绩效管理沟通的三个过程
绩效管理沟通的三个过程
绩效管理沟通的三个过程绩效管理沟通的三个过程由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、和谐的利益共赢。
所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
1、绩效计划沟通。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上沟通、混合式沟通。
设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合式沟通。
目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分沟通。
2、绩效实施沟通。
绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的.功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚作为考核的手段。
这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的完成，这才是管理最好的绩效辅导。
3、绩效结果沟通。
绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。
绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。
建立良好的绩效沟通机制可以为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。
如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。
沟通对于绩效管理也一样重要。
绩效管理中的沟通是为了有效地传递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地沟通帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成企业运营目标得到实现。
绩效管理过程中的沟通
目标管理与互动式绩效考核过程中的沟通整个绩效管理过程共分为四个模块，即绩效目标的制定，绩效辅导与沟通，绩效评估与考核，以及绩效结果的应用。
绩效目标的制定是基础环节，不能制定合理的目标以及根据目标所设计的考核指标体系，就谈不上绩效管理；绩效考核与评价是绩效管理的核心环节。
这个环节工作出现问题，绩效管理会带来严重的影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果员工对激励与约束机制存在严重的异议，绩效管理就不可能取得成效。
但无论是绩效目标的制定还是绩效考核与评价，还是绩效结果的应用，都离不开沟通。
GE前CEO杰克韦尔奇就说过，管理就是沟通沟通再沟通。
绩效辅导与沟通时绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理就很汗落到实处，在整个绩效管理过程中，存在着三个方面的沟通：一、目标制定过程中的沟通。
我们说过，要想能推好目标管理与互动式绩效考核，你企业要有开放的组织结构，要有良好的互动平台。
作为领导者，你要让你的员工说话，让他们把自己的想法说出来。
沟通应当是双向的，单向的沟通不是真正意义上的沟通，那是在训话或者是布置工作任务。
1.通过沟通，整合目标达成所需的资源。
2.通过沟通，激发员工的潜能，以达成目标。
作为领导，你应该是一位吹鼓手，你要会给员工打气壮腰。
3.通过沟通，发现员工的缺陷和不足，并促使他进行弥补。
二、目标执行过程中的辅导、控制与沟通目标或者考核指标完成后，作为管理者，你不能做甩手掌柜，像骑自行车那样大撒把，那样你将无法控制。
绩效考核，说白了就是对既成事实的认定。
如果你对过程不进行控制，最后的结果很糟糕，那么即使你的考核方法再完美，也无济于事。
因为那不是企业想要的结果。
考核是手段，目标完成是目的。
1.在目标执行过程中，管理者要做好企业教练。
管理者有很多角色，对内的、对外的都有，其中有个角色就是做教练，你要通过你的专业知识来辅导你的员工。
如果你的专业知识不够，那就通过你的权力和威望，做好工作协调和工作支持。
绩效沟通流程及注意事项
绩效沟通流程及注意事项沟通跟踪阶段一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。
在完成了绩效沟通后，绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。
具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。
工作流程如下：1.结果审核主管在事后沟通前要充分准备好资料，说明打分原因时应该提供合理的依据，同时需要听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。
2.分析原因双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。
3.目标分析对于完成或超前完成的目标也要进行分析，是如何顺利完成目标的，然后将员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。
但更重要的一点是，对于不理想的目标下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始，同时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。
绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。
面对绩效沟通时，管理者务必要摆正心态，认真准备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。
否则，极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。
四、绩效面谈的注意点在沟通的过程中，一个有沟通技巧的主管需要做到以下几点。
1.避免面无表情作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。
肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触；2.避免不耐烦的动作，要耐心看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明对交谈不感兴趣，不予关注，对待员工保保持一定的耐心。
绩效管理的沟通技巧包括
绩效管理的沟通技巧包括
以下是绩效管理中的沟通技巧：
1. 清晰明确的沟通目标：在和员工讨论绩效时，确保明确表达绩效目标和期望，以便员工清楚知道他们需要实现的目标。
2. 积极倾听：当与员工讨论绩效时，积极倾听他们的观点和意见。
尊重员工的意见，让他们感受到被重视和被理解。
3. 提供具体的反馈：在评估员工绩效时，提供具体的反馈，指出他们在哪些方面表现出色，以及需要改进的地方。
避免模糊或含糊不清的描述。
4. 使用积极的语言：在与员工讨论绩效时，使用积极的语言来表达对他们的支持和鼓励。
肯定他们的努力和取得的成就，以激发他们的积极性。
5. 与员工制定明确的行动计划：在沟通中，与员工一起制定明确的行动计划，明确阐明他们需要采取的具体步骤，以实现绩效目标。
6. 建立信任和开放的沟通环境：在绩效管理过程中，建立信任和开放的沟通环境，使员工感到安全和舒适，能够自由地表达他们的观点和反馈。
7. 关注员工的发展和成长：与员工讨论绩效时，关注他们的发展和成长机会。
提供培训和发展计划，以帮助他们改善绩效并实现职业目标。
8. 及时沟通：重要的是在绩效管理过程中保持及时沟通。
定期与员工交流，提供持续反馈，确保他们了解自己的绩效状况，并有机会做出调整和改进。
9. 尊重和尊重多样性：在沟通中，尊重和尊重员工的多样性。
不同的人有不同的沟通风格和喜好，要适应他们的风格并建立有效的沟通。
10. 关注团队合作：在与员工讨论绩效时，强调团队合作的重要性。
鼓励员工分享经验和知识，并促进团队合作和互相支持的文化。
绩效沟通的步骤和注意事项
绩效沟通的步骤和注意事项绩效沟通是组织中重要的管理工具，可以有效地交流和评估员工的绩效水平。
绩效沟通的目的是确保员工理解其在组织中的角色和职责，以及如何改进和发展。
以下是绩效沟通的步骤和注意事项。
1.确定沟通的时间和地点：安排一个适当的时间和地点，确保双方都能全身心地投入到绩效沟通中。
2.准备相关资料：在沟通之前，准备好员工的绩效评估报告和其他相关文件，这些文件可以提供具体的数据和例证，以便实际讨论。
3.进行开放式对话：在沟通过程中，鼓励员工分享其工作中遇到的挑战和成功，以及对职业发展的期望。
领导者应倾听员工的意见和反馈，并尽可能提供支持和建议。
4.讨论绩效期间的表现：在绩效沟通中，评估员工在过去一段时间内的表现，包括优点和改进的领域。
确保评价公平和客观，并提供明确的例子来支持评价。
5.设定目标和制定行动计划：与员工一起制定实现绩效目标的具体行动计划。
这些目标应具有可衡量性和可达性，并与员工的职业发展目标相一致。
6.提供反馈和支持：作为领导者，应提供积极的反馈和支持，激励员工实现目标。
同时，也要提供改进的建议，并确保员工知道如何寻求帮助和资源。
7.确认绩效沟通结果：结束绩效沟通时，与员工一起总结讨论的内容和达成的共识。
确保员工清楚理解其在组织中的职责和期望。
1.公平和客观评价：确保评估员工的绩效时公正和客观，基于可量化的数据和事实，避免个人偏见和主观判断。
2.尊重和关怀：在绩效沟通中，尊重员工的权益和感受，以建立建设性的合作关系。
展示关怀和理解，鼓励积极参与和反馈。
3.双向沟通：绩效沟通应是一个双向的过程，领导者和员工都应有机会提出问题和意见。
确保员工感到被听取，并给予合理的回应。
4.目标的可量化和可达性：制定绩效目标时，目标应具有明确的指标和衡量标准，能够量化和跟踪。
同时，确保目标具备可达性，以避免员工感到挫折和失望。
5.激励和奖励：在绩效沟通中，应当给予员工适当的激励和奖励，以鼓励和认可其努力和成绩。
绩效沟通的方法
绩效沟通的方法
绩效沟通是指在工作场所中员工与管理层之间就绩效目标、表现和评估进行交流的过程。
下面是一些绩效沟通的方法：
1. 定期面谈：定期和员工进行面谈，直接讨论绩效目标的完成情况、工作表现和个人发展计划等。
这种面谈应该是双向的，员工可以分享他们的观点和想法，同时也能接受来自管理层的反馈和建议。
2. 设定明确的绩效指标：在绩效目标设定阶段，明确量化的绩效指标，使得员工和管理层都能够清楚地了解绩效的衡量标准。
3. 提供及时的反馈：管理层应该及时给予员工关于他们的工作表现的反馈。
这样员工可以了解自己的优势和改进的方向，有机会调整和改进自己的表现。
4. 引入360度评估：除了直接上级的评估，还可以引入同事、下属和客户的评估来全面了解员工的绩效。
这种方式可以提供更全面和客观的评估结果，同时也促进团队合作和共同发展。
5. 制定个人发展计划：绩效沟通不仅关注眼前的绩效表现，还要关注员工的个人发展。
通过和员工一起制定个人发展计划，可以帮助他们明确职业目标和发展路径，同时也促进员工的积极性和发展动力。
6. 建立沟通渠道：管理层应该建立开放的沟通渠道，使得员工可以随时向他们反映问题和困难。
同时，也要鼓励员工提出改
进建议，帮助公司不断改进和提高绩效管理的效果。
总结起来，绩效沟通应该是一个持续的过程，通过面谈、反馈、评估和发展计划等方法，促进员工和管理层之间的交流和合作，实现个人和组织的共同发展。
如何做绩效管理中的绩效沟通
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
加强绩效沟通,提升员工绩效
加强绩效沟通，提升全员绩效许多人认为考核是绩效管理的核心。
绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通.这绝对是本末倒置的做法.考核的结果无论好坏，都已成为过去，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级之间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。
绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往,员工就会以为考核就是扣分扣钱，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设，对工作不仅起不到积极的推动作用,甚至会产生消极的负面作用。
事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。
一、绩效沟通是绩效管理的核心一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况,针对员工问题进行相应的辅导支持。
对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助,不断改进不足.通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松,员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情.绩效沟通是推进工作的重要方式和途径。
对管理者而言，目的是让所有的下属都能取得比较好的绩效，这样自身才能取得好的绩效。
而关注下属的持续推进工作的过程，及时掌握其推进的进度，才能综合掌握自身范围内的总体绩效推进情况，保证总体绩效的完成.对下属而言,为完成绩效已经进行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面的问题,可能存在主观和客观方面的问题影响着工作的推进；也可能有许多先进的思路和方法，取得了比较好的成效，对上级推进总体绩效具有一定的借鉴作用。
这些只能通过沟通来获得和解决.而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。
绩效管理既是实现工作目标的过程,也是培养和挖掘人才的过程。
一项工作结果,无论好坏,既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利;有些事情必须强力推进，有些事情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注重协作支持实现目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理沟通的三个过程
绩效管理沟通的三个过程
引导语：随着越来越激烈的市场竞争，绩效考核管理已日益成为现代企业培养竞争力，提升凝聚力的重要管理手段和途径。
下面是yjbys店铺为你带来的绩效管理沟通的三个过程，希望对你有所帮助。
篇一：绩效管理沟通的三个过程
由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、和谐的利益共赢。
所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
1、绩效计划沟通。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上沟通、混合式沟通。
设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合式沟通。
目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分沟通。
2、绩效实施沟通。
绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚作为考核的手段。
这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的完成，这才是管理最好的绩效辅导。
3、绩效结果沟通。
绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。
绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和
方法。
绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。
建立良好的'绩效沟通机制可以为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。
篇二：绩效管理沟通的三个过程
如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。
沟通对于绩效管理也一样重要。
绩效管理中的沟通是为了有效地传递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地沟通帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成企业运营目标得到实现。
部分企业在绩效管理过程中过分注重绩效量化，忽略了沟通所能带来的影响。
绩效量化是反映员工工作结果做出具体化、数量化评估的重要依据，“做绩效管理就是做绩效量化”，这是部分企业过分看中量化后所产生的误解。
任何量化的指标最终都是由执行者来执行，有效地沟通必不可少，任何不做沟通就进行量化的绩效管理都是浪费时间的“形式主义”。
那么，如何做好绩效管理的沟通?
(1)绩效计划制定阶段的沟通
制定绩效目标与计划是绩效管理的第一个环节。
该环节的沟通重点在于绩效管理者通过启发性的引导帮助绩效执行者有效地分解目标制定执行计划，不要过多浪费时间在对目标指标的讨价还价上。
在绩效计划阶段，绩效管理者所扮演的角色是绩效教练，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。
请记住，目标是为了帮助员工自我提高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高不可攀的指标。
(2)绩效执行过程阶段的沟通
在绩效执行阶段，绩效管理者可通过以下方式随时留意执行者的执行情况：
1)要求执行者定期发送工作报告与进度，及时针对问题进行沟通;
2)要求执行者每完成一个计划分阶段目标时及时跟进并进行总结沟通。
在该阶段的沟通过程中，除非遇到事关成败必须排版的重大事项，其余时间，绩效管理者应当以合作者的身份为员工提供执行建议，并非直接代劳进行命令;要启发式地调动员工的资深潜力，激发其主观能动性，鼓励员工大胆尝试。
绩效管理者所要做就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工工作轨迹档案。
通常这是一项被管理者所忽略的工作。
这项工作不仅是为了下一阶段绩效考核的结果更加客观公正具有说服力，也是在为了下一阶段所要进行的追溯分析问题沟通进行准备。
(3)绩效考核评价阶段的沟通
该绩效管理阶段的沟通要建立在充分客观依据的基础上，这也是为何在考核阶段时绩效管理者要持续跟踪执行进展的原因。
对于考核评价，员工通常会稍微有抵触心理，所以管理者要通过交谈先让员工接受本次对话的进行;其后，绩效管理者要把本次评估的结果向员工说明，同时把为何得出评估结果的可信依据向员工展示，让员工感到本次评估是客观公正的。
绩效管理者也不能一味的向执行者单方面照本宣读结果，也要不时的启发诱导员工参与沟通讨论，和员工一起分析执行过程中所遇到的各类问题。
对于员工创新的想法与方法，也要在沟通之余及时记录，以供公司内部进行分享，进而帮助整个企业团队的共同进步。
本绩效阶段的另一个主要目的就是及时修正对现有目标进行修正并制定下一个阶段的绩效计划。
绩效管理是一个PDCA循环链，一个绩效考核周期结束的同时意味着下一个绩效考核周期的开始。
对未来目标计划的确定也就成了本次沟通的另一个主要目的。