员工能力素质指标评分标准表(最好最全的定性考核大全)
人员素质测评体系设计实例
目录简介 (2)本系统简介 (1)直通系统简介 (1)笔试的重要性 (2)测评理论依据 (2)人力资源部部长测评 (3)指标体系图 (3)工作说明书 (4)指标和亚指标的选取分析 (5)指标测评工具 (7)考核时间安排 (8)市场营销员测评 (9)指标体系图 (9)工作说明书 (10)指标和亚指标的选取分析 (11)指标测评工具 (13)考核时间安排 (14)可行性分析 (15)权重设置 (15)预测结果分析报告 (15)成本——收益分析 (16)参考资料 (16)胜任力分级素质词典 (16)附图 (29)本测评系统简介本测评系统是根据绿叶公司的要求所设计的。
测评系统包括两部分，一部分为营销员测试，另一部分为人力资源部部长测试。
该系统由设计人员在对绿叶药业公司的实际考察的基础上，参考大量指导书编制的，以笔试测验为主，具有实用性与针对性。
之通测评系统简介之通测评系统是由上海之通信息技术有限公司开发的，"之通"企业经营者资质测评系统是针对"企业经营者评荐中心"人才选拔而设计的，融素质测评、经营管理能力、专业技术考试等为一体，其中素质测评包括综合知识、专业知识、智商、能力、个性特征、职业能力倾向、职业价值观、心理健康、动机和兴趣、发展潜力等。
对测评人进行多角度、立体化和科学化的综合测评系统，为人才选拔、培训和提拔人才提供科学有效的依据。
它是建立在测量学、心理学、行为科学、管理学、社会学、统计运筹学、计算机技术等基础上的综合工具和评价系统。
之通测评系统是一个非常有效使用的软件系统，它不仅为我们提供了便利的操作环境，储存有大相关指标库和试题库等等，所有这些都有助于我们快速有效的完成各种素质测评系统。
之通系统也是一个很人性化，很灵活实用的系统，此系统能根据工作岗位的任职要求，又针对性的试题及解释，且不同岗位的测评组合及解释也不同，这样既有一定的有效性又能节约时间，金钱，并能消除主观印象及偏见等影响因素的干扰。
绩效考核KPI指标大全
第一节总经理第二节生产部副经理考核指标:指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效采购及时率10%及时供货，满足生产需要产品供货及时率10%开箱合格率10%废品率10 %及时供货，提咼客户满意度保证产品质量采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值X100 %不低于%产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值X100 %不低于 % （否决性指标）开箱合格产品数量~/交付客户的产品总量X 100 %不低于 %总经理总经理总经理务绩半成品库存周转天数10 %重要任务完成情况20%预算制定、执行情况全厂有无重大安全事故3%关键人员流失率3 %管理绩效下属行为管理4%周边绩效5%预算控制情况4%降低生产过程中的原材料浪费降低材料、半成品库存成本公司下达的工艺改造等重大活动控制费用，降低成本保证生产过程中的安全保证公司的人才稳定性严格管理下属情况控制费用，降低成本废品率=（生产投入一生产产出）/生产投入X 100 %不低于％库存周转天数=360天/（材料/半成品/平均库存）不高于天期初确定里程碑~（包括截止时间、阶段性成果、质量标准）期末检查是否按期完成是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核（否决性指标）大学以上学历人员、~中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%所管辖部门出勤率、违规事件数量是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理（人力资源统计数据）总经理其他副总经理第三节行政副总经理考核指标：指标类别绩效任务绩效70% 管理绩效第四节技术副总经理考核指标： 指标类别70%任务 绩效公司网站内容更新的频率10%, 5% 考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求主管副总经理公司在媒体上报道的次数15%, 10% 公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量主管副总经理公司网络运行的稳定性10%, 5% 检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行主管副总经理上市工作的执行情况10% 检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑主管副总经理重要任务完成情况10% 公司下达的重大活动期初确定的里程碑（包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准）期末检查是否完成主管副总经理管理绩效10% 预算控制情况4 %控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3 %严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，冋、中级以上职称人员主管职务以上人员流失率低于 %主管副总经理其他部门周边绩效季20% 年20% 部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门10% 能力素质专业知识技能行政副总直接下属能力考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70%公司环境卫生情况10%, 5%检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数主管副总经理公司安全情况10%, 10%检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患（否决性指标）主管副总经理员工满意度0%, 5%检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况主管副总经理第七节行政部经理第八节财务部经理 考核指标： 指标类别 任务绩 效70%资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要因资金短缺导致影响经 营活动造成损失总经理重要任务完成 情况15 % , 10%公司下达和重大活动期初确定里程碑（包括截 止时间、阶段性成果、 质量标准）期末检查是否 按期完成总经理管理绩 效 季 10% 年10%预算控制情况 4 %控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况总经理下属行为管理 3 %严格管理下属情况所管辖部门出勤率 违章 事件总量总经理 关键人员流失 率3 % 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于% 总经理周边绩 效 季 20% 年20% 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价总经理10% 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级能力 第九节人力资源部经理 考核指标： 指标类别指标项考评目的/内 容考评方法考评主体 保员供应 10%, 5%保证人员供 给 主管以、技术、营销等关键岗位空缺亲不咼于%总经理 招聘效果 10%, 5% 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 % 总经理培训效果 10%, 10% 培训计划执 行情况培训效果满意度调查总经理人员教育结构 提高程度 0.5% 促进员工自 我教育、引进 高素质人员全体员工受教育平均年限提高 数总经理考核、薪酬工作 差错次数 15%, 10% 提高计算准 确率考核、薪酬计算错误次数总经理员工流失率0.5%降低人员流 失率年员工流失率不超过 %总经理60% 年50%任务绩 效 季第十一节技术开发部经理。
公司员工表现综合评估标准
公司员工表现综合评估标准第一节员工表现综合评估循环“员工表现综合评估”是结合员工个人能力素质和实际工作表现两方面内容的综合评价体系，其主要目的在于将员工个人的成长与工行和部门的发展结合起来，促使员工随着工行的发展而成长，从而达到吸引人才、留住人才、最终达成全行发展的目的。
员工表现综合评估适用于我行的所有正式员工，除临时工和一般后勤员工以外，如：清洁工、保安、司机等。
评估的结果将是决定员工岗位调整的基础。
如下图所示，员工表现综合评估的整个程序包括“期望”、“行动”、“反馈”、和“评估”四个步骤。
1.期望确定期望是员工表现综合评估循环的起点。
在每年年终时，评估者和被评估者在总结被评估者该年年度表现的基础上，一起讨论确定新一年的发展目标。
在会谈中，除讨论被评估者的优点/强项和需要进一步提高完善之处以及年度发展目标外，评估者还就以下问题听取被评估者的意见、建议或与被评估者进行讨论：✠被评估者对工作表现/升迁情况/薪资报酬的意见✠被评估者对职业守则和职业道德的遵守情况✠被评估者对全行发展的意见和建议，包括客户服务、财务控制、业务表现、部门协作等各方面内容✠被评估者的个人能力素质培养、职业生涯规划以及期望烟台工行给予的帮助✠被评估者对工行和部门的其它意见建议人力资源部向评估者收集讨论的反馈，针对员工提出的意见建议，编制人力资源报告，总结相关问题并提出处理措施和意见，向烟台工行高级管理层汇报。
2.行动员工根据年初制定的发展目标和行动步骤，采取积极行动提高自身工作水平和能力素质。
作为该员工所属部门的领导，则需在日常工作中给予针对性的指导和监督。
人力资源部应综合考虑我行各级员工的发展目标和其自身的实际情况，在分析员工培训需求的情况下，制定培训计划，并为员工设计可行的培训方案。
3.反馈部门领导和员工、上下级之间可以不定期的就工作表现、遇到的困难、需要改进的问题进行正式或非正式的交流，及时发现过程中的困难和不足，修正行动计划或采取相应措施。
员工绩效考核评分标准（管理类）
员工绩效考核评分标准（管理类）员工绩效考核评分标准(管理类)一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。
二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。
部门负责人以下人员的工作业绩满分为70分。
评分具体标准如下：1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。
三、部门负责人以下人员工作表现的评估内容为：1、团队协作---有团队主人翁意识,为团队建设添砖加瓦；在工作中主动相互配合,互相补台；决策前充分发表意见,决策后100%执行；在团队中，以积极的状态正面影响团队。
2、责任心---工作中主动承担责任，将质量放在工作的首位，追求“精致、完美”；碰到困难从不推诿，积极寻找解决方案，迎头而上；自己份内的工作保质保量认真完成，工作计划性强；对自己所从事的项目有强烈依附从属感。
3、敬业---今天的事情不推到明天;自己的事情不推给别人；以团队和公司利益为重,不计较个人得失；遵循工作流程,安排好优先顺序。
4、客户服务---始终微笑面对客户（内外部客户）,体现真诚和善意；在坚持原则的基础上,主动延伸和扩展工作，努力为客户提供高附加值的服务。
5、学习创新---积极利用各种资源学习工作相关知识，并运用于工作；在公司内部利用各类渠道不断传播知识，为公司专业化人才培养奉献力量。
四、部门负责人以下人员工作表现（满分为30分）的具体评分标准为：1、以上项目评定为优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、以上项目评定为良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、以上项目评定为较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、以上项目评定为一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、以上项目评定为较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、以上项目评定为差的，按照满分的0%～40%之间评分。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
组织管理能力指为充分发挥组织职能、运作高效而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界定等方面内容，确保组织资源合理分配的能力。
1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识；2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位说明书中的内容描述清楚、明确。
3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下对所管辖的人员进行工作分析；2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗位说明书中职责描述清楚、分工明确；3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报关系；2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书；3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确；4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分行使应有的制度管理、修订、监控职能。
华为员工绩效考核标准
★机密员工查核管理方法目录第一章..................................................................... 总则2第二章..................................................................... 查核组织和管理 2第三章..................................................................... 查核程序 4第四章..................................................................... 季度查核 8第五章..................................................................... 年度查核 10第六章..................................................................... 申述及其办理12第七章..................................................................... 附则13附件一..................................................................... 季度查核流程图14附件二..................................................................... 查核评分表及填表说明 (14)附件三..................................................................... 查核指标评定表25附件四..................................................................... 查核统计表32附件五..................................................................... 查核申述流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促使企业管理现代化，成立科学的管理制度，充足发挥每位员工的踊跃性和创建性，联合企业实质状况，特拟订本方法。
能力素质指标评价参照标准
能力素质指标评价参照标准评价标准类附件二：员工态度协作指标评价标准评价标准类附件二管理人员管理协作指标评价标准评价标准类附件四管理人员管理绩效评定表评价标准类附件一各岗位奖金数额核算标准一、人员分类：1、业务人员1）总监级2）部门经理级3）业务代表2、市场/技术人员1）市场部人员I.市场总监II.经理级III.专员2）维修部人员I.经理II.工程师3、后勤支持人员1）总监级2）经理级3）员工（包含各办事处秘书）二、各类人员奖金工资比例及考核周期1、业务人员山谷蓝员工泰科曼员工业务人员奖金计算方法实得奖金数额=奖金基数×I其中包含二项：1、奖金基数 2、考评系数I1）奖金基数=工资额×（奖金/工资比例）如：一名代表月工资为3000元，那么他的季度奖金基数=9000×（4/6）=6000元2）考评系数I1×(（1×w12）×w23×w34×w4+ i5×w5)※(i1为否决性指标即：销售额实际达成的考评系数，若销售额未达标，则i1=0) (i2为上级考核中除销售额外其余关键业绩指标的加权系数，（由《业绩直接上级评价表》中有关项的评分换算为小数，如评分数为40分，那么i2=0.4）(i3为同级考核加权系数（由《协作性评价表》中的评分换算为小数，如同级的考核分数为90分，那么i3=0.9）(i4为下级考核加权系数（由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数，如下级评分为90分，那么 i4=0.9）（i5为自我考核加权系数（由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到，如自我评分为90分，那么i5=0.9）※（w1为i1所占权重，即销售指标占上级考核中的权重）（w2为i2所占权重，即上级考核所占权重）（w3为i3所占权重，即同级考核所占权重）（w4为i4所占权重，即下级考核所占权重）(w5为i5所占权重，即自我考核所占权重)奖金发放周期：以上人员奖金发放按考核周期发放。
如何对员工进行能力等级划分？——最经典能力等级划分案例及分析
如何对员工进行能力等级划分？——最经典能力等级划分案例及分析如何对员工进行能力等级划分？——最经典能力等级划分案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，不能公平公正对员工进行能力等级划分，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来对员工进行能力等级划分呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力等级划分就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力等级划分，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力等级划分，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型进行员工能力等级划分的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】员工能力等级划分【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
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缺乏全局观念， 以自 我为 中心 ，不 能与他人很好合 作， 独断 专行 ，计 较个人得失,无法与人协调
目标。
解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生 的矛 盾， 不致 对工 作产生大的负面影响
解决矛盾手法生 硬， 影响 工作 顺利 进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人较关心， 容易 感知 别人 的想 法，体谅他人， 善于 领会 他人 的请 求，并付之于适当的言行
对他人几乎无影响力,大多数情况 下不能使他人服从并需要借用其它 方法
人力资源研究---绩效管理体系设計
制作：阮诗武 2020/2/27
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员工能力素质指标评分标准表
➢3.领导能力
评价等级
分值区间
3.领导能力
超出目标 A
90—100
达到目标 B
80—89
接近目标 C
70—79
远低于目标 D
根据 下属 的个 性和 能力 合理 地分 配工 作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基 本能 让下 属满 意， 没有明显的忙闲不 均现 象； 有时 会指 导下属工作
给下属分派工作 存在 较大 问题 ，导 致严重下属不满 意； 基本 不能 指导 下属工作
发掘并培养 能够全面准确及时发掘有潜能下属，了 能及时、准确发觉有潜能的下属，并 能够发觉有潜能的下属，但培养与指 不能发掘有潜能的下属或培养与指
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
正确适度 授权
对授权要求能够全面、精通地理解与执 能够正确、清晰地划分权限，并能够 基本能够清晰地划分权限并进行授 只能做到部分权限划分、授权和管
行，并通过授权达到非常好的管理效果 进行适度、有效的授权与管理，能够 权，但有授权后无法掌握等管理不力 理，缺乏指导员工的方法，内部时
二、评分对照标准
运用说明：
各类型的公司侧重点可 能不同，可根据各部门 不同的岗位特性及职位 描述，从中选取多个最 能反映该岗位所需的能 力素质的指标进行组合 评价，不同的岗位可能 侧重能力素质的重点不 同，同一岗位几个指标 的重要程度（权重）也 不同，需评估付予不同 的权重。
评分项目 等级 定义 得分
战略规划会有偏差
的现象
管理力度
能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌 握全盘状况，使组织井然有序，完全杜 绝发生任何过失的机会
能够掌握多数的控制项目，组织运作 顺序，无过失发生
能掌握重要的控制项目，使部属不会 不能掌握多数的控制项目，有意或
出现有意或无意的过失
无意的过失经常发生
工作分配
合 理分 派工 作， 充分 发挥 下属 潜能 ；对 下属工作中的重要问题及时给予指导
能够 与下 属沟 通， 注重 过程 管理 ，指 导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但 缺乏 对员 工的 指导 和协助
不与下属沟通，放任自流
能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划 具有相当的能力，制定战略规划基本 具有相当的能力，但有时在某些方面 有一定能力，但存在战略规划错误
作出超前、正确的远景规划
无偏差
绩效管理体系设计之重要资料（第五部分）
员工能力素质指标评分标准表
人力资源研究---绩效管理体系设計
制作：阮诗武 2020/2/27
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员工能力素质指标评分标准表（各企业及部门通用部分）
一、.考核的角度（维度） 1.人际交往能力 2.个人影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识能力 8.个人品德与修养
在正常情况下基本能与人协作，但 不具备对特殊情况的协调能力
响应时间
当其它部门/ 人员或客户提出合理 其它部门/ 人员或客户提出合理工 其它部门/ 人员或客户提出合理工 其它部门/ 人员或客户提出合理工
工作协助要求时，每次及时响应 作协助要求时，多数及时响应
作协助要求时，少数及时响应
作协助要求时，从不及时响应
企业文化理念
中级管理人员
√ √ √ √ √ √
一般管理人员
√ √ √ √ √
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√
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√
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业务人员
√ √
√ √ √
√ √ √ √ √ √ √ √ √
人力资源研究---绩效管理体系设計
制作：阮诗武 2020/2/27
技术人员
√ √
√
√ √ √
√ √ √ √ √
属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 进行有效的沟通
完全现象
级沟通，上级难以了解下属的想法
信息反馈
协 助 工 作 完 成 后 ， 每次 都及 时将 完成 情况反馈到要求协助部门/人员
能够根据公司要 求努 力促 进团 队的 协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与他人合作 ，但 协调 不善 ，影 响工作
无法与人协调
说服力
能够表述自己 的主 张、 论点 及理 由，比较容易的 说服 下级 、同 事、 上级或客人接受某一看法与意见
能说服下级、同 事、 上级 或客 人接 受某一看法与意见
说服别人比较困难
√ √
√
√ √
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员工能力素质指标评分标准表
➢1.人际交往能力
评价等级 分值区间
超出目标 A
90—100
1.人际交往能力
达到目标 B
80—89
接近目标 C
70—79
远低于目标 D
70以下
关系建立
容易与他人建立 可信 赖的 积极 发展 的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关 刚愎自用, 不易与他人相处，自我
中级管理人员
√ √ √ √ √
√ √ √ √ √ √ Байду номын сангаас √ √ √ √ √
√
√ √ √ √ √
一般管理人员
√ √ √ √
√ √
√ √ √
√ √ √ √ √ √ √
业务人员 √ √ √ √ √
√ √ √ √
人力资源研究---绩效管理体系设計
制作：阮诗武 2020/2/27
技术人员 √ √ √
√ √ √ √ √
沟通顺畅；能完全理解领导的意图； 沟通没有问题；工作中能理解领导的 现问题；基本能理解领导的意图和 能理解领导的意图和岗位的职责和
能完全理解岗位的职责和分配的任务 意图和岗位的职责和分配的任务 岗位的职责和分配的任务
分配的任务
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下 与下属保持良好的关系，经常与下属 能够与下属沟通，但是存在沟通不 难以和下属沟通，下属不愿意和上
70以下
工作评估
能 合理 评价 他人 的技 能和 绩效 ，使 下属 心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为 合理 的评 价他 人的 技能 和绩 效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
善 于了 解下 属需 要， 通过 一对 一的 反馈 和培训以帮助他人成长和发展
能够 根据 实际 情况 ，通 过培 训和 反馈 帮助他人成长和发展
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员工能力素质指标评分标准表
能力指标 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识能力
8.品德与修养
细分指标
战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 分析能力 决策能力 临场应变能力 独立工作能力
准确性 效率
计划和组织 潜能发展 综合知识 专业知识 工作技能 学习能力 全局观念 廉洁自律 服从意识 品德行为 责任心 自发性 原则性 纪律性 工作积极性
部了解 掌握
缺点及其它情况
不够全面及时
不够准确和及时
人力资源研究---绩效管理体系设計
制作：阮诗武 2020/2/27
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员工能力素质指标评分标准表
➢4.沟通能力
评价等级
分值区间
4.沟通能力
超出目标 A
90—100
达到目标 B
80—89
接近目标 C
70—79
远低于目标 D
70以下
无法说服别人， 或咄 咄逼 人， 或逃 避退让
应变能力
待人处世很灵活 ，善 于审 时度 势， 很容易适应岗位 、职 位或 管理 的变 化所带来的冲击 ，并 能顺 应其 变化 很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活 ，能 够根 据公 司要 求，认可公司变 化所 带来 的冲 击， 并能顺利的完成转变
对公司的变化或 角色 的转 变不 太适 应，工作开展有困难
人力资源研究---绩效管理体系设計
制作：阮诗武 2020/2/27
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员工能力素质指标评分标准表
➢2.个人影响力
评价等级
分值区间
2.个人影响力
超出目标 A
90—100
达到目标 B
80—89
接近目标 C
70—79
远低于目标 D
70以下
团队发展
易于与他人沟通 ，积 极促 进团 队协 作，在团队中是 自然 的核 心人 物， 并能引导团队达到组织目标
口头沟通
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 和人讲话能抓住要点，表达意图，陈 语言欠清晰，但尚能表达意图，有 含糊其词，意图不明，经常对事情
于理解，从不需重复说明
述意见，不太需要重复说明
时需反复解释
说不清楚
倾
听
能 够 很 好 的 倾 听 别 人的 倾述 ，很 快明 白倾述人的想法和要求