绩效管理沟通的三个过程
绩效沟通流程及注意事项
绩效沟通流程及注意事项沟通跟踪阶段一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。
在完成了绩效沟通后，绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。
具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。
工作流程如下：1.结果审核主管在事后沟通前要充分准备好资料，说明打分原因时应该提供合理的依据，同时需要听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。
2.分析原因双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。
3.目标分析对于完成或超前完成的目标也要进行分析，是如何顺利完成目标的，然后将员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。
但更重要的一点是，对于不理想的目标下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始，同时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。
绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。
面对绩效沟通时，管理者务必要摆正心态，认真准备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。
否则，极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。
四、绩效面谈的注意点在沟通的过程中，一个有沟通技巧的主管需要做到以下几点。
1.避免面无表情作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。
肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触；2.避免不耐烦的动作，要耐心看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明对交谈不感兴趣，不予关注，对待员工保保持一定的耐心。
绩效讨论流程
绩效讨论流程
介绍
绩效讨论是一个重要的员工管理工具，它可以帮助公司评估员
工表现，制定未来的业务目标和提高员工表现。
本文档将介绍公司
内部的绩效讨论流程。
流程概述
1. 准备
在绩效讨论会议之前，管理人员需要仔细准备，准备工作包括：- 准备员工的绩效报告和数据（例如销售数字，客户反馈等）
- 搜集员工的工作目标和计划，以及过去的业绩记录
- 准备一份议程，以确保会议高效有针对性
2. 展开绩效讨论会议
在会议中，管理人员和员工需要一起讨论业绩：
- 详细介绍员工过去几个月的表现
- 讨论员工在功能和技能方面的优点和不足
- 提供员工在未来6-12个月内的业绩目标，包括功能和技能方
面的改进计划
- 确定员工需要提供支持的领域并提供资源和培训
3. 确认绩效目标和计划
在会议结束时，管理人员和员工需要共同确认以下事项：
- 员工需要完成的目标和在未来6-12个月内达成的业绩
- 根据员工表现提供的奖励和工资调整计划
- 执行改进和发展计划
4. 后续跟进
在会议结束后，管理人员需要跟进和支持员工在实现绩效目标和计划方面的进展情况，并随时提供资源和反馈。
结论
以上就是公司内部的绩效讨论流程。
通过这个流程，员工和管理人员能够互相沟通、制定明确的目标和计划、并定期检查和量化业绩，从而提高员工表现，促进公司增长。
绩效沟通的步骤和注意事项
绩效沟通的步骤和注意事项绩效沟通是组织中重要的管理工具，可以有效地交流和评估员工的绩效水平。
绩效沟通的目的是确保员工理解其在组织中的角色和职责，以及如何改进和发展。
以下是绩效沟通的步骤和注意事项。
1.确定沟通的时间和地点：安排一个适当的时间和地点，确保双方都能全身心地投入到绩效沟通中。
2.准备相关资料：在沟通之前，准备好员工的绩效评估报告和其他相关文件，这些文件可以提供具体的数据和例证，以便实际讨论。
3.进行开放式对话：在沟通过程中，鼓励员工分享其工作中遇到的挑战和成功，以及对职业发展的期望。
领导者应倾听员工的意见和反馈，并尽可能提供支持和建议。
4.讨论绩效期间的表现：在绩效沟通中，评估员工在过去一段时间内的表现，包括优点和改进的领域。
确保评价公平和客观，并提供明确的例子来支持评价。
5.设定目标和制定行动计划：与员工一起制定实现绩效目标的具体行动计划。
这些目标应具有可衡量性和可达性，并与员工的职业发展目标相一致。
6.提供反馈和支持：作为领导者，应提供积极的反馈和支持，激励员工实现目标。
同时，也要提供改进的建议，并确保员工知道如何寻求帮助和资源。
7.确认绩效沟通结果：结束绩效沟通时，与员工一起总结讨论的内容和达成的共识。
确保员工清楚理解其在组织中的职责和期望。
1.公平和客观评价：确保评估员工的绩效时公正和客观，基于可量化的数据和事实，避免个人偏见和主观判断。
2.尊重和关怀：在绩效沟通中，尊重员工的权益和感受，以建立建设性的合作关系。
展示关怀和理解，鼓励积极参与和反馈。
3.双向沟通：绩效沟通应是一个双向的过程，领导者和员工都应有机会提出问题和意见。
确保员工感到被听取，并给予合理的回应。
4.目标的可量化和可达性：制定绩效目标时，目标应具有明确的指标和衡量标准，能够量化和跟踪。
同时，确保目标具备可达性，以避免员工感到挫折和失望。
5.激励和奖励：在绩效沟通中，应当给予员工适当的激励和奖励，以鼓励和认可其努力和成绩。
绩效沟通的方法
绩效沟通的方法
绩效沟通是指在工作场所中员工与管理层之间就绩效目标、表现和评估进行交流的过程。
下面是一些绩效沟通的方法：
1. 定期面谈：定期和员工进行面谈，直接讨论绩效目标的完成情况、工作表现和个人发展计划等。
这种面谈应该是双向的，员工可以分享他们的观点和想法，同时也能接受来自管理层的反馈和建议。
2. 设定明确的绩效指标：在绩效目标设定阶段，明确量化的绩效指标，使得员工和管理层都能够清楚地了解绩效的衡量标准。
3. 提供及时的反馈：管理层应该及时给予员工关于他们的工作表现的反馈。
这样员工可以了解自己的优势和改进的方向，有机会调整和改进自己的表现。
4. 引入360度评估：除了直接上级的评估，还可以引入同事、下属和客户的评估来全面了解员工的绩效。
这种方式可以提供更全面和客观的评估结果，同时也促进团队合作和共同发展。
5. 制定个人发展计划：绩效沟通不仅关注眼前的绩效表现，还要关注员工的个人发展。
通过和员工一起制定个人发展计划，可以帮助他们明确职业目标和发展路径，同时也促进员工的积极性和发展动力。
6. 建立沟通渠道：管理层应该建立开放的沟通渠道，使得员工可以随时向他们反映问题和困难。
同时，也要鼓励员工提出改
进建议，帮助公司不断改进和提高绩效管理的效果。
总结起来，绩效沟通应该是一个持续的过程，通过面谈、反馈、评估和发展计划等方法，促进员工和管理层之间的交流和合作，实现个人和组织的共同发展。
如何做绩效管理中的绩效沟通
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理流程四个环节绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。
一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：绩效管理流程四个环节篇1第一个环节：结合组织战略。
制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。
持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。
系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。
针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。
改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。
通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。
另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的'工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。
绩效管理的功能体现在以下一个方面：(1)激励功能。
对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
简述绩效管理的流程
简述绩效管理的流程
绩效管理是让企业或组织对员工的工作表现进行评估与反馈的过程，以提高员工绩效和组织绩效。
绩效管理流程主要包括以下几个环节：
1. 设定目标与评估标准
绩效管理首先需要通过沟通、协商和明确工作目标，确定员工应该完
成的任务和职责。
管理者需要将这些目标具体化，并与员工一起制定
能够评估目标达成程度的评估标准。
2. 进行目标评估
一旦目标和评估标准确定，管理人员需要对员工的工作表现进行定期
或不定期的评估。
评估方法包括自评、上级评估、同事评估等，可以
通过问卷调查、面谈等方式收集评估数据。
3. 反馈与讨论
评估后，管理者需要和员工进行具体的反馈和讨论，对员工的表现进
行正面肯定和批评指导，并和员工协商进一步提高工作表现的措施和
计划。
4. 制定改进计划
管理者和员工一起制定改进计划，包括设定新的工作目标和实现目标的具体方式。
改进计划应该明确工作任务、时间节点和责任人，并制定考核标准和奖惩机制。
5. 实施改进计划
改进计划的实施需要管理者对员工提供必要的支持和资源，并对计划的执行情况进行监督和跟踪。
如果计划实施中出现问题，管理者需要及时调整计划，保证目标达成。
6. 评估改进成效
改进计划的实施后，需要对改进成效进行评估，看是否达到了预期目标和评估标准。
如果未达到目标，需要重新制定新的改进计划，以保证员工的工作表现和组织绩效的稳步提高。
绩效沟通的方式 -回复
绩效沟通的方式-回复绩效沟通的方式是为了提高员工的工作绩效，强化工作表现的过程，以此来实现个人和组织目标的一种管理方法。
绩效沟通不仅仅是一种简单的反馈机制，更是一种有效的沟通和激励手段，有助于员工理解自己的工作表现、发现问题并加以改进，同时也能增进员工与组织之间的合作与互信。
在进行绩效沟通时，需要遵循以下几个步骤：1. 确定沟通目标：在进行绩效沟通之前，明确所希望实现的目标是非常重要的。
这可以是检讨员工的工作表现、提供激励和奖励、识别并解决问题等。
通过明确目标，可以在沟通中保持重点，并确保达到所希望的结果。
2. 收集和准备数据：绩效沟通是基于事实和数据的，因此在进行沟通之前，需要收集和整理相关的绩效数据。
这可以包括员工的工作成果、达成的目标、所获得的反馈等。
通过准备充分的数据，可以提供客观的事实依据，使沟通更加有效和有说服力。
3. 选择合适的沟通方式：绩效沟通可以通过多种方式实施，如面对面会议、书面报告、电子邮件等。
选择合适的沟通方式取决于许多因素，如员工的地理位置、工作性质、个人偏好等。
重要的是确保所选择的方式能够传递信息清晰、准确，并且能够有效地与员工进行互动和反馈。
4. 有效传递信息：在进行绩效沟通时，确保所传递的信息具有清晰、明确、直接的特点是非常关键的。
避免使用模棱两可或含糊不清的语言，而要尽可能地使用确切的词汇和表达方式。
此外，还应注重语气和非语言交流，以确保所传递的信息能够被员工准确理解。
5. 促进互动和反馈：绩效沟通不仅是一种单向的传递信息的过程，还应鼓励员工参与其中，并提供机会进行反馈和互动。
通过促进互动，可以更好地了解员工的观点、意见和建议，从而进一步改进绩效和解决问题。
6. 制定行动计划：绩效沟通不仅仅是一种反馈机制，也应该带有改进和发展的目的。
在沟通的最后阶段，应该与员工一起制定一份行动计划，明确下一步的目标和行动。
这可以包括针对问题的解决措施、提升绩效的培训计划等。
通过制定行动计划，可以为员工提供明确的指导和支持，实现绩效的持续改进。
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绩效管理沟通的三个过程
绩效管理沟通的三个过程
由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、
和谐的利益共赢。
所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩
效结果沟通。
1、绩效计划沟通。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不
开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上
沟通、混合式沟通。
设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体
系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值
的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合
式沟通。
目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低
没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分
沟通。
2、绩效实施沟通。
绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过
程中的沟通。
在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的.功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚
作为考核的手段。
这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的
完成，这才是管理最好的绩效辅导。
3、绩效结果沟通。
绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。
绩效结果应用的沟通是让
员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过
沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的
措施和方法。
绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。
建立良好的绩效沟通机制可以
为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。
如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。
沟通对于绩效管理也一样重要。
绩效管理中的沟通是为了有效地传
递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地沟通
帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成企业
运营目标得到实现。
部分企业在绩效管理过程中过分注重绩效量化，忽略了沟通所能带来的影响。
绩效量化是反映员工工作结果做出具体化、数量化评
估的重要依据，“做绩效管理就是做绩效量化”，这是部分企业过
分看中量化后所产生的误解。
任何量化的指标最终都是由执行者来
执行，有效地沟通必不可少，任何不做沟通就进行量化的绩效管理
都是浪费时间的“形式主义”。
那么，如何做好绩效管理的沟通?
(1)绩效计划制定阶段的沟通
制定绩效目标与计划是绩效管理的第一个环节。
该环节的沟通重点在于绩效管理者通过启发性的引导帮助绩效执行者有效地分解目
标制定执行计划，不要过多浪费时间在对目标指标的讨价还价上。
在绩效计划阶段，绩效管理者所扮演的角色是绩效教练，即管理者
必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是
简单地分派任务、下达命令。
请记住，目标是为了帮助员工自我提
高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高
不可攀的指标。
(2)绩效执行过程阶段的沟通
在绩效执行阶段，绩效管理者可通过以下方式随时留意执行者的执行情况：
1)要求执行者定期发送工作报告与进度，及时针对问题进行沟通;
2)要求执行者每完成一个计划分阶段目标时及时跟进并进行总结沟通。
在该阶段的沟通过程中，除非遇到事关成败必须排版的重大事项，其余时间，绩效管理者应当以合作者的身份为员工提供执行建议，
并非直接代劳进行命令;要启发式地调动员工的资深潜力，激发其主
观能动性，鼓励员工大胆尝试。
绩效管理者所要做就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工工作轨迹档案。
通常这是一项被管理者所忽略的工作。
这项工作不仅
是为了下一阶段绩效考核的结果更加客观公正具有说服力，也是在
为了下一阶段所要进行的追溯分析问题沟通进行准备。
(3)绩效考核评价阶段的沟通
该绩效管理阶段的沟通要建立在充分客观依据的基础上，这也是为何在考核阶段时绩效管理者要持续跟踪执行进展的原因。
对于考
核评价，员工通常会稍微有抵触心理，所以管理者要通过交谈先让
员工接受本次对话的进行;其后，绩效管理者要把本次评估的结果向
员工说明，同时把为何得出评估结果的可信依据向员工展示，让员
工感到本次评估是客观公正的。
绩效管理者也不能一味的向执行者单方面照本宣读结果，也要不时的启发诱导员工参与沟通讨论，和员工一起分析执行过程中所遇
到的各类问题。
对于员工创新的想法与方法，也要在沟通之余及时
记录，以供公司内部进行分享，进而帮助整个企业团队的共同进步。
本绩效阶段的另一个主要目的就是及时修正对现有目标进行修正并制定下一个阶段的绩效计划。
绩效管理是一个PDCA循环链，一个
绩效考核周期结束的同时意味着下一个绩效考核周期的开始。
对未
来目标计划的确定也就成了本次沟通的另一个主要目的。