论沟通在绩效管理中的作用
绩效沟通
绩效考核管理中的沟通问题研究一、绩效沟通在绩效管理循环中的作用绩效沟通贯串绩效管理的始终。
在一定程度上，绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。
1.绩效管理导入中的沟通对员工而言，存在着害怕绩效管理的推行将会导致其熟悉的工作环境变化或引起自身利益损失的担心，过去绩效考核中的一些不公正现象和考核结果流于形式也会对员工的心理产生影响。
这些都有可能使员工对绩效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行为。
对部门经理而言，绩效管理的引入同样会对其原有工作习惯和思维模式带来挑战，要求他们承担起更多的管理责任。
此外，很多企业考核目的不明确，高层领导对绩效考核管理工作不够重视。
因此，大多数的部门经理对绩效管理制度不感兴趣，在实施的过程中也不乐于给予支持。
导致企业在引入绩效管理中面临阻力的原因，还有我们对绩效管理制度的不了解和不适应。
通过宣传和培训，全方位导入绩效管理理念，培养与绩效管理相匹配的企业文化，可形成有利于绩效管理实施的氛围。
因此，要通过全员培训让全体成员学习绩效考核管理的基本知识，从观念上改变旧有的“考核等于扣分”观念，使员工认识到：绩效考核和绩效管理是提高企业绩效，促进个人发展和提高工作效率的有效方法。
针对管理者的培训有助于其了解绩效管理考核工具，掌握必要的沟通方法。
宣传培训等绩效沟通工作将有助于消除全员对绩效考核管理的畏惧和抵触情绪，使他们乐于接受挑战、乐于承担责任。
2.绩效计划中的沟通绩效计划是上下级共同协商，就员工的绩效目标和考核标准达成一致意见，形成契约的过程。
然而很多企业在设定员工绩效目标和考核指标时往往由管理者自行决定，并不和员工进行协商，员工只是被动接受。
由此，缺乏信息支撑的绩效目标难以结合员工的实际情况，考核指标往往不可行而遭到员工的质疑。
在绩效计划制定的过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解，一方面管理者可以根据员工的实际情况设定合理的绩效目标，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性；另一方面，让员工参与目标和标准的确立，使他们感受到自己对绩效管理工作控制权，有助于他们摆脱怀疑的情绪，这样的绩效目标和考核标准更容易被员工理解和接受，也有利于调动其工作的积极性，并使其体会到工作的内在意义、目的和乐趣，自觉地为目标的实现承担起责任。
沟通在绩效管理中的作用
绩效计划是企业绩效管理的第一步。
在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标计划的制定。
从开始计划到计划落地，沟通的作用至关重要。
绩效计划是企业绩效管理的第一步。
在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标计划的制定。
各方需要就考核目标、评价内容、考核主体、考核对象等内容达成共识和一致意见，其中的过程比较繁复的。
从开始计划到计划落地，沟通的作用至关重要。
主要体现在以下几个方面：一、纠正偏差公司的经营班子掌握的信息一般来说更多地偏向于外面因素和宏观环境，从战略层面、财务层面和市场层面考虑的因素更多一些。
而分厂经理更多地关注现场管理和实际运行中存在的困难和问题。
事业部总经理则处于相对综合的信息流层面。
各方只从自己的角度看问题，指标的设立会产生很大的偏差。
如果只由高层班子定指标，会出现忽略一线实际问题的偏差，如果只由一线分厂负责人定指标，可能会出现看不到外部环境的变化和差距。
因此，充分的沟通能够起到较好的纠偏作用。
二、明确双方的底线并不是所有的因素都存在判断上的偏差，但却存在心理底线的一面。
充分的沟通会出现引起妥协的情况，但妥协也是有限度的，关键是通过沟通可以让各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一个最大公约数。
三、达成共识各方可以接受的最大公约数就是共识的表现。
除了财务类指标、客户类指标等比较容易确定具体指标值kpi，能够通过沟通达成最大公约数外，内部运行与流程类指标、学习与成长类指标中能定量的尽可能量化，实在不能量化的，定性指标及其考核也可以通过沟通达成共同接受的标准用语。
达成共识也有利于在绩效指标进入考核阶段时按共同认同的标准实施，避免出现因各方理解差异造成的考核失效。
四、形成合力充分的沟通有利于让各方参与到与管理的工作机制中来，让大家认识到绩效不是某一部门的事情，更不是某一个人的事情，而是公司、事业部、分厂和员工共同的责任。
让公司高层和事业部领导明白绩效计划落地，需要把指标分解到基层单位，但更需要公司和事业部的不断关注和支持、帮助。
沟通在绩效管理中的作用(完成)
浅议沟通在绩效管理中的作用摘要：绩效管理工作是人力资源管理工作的核心,没有绩效管理就不是真正的管理.目前国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果并不明显。
沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理问题的核心所在。
绩效管理工作是人力资源管理中的最难操作的同时又具有很大风险性的工作，常被称为人力资源经理的“滑铁卢"。
沟通在绩效管理中同样有着重要的作用，可以这么说，沟通工作做的好与坏，直接关系到整个绩效管理的成败.所以如何发挥人力资源的竞争优势，最大限度的调动员工积极性，为企业发展目标服务，这是绩效管理的首要任务。
关键词：沟通绩效管理以人为本一。
沟通在绩效管理中的重要性绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面;用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；沟通指的是在工作中激发动力，领导委派工作并向所有的员工进行传达时（或是反向传递信息时)所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。
在公司决定要进行绩效管理的时候，就要重视起与员工的沟通，首先,因为绩效是一个评估与被评估的过程,所以由此产生的焦虑是不可避免的,这种焦虑有时会引起对评估的回避,甚至是抵触。
员工作为被评估者,会由于被蒙在鼓里而带来担心。
在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚,并且也不知道衡量工作绩效的标准,没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望，这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的。
其次，根据马斯洛的需要层次理论，员工在基本的生理需要得到满足之后，还有更多的高级需要有待于满足，每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价；员工也希望自己的工作绩效得到他人的认可与尊重;同时员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高,技能更加完善。
绩效管理在沟通中的应用
沟通在绩效管理中的应用沟通的重要性绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环，在有些企业还是最薄弱的一环持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍及问题、可能的解决措施及管理者如何才能帮助员工等。
它是联结计划和评估的中间环节市场的竞争是激烈的，市场的变化是无常的，，不论是工作环境还是工作本身的内容、重要性等，它们都随着市场的改变而不断变化，这导致了绩效计划有可能过时甚至完全错误。
除了客观原因所致外，员工本省工作状态好坏、管理者监督指导力度大小都有可能影响绩效结果的达成，进行绩效沟通就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务，沟通可以帮助我们应对变化，还可以为我们提供信息，其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，拌掉障碍，达到共同进步和共同提高的目的。
如所有工作的进展情况如何、项目目前处于何种状况、有哪些潜在问题、员工情绪和精神面貌怎样、怎样才能有效地帮助员工，如果没有沟通，这些信息就很难既全面又准确地被掌握。
没有充分有效的沟通，下属员工，不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。
不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守陈规，按习惯行事，必然效益低下。
相反，如果有比较充分而有效的沟通，在让下属员工明了他所作的工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。
人们经常用三个石匠打石头的故事说明，工作意义和价值本身对工作者的热情和成效的影响。
一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到打石头工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分；相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去的，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂热情。
沟通在绩效管理中的作用
沟通在绩效管理中的作用作者：绩效管理文章来源：/product/iperformance/introduction/大家都知道，企业进行绩效管理的目标是获得切实的绩效提升，而这离不开有效的绩效沟通，它发挥着以下这些作用：1.沟通可以纠正偏差企业的高层领导对管理掌握更多的是一些外在的因素和宏观环境，他们一般会从企业的战略、财务、市场等多个层面进行考虑。
而企业的下层领导关注的是产品的现场管理和在实际运行中存在的一些问题，部门经理则主要是收集各个方面的信息。
他们的角度是不同的，在计划指标的设立上也会存在很大的偏差。
这个时候，需要有科学合理的沟通来解决这些偏差，让企业绩效计划的制定更加全面正确。
2.可以明确双方之间的底线在绩效计划的制定过程中，心理底线的差异也会对绩效计划的制定产生很大的影响。
企业要加强上下层之间的沟通，了解双方的底线，在这个共同的底线上进行计划的进一步制定，这样在执行这个计划的时候，上下层之间才会更加和谐，也有利于企业绩效计划的最终实现。
3.可以达成共识在计划的制定过程中，各方会在共同底线的基础之上求出一个最大公约数，然后大家再根据这个最大公约数达成共识。
一般来说，在客户指标、财务指标上，各方是容易达成共识的。
而在流程类指标和内部运行、以及学习与成长中是不好进行量化的，如果没有办法进行量化，就只有采取定型指标的方法，通过沟通来达成共识。
4.增强凝聚力只有经过充分的沟通才可以让企业各方都参与到绩效考核工作中来，要让大家深刻地了解，绩效考核并不是某个部门或者是某个人的工作，而是整个公司的大事，公司的各级员工都要有强烈的责任意识。
高层领导主要是让绩效计划落到实处，把相应的指标分配到各个基层单位中去，各个部门这个时候就要给予支持和帮助，让基层员工深刻地了解公司的具体绩效计划指标，同时按照这个指标来执行。
在这个工程中，各层员工会深刻地体会到来之上层领导的支持力量，这样就增强了员工的集体凝聚力，对实现绩效管理计划是有很大的帮助的。
沟通在绩效管理中的作用
沟通在绩效管理中的作用首先，沟通帮助澄清目标。
绩效管理的首要任务就是确立明确的目标，这可以通过沟通来实现。
管理者与员工之间的有效沟通可以帮助双方理解并达成共识，确保员工明确了他们的职责和目标，以及他们将如何评估和衡量绩效。
同时，沟通还可以帮助管理者向员工解释组织的目标和愿景，以及员工对这些目标的重要性和贡献。
其次，沟通可以激发动力。
一个员工只有在明确了自己的目标和期望后才能够全情投入工作。
通过与员工进行持续的沟通，管理者可以帮助员工树立目标和期望，同时激发他们的动力和热情。
通过及时的反馈和鼓励，管理者可以进一步激励员工，使他们感到自己的工作被认可和重视，从而更愿意为组织的成功做出努力。
第三，沟通在提供反馈方面发挥着重要的作用。
在绩效管理过程中，及时给予员工准确和有建设性的反馈是至关重要的。
通过正式的绩效评估和一对一的沟通，管理者可以清楚地向员工传达他们的工作表现，并提供改进的建议和支持。
这种反馈有助于员工了解自己的优势和改进的领域，从而更好地实现个人和职业发展。
此外，沟通还可以促进绩效改进。
绩效管理不仅关注员工的个人表现，也关注组织的整体绩效。
通过与员工进行深入的对话和探讨，管理者可以了解到员工在工作中面临的困难和障碍，并提供支持和解决方案。
同时，良好的沟通渠道也可以促进员工之间的合作和协作，从而改善整个团队的绩效。
通过及时的、双向的沟通，管理者可以更好地了解员工的需求和存在的问题，从而进行相应的调整和改进。
最后，沟通在员工发展和激励方面也起着重要作用。
通过与员工进行开放和透明的沟通，管理者可以帮助他们了解自己的职业发展路径和机会。
管理者可以帮助员工制定并实施个人发展计划，提供培训和培养机会，并为员工的成长和晋升提供支持。
同时，通过与员工进行密切的互动，管理者可以了解员工的个人激励因素，并相应地进行管理和回应，从而激励他们实现更高的绩效。
综上所述，沟通在绩效管理中发挥着至关重要的作用。
通过与员工进行有效的沟通，管理者可以帮助澄清目标、激发动力、提供反馈和促进改进。
如何做绩效管理中的绩效沟通
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
加强绩效沟通,提升员工绩效
加强绩效沟通，提升全员绩效许多人认为考核是绩效管理的核心。
绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通.这绝对是本末倒置的做法.考核的结果无论好坏，都已成为过去，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级之间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。
绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往,员工就会以为考核就是扣分扣钱，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设，对工作不仅起不到积极的推动作用,甚至会产生消极的负面作用。
事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。
一、绩效沟通是绩效管理的核心一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况,针对员工问题进行相应的辅导支持。
对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助,不断改进不足.通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松,员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情.绩效沟通是推进工作的重要方式和途径。
对管理者而言，目的是让所有的下属都能取得比较好的绩效，这样自身才能取得好的绩效。
而关注下属的持续推进工作的过程，及时掌握其推进的进度，才能综合掌握自身范围内的总体绩效推进情况，保证总体绩效的完成.对下属而言,为完成绩效已经进行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面的问题,可能存在主观和客观方面的问题影响着工作的推进；也可能有许多先进的思路和方法，取得了比较好的成效，对上级推进总体绩效具有一定的借鉴作用。
这些只能通过沟通来获得和解决.而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。
绩效管理既是实现工作目标的过程,也是培养和挖掘人才的过程。
一项工作结果,无论好坏,既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利;有些事情必须强力推进，有些事情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注重协作支持实现目标。
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论沟通在绩效管理中的作用一、沟通在绩效管理中的重要作用在绩效管理过程当中，沟通相当重要。
绩效管理不仅需要专业的知识与技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。
只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使企业沟通顺畅,上下合力，打造人力资本竞争力.沟通贯穿于整个绩效管理过程之中,不仅仅在开始，也不仅仅在结束，二是贯穿于绩效管理的始终.其重要作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决问题，还在于它能把管理者与员工紧密联系在一起，经常性地就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题达到共同进步和共同提高的目的。
（一）绩效计划中的沟通在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施的培训过程、绩效指标的建立。
目标值的确定过程的沟通。
其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中,培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程中听取学员的意见。
通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通。
在指标的设定时,应该从上往下沟通。
因为，绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的.在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核者知道自己的考核指标和目标,便于他们完成目标。
这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通.(二)绩效实施中的沟通绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
绩效辅导的沟通。
在绩效实施的过程中，员工与经理要进行持续的绩效沟通，原因有四:一是可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境的需要；二是员工可以了解到在绩效计划执行过程的有关信息.如自己工作做得如何、工作中的困难与障碍如何解决等；三是经理人员可以及时掌握有关信息.如工作进展情况、员工的表现及遇到的问题等等;四是可以激励员工。
这个过程实际上是绩效辅导的过程，经理人员的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。
但需要注意的是，这个过程的沟通,不仅仅是为了解决一些工作中的问题，而且员工希望被领导关注，希望在做出成绩时得到及时认可,在表现不佳时及时提醒，在遇到困难、感到压力时得到帮助和鼓励。
有关研究表明，对优秀员工来讲，缺乏正确沟通会使他们因对取得的成绩没有及时的认可而感到失望；对低绩效员工而言，缺乏反面沟通将使他们失去改善绩效或重新制定职业生涯发展计划的机会。
绩效考核的沟通。
在绩效目标确定和持续有效的绩效辅导的基础上,在一个工作周期的最后，是进行绩效考核的时候。
这一阶段的沟通，就是通常所说的“绩效面谈”.绩效管理的过程并不是为了绩效考核做出一个等级就结束了，管理者应该与员工进行一次或多次的面谈，把本次考核的结果向员工说明，同时把得分的结果、依据和相关资料向员工展示,让员工感到考核是有依据的.同时,管理者要虚心听取员工对本次考核的意见和想法.通过双方的沟通，对考核结果进行相应的调整，这样的考核结果最有说服力。
（三)绩效结果中的沟通绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点。
因为，绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩和不断循环地改进和提高.绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找生产良好绩效和不良绩效的原因,并制定改进的措施和方法.在很多时候，员工对自己工作效果怎样、如何改善和进一步提高工作绩效，以及怎样规划自己的职业发展并不清楚。
此时,需要直线经理安排面谈，及时反馈员工工作绩效的信息，并帮助他们制定改善和提高绩效水平的计划或方案。
二、绩效管理中沟通的内容绩效管理作为管理工作的一个重要组成部分，沟通同样是绩效管理成功的关键所在。
绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节,是人力资源管理的核心.在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目的等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清楚工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
（一)行动计划领导者和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划,让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
在这个过程中,经理要向员工解释和说明企业战略规划和发展目标及期望员工达到的绩效目标；员工要向经理表达自己对目标及如何完成的理解和认识。
由于绩效管理是服务于企业战略的，所以全体成员首先要明确企业的战略目标与任务是什么。
为此，管理者必须和员工共同分享企业的目标，然后将企业的目标分解到各部门,分解到员工。
在充分沟通协商的基础上确立员工的绩效目标.（二）员工激励根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口.沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围,提高员工的士气。
除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。
他可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求,以提高他们的工作热情。
人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。
如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励，从而使企业有和谐的发展氛围.（三）问题诊断针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。
绩效诊断应当先找组织或系统因素,再考虑个体因素。
员工是查找原因的重要渠道,但是创造一个以解决问题为中心的接纳环境，确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。
一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍。
此时,经理应当是帮助者，而不是“判官”似的惩罚式管理者.其间,客观、公平、公正尤为重要.（四）结果反馈管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。
目前许多企业的绩效管理只重视绩效考核,而绝大多数忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有管理层与员工之间的沟通，绩效管理只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核也成为一种暗箱操作。
原因之一是企业领导者对绩效管理的重视不够，管理者没能真正理解绩效管理的意义与目的，担心绩效反馈会引起员工的不满；另一方面也有可能是绩效管理结果本身没有令人信服的依据，于是绩效管理必然就流于形式走过场了.三、我国企业绩效沟通中存在的问题绩效沟通是绩效管理系统的一个重要组成部分，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段。
对于一个经理来说，绩效沟通具有十分重要的意义,如果不懂沟通就不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。
良好的绩效沟通对于考核效果至关重要，对于员工的工作情绪、部门组织气氛、上下级的关系都有很大影响。
(一）对沟通重视不够许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导.认为没有必要。
首先，有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了.即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。
其次,企业在开展绩效管理的目标时，主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。
根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导.得到成功，推动企业整体绩效改善,实现组织的长短期目标。
然而，组织往往只有战略目标，而没有明确的绩效管理目标，直接导致沟通目标不明确,最终沟通就成了模糊目标.没有时间。
他们常常以没有时间、工作太忙作为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通之一环节作为他们的份内工作.一个管理人员应该以忙碌而充实,决策英明而有远见，追求完美企业文化的超前精神,以及强烈的责任感、务实的工作作风、良好的文化修养，永不满足,挑战极限的良好心态赢得员工的信任.而不是以推托、抱怨来让员工完成工作，打击员工的积极性。
（二)上下级沟通不畅通绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。
但一些主管人员由于官本位思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官德角色，倾向于批评下属的不足。
要么搞一言堂，下属只是听众的角色。
这样主管人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策,不利于帮助员工解决困难和问题,不利于双方达成一致意见并进行合作。
(三）缺乏必要的沟通技巧有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。
沟通氛围不良好。
经理人员经常抱怨员工不主动提建议或意见,出现这种现象，当然并不表明员工们没有意见.相反，每个员工都有自己的想法及对企业和管理人员的期望.而之所以出现这种假“太平景象"，只能说明企业内部也许还没有建立起良好的沟通氛围。
交流不坦诚。
管理的任务之一就是如何组织上下达成共识。
但不论采取何种形式，坦诚交流不可能成为我们一贯的政策。
下属人员为了长远的在本企业工作，而对企业的许多问题或自己的一些想法不敢坦诚提出，以便引起不必要的后果。
缺乏面谈技巧。
在绩效管理中,绩效面谈也是让大多数管理者颇为头疼的一件事。
这是因为,绩效面谈往往是谈论员工绩效上的缺陷，而面谈的结果又与工资、奖金、晋升等挂钩，一旦要面对面探讨如此敏感的问题可能给双方带来紧张，尤其是对低绩效员工，容易引起矛盾。
其实，造成这一局面，与管理者缺乏面谈技巧有很大的关系。
（四）绩效沟通形式单一绩效沟通是企业管理工作的关键环节之一,做得好能极大限度地激发员工的工作热情，有效挖掘员工的工作潜力，提高员工工作效率和劳动生产率，促进企业管理水平的提升和经营业绩的提高;反之，则会挫伤员工的工作积极性,给企业发展带来不利影响。
没有进行各环节绩效沟通。
大多数部门、分院的各层次管理者在直接下级制定绩效计划时，没有就其考核期的岗位目标任务、权重、各项工作应达到的质量标准及预计完成的期限进行必要的沟通.在绩效计划执行中没有进行跟踪与辅导，没有在发现任务完成有偏差时及时指出不足，而仅在绩效考核时与被考核者做简单的问题沟通。