：FS4、两个术语：提前与滞后5、理解画网络图的基本原则：不得有两个以上的矢箭同时从一个节点发出且同时指向另一节点。

在网络图上不得存在闭合回路。

同一项工作在一个网络图中不能表达二次以上。

一张网络图只能有一个节点表示整个计划的开始点，同时也只能有一个节点表示整个计划的完成点。

对平行搭接进行的工作，在双代号网络图中，应分段表达。

PMP计算题专题

PMP计算题专题计算题专题⽬录1.时间管理2.挣值管理3.决策分析4.合同价格计算5.折旧分析6.其它提前量：前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

例如，在新办公⼤楼建设项⽬中，绿化施⼯可以在尾⼯清单编制完成前2周开始，这就是带2周提前量的完成到开始关系滞后量：滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

例如，对于⼀个⼤型技术⽂档，编写⼩组可以在编写⼯作开始后15天，开始编辑⽂档草案。

三点估算（最可能时间t M 、最乐观时间t O 、最悲观时间t P ）三⾓分布 t E = (t O + t M + t P ) / 3贝塔分布（源⾃传统的PERT 技术） t E = (t O + 4t M + t P ) / 6 标准差：δ = (t P - t O )/6 δ：68.26； 2 δ：95.46； 3 δ：99.73 PDM ：紧前活动绘图⽅差（标准差的平⽅）关键路径是项⽬中时间最长的活动顺序，决定着可能的项⽬最短⼯期。

在任⼀⽹络路径上，进度活动可以从最早开始⽇期推迟或拖延的时间，⽽不⾄于延误项⽬完⼯⽇期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为“总浮动时间”。

正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。

在进⾏PDM排序的过程中，取决于所⽤的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。

⾃由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始⽇期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

如下图：B 的⾃由浮动时间是5天例题讲解（1）-⾃由浮动时间E的总浮动时间(TF)是多少？ 2E的⾃由浮动时间(FF)是多少？2C的总浮动时间(TF)是多少？2C的⾃由浮动时间(FF)是多少？0C的总浮动时间(TF)是多少？7C的⾃由浮动时间(FF)是多少？2例题讲解（2）-PERT例题：完成某⼯作最乐观的⼯期是14 天，最悲观的⼯期是20 天，最可能的⼯期是17天，该⼯作在18 天内完成的概率是多少?计算期望估算值：(14+17x4+20)÷6=17 天计算标准偏差：(20—14)÷6=1 天落在⼀个标准偏差内的概率为68．26％18天就是估算值加1天17天内完成的概率是50%17天到18天发⽣的概率是（68.26/2)%=34.13%所以18天内完成的概率是 50%+34.13% = 84.13%反之，如果问该⼯作在16 天内完成的概率(偏离期望估算值左侧⼀个标准偏差)，则应该是50％-68.26％÷2=15.87％。

PMP学习总结8】PMP计算题专题加强(含答案)

静态投资回收期1 从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。

项目投资成本为10W，每年的净现金流入为2.5W，那么投资回收期是多少年？4年2. 建厂，投资30W，需要3个月，建成后每个月收入10W，投资回收期几个月？3 + 30W / 10W = 63. 建楼，投入4800W，工期三年，建成后每年收益800W，IRR7%，投资回收期几年？3 + 4800W / 800W = 9净现值净现值NPV（Net Present Value）：越大越好未来的收益按照折现率折现之后与成本的差额，已经考虑了时间因素。

A项目3年后产生的NPV是10W，B项目50年后产生的NPV是11W，选择哪个？已经考虑了时间因素，NPV谁大选谁，选择B项目IRR内部收益率IRR（Internal Rate of Return）：越大越好净现值等于零时的折现率。

代表了项目抗风险（通货膨胀等）能力的大小。

公司的主管经理评估开始一个新产品线的可行性，该产品的初始投资为10,000美元，预期现金流如下：第一年3000美元，第二年5000美元，第三年7000美元。

根据所提供的数据,计算内部收益率。

3000 /（1+x） + 5000 /（1+x）^2 + 7000 /（1+x）^3 - 10000 >= 0ROI投资回报率ROI（Return On Investment）：越大越好ROI = 利润 / 投资项目A预算100W，需要两年，完工后每年运行成本20W，收入50W项目B预算150W，需要三年，完工后每年运行成本15W，收入75W经过几年能让两个项目有相同的ROI。

（50 - 20）（x - 2） / 100 = （75 - 15）（x - 3） / 150x = 6德尔菲专家、匿名、多轮、消除偏见，达成一致意见。

某任务的单价为每天40美元，三个专家进行了三轮的估算，持续时间如下：专家 A B C第一轮 30天 16天 25天第二轮 20天 18天 22天第三轮 20天 18天 20天该任务的花费应该是多少？800三点估算贝塔分布：期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能×4） / 6标准差 = （最悲观–最乐观） / 6标准差越大，不确定性越大。

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1.1定义活动就是对WBS的进一步分解。

将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动。

1.2排列活动顺序1、两种项目进度网络图：前导图（PDM，单代号）、箭线图（ADM，双代号）2、前导图（PDM）也称AON：单代号网络图，节点表示法如下图：3、AON可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，ADM只表示一种：FS4、两个术语：提前与滞后5、理解画网络图的基本原则：➢不得有两个以上的矢箭同时从一个节点发出且同时指向另一节点。

➢在网络图上不得存在闭合回路。

➢同一项工作在一个网络图中不能表达二次以上。

➢一张网络图只能有一个节点表示整个计划的开始点，同时也只能有一个节点表示整个计划的完成点。

➢对平行搭接进行的工作，在双代号网络图中，应分段表达。

6、如何编制项目网络图，非常关键，画错了，接下来所有的计算都是徒劳，下面举个画AON网络图的例子：任务前导活动时间A --- 5B --- 4C A 6D B 2E B 5F C、D 8网络图：1.3估算活动资源确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。

1.4估算活动历时1、也就是我们常说的工作量估算。

2、四种工具与技术（三点计算法是书中的第一个小计算）：3、专家判断、类比估算、参数估算、三点估算（PERT法中的一种）1.4.1三点估算方法通过估计的三个时间值，计算出两个参数，分别是均值和标准差，计算公式如下：均值e(t) = （乐观值+4 x 最可能值+悲观值）/ 6标准差SD = （悲观值- 乐观值）/ 6对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68.26%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95.44%；3个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99.72%。

因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%，在(可能值+1个标准差)时间内完成的概率是(50%+(68.26%/2))=84.13%，在(可能值+2个标准差)时间内完成的概率是(50%+(95.44%/2))=97.72%，在(可能值+3个标准差)时间内完成的概率是(50%+(99.72%/2))=99.86%。

举例：活动A乐观估计值为3天，最可能估计值为4天，悲观估计值为7天，请问A活动的均值是多少？标准差是多少？如果保证率要达到97.72%需要工期为多少天？均值e(t) = （7+4*4+3）/ 6 = 4.33标准差SD = （悲观值- 乐观值）/ 6 = 0.67如果要达到97.5%的可能性，加上两个方差的时间，4.33+0.67*2=5.67天1.5制定进度计划1、关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间2、关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。

3、向关键路径要时间，向非关键路径要资源4、掌握相关的术语：浮动时间（TF）、自由时差（FF）5、进度压缩两种方法：赶工、快速跟进（只能在关键路径上压缩）6、关键链法：是考虑了缓冲时间，预留一个总缓冲时间。

一般在资源有限时使用，它在进度网络分析中把确定性和随机性方法结合了起来（P122）7、了解正推法和反推法。

8、判断关键路径、计算浮动时间和自由时差（第一个大计算）举例：根据下表，判断关键路径、计算浮动时间和自由时差任务前导活动时间A --- 5B --- 4C A 6D B 2E B 5F C、D 8首先画出AON图：再根据网络图，用正推法和反推法得出：关键路径是：A-C-FTD=19 路径B D F的TF=5 路径B E的TF=10注意：一条路径上的TF等于关键路径的时间减去该路径上所有任务持续时间总和第2章项目成本管理2.1估算成本1、对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程2、九种工具与技术（同样用到估算活动历时的三点计算工具）：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析3、几个概念：量级估算、预算估算、确定性估算2.2预算成本汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建议一个经批准的成本基准过程（成本基准不包括管理储备）2.3控制成本监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程2.3.1挣值管理(EVT)第二个大计算，根据PV、EV、AC计算出CV、SV、SPI、CPI、ETC、EAC、TCPI1、基本指标:EV(BCWP)：实现价值、挣值、实现了的价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS)：计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP)：实际费用，实际值BAC(Budget at Completion)：完工预算，项目总的估算费用BDAC：基准完工工期2、差异分析:CV：费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV：进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV 3、绩效分析:CPI：费用绩效指数(CPI大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/ACSPI：进度绩效指数(SPI大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV4、趋势预测：ETC：完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC（Estimate At Completion）：完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用) 使用SPI<1 计算EAC = BAC/(CPI*SPI)V AC：完工总费用偏差V AC = BAC-EACEDAC：估计完工工期EDAC = BDAC/SPITCPI：完工尚需绩效指数为了实现特定的管理目标，剩余工作实施必须达到的成本绩效指标，如果BAC已不可行，用EAC代替基于BAC的公式：（BAC-EV）/（BAC-AC）基于EAC的公式：（BAC-EV）/（EAC-AC）5、估算EV的方法:自下而上的统计法.公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标：*注：经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI 和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定. 组态状况造成状况可能原因1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. 项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2 CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. 赶工3 CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. 资源没有真正投入到项目工作中.4 CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. 项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5 CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致. 管理控制的终极目标2.3.2折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。

年折旧率＝（1-净残值/原价）/预计使用年限×100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6%年折旧额＝10000*19.6%=1960元2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。

双倍余额递减法(DDB)：年折旧率＝2/折旧年限*100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝2/5*100%＝140%1年折旧额＝10000*40%=4000元2年折旧额＝(10000-4000）*40%=2400元3年折旧额＝(6000-2400)*40%=1440元从第四年起改按直线法计算折旧4、5年折旧额＝(10000-4000-2400-1440-200)/2=980元3、年数总和法(SQY)：年折旧率＝尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100％年折旧额＝(固定资产原值－预计净残值）×年折旧率举例计算：1年折旧率＝5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%1年折旧额＝（10000-200）*33.33%=3266.67元*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低）。

2.3.3其他现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析（V A）：V(价值)＝F(功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务AD：工作数量（活动范围）/生产率Slope：（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0，随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。