介绍一个竞争优势的分析模型
SWOT分析模型
SWOT分析模型在商业管理领域中，SWOT分析模型是一种分析和评估一个组织或项目的内部和外部环境的常用工具。
SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的缩写。
该模型旨在帮助管理者识别组织或项目的优势、劣势、机会和威胁，并据此制定战略和决策。
首先，SWOT分析模型的一个重要优势是它能够客观地评估组织或项目的内部优势。
通过考虑团队的技能、资源和核心竞争力，管理者可以确定与他人竞争的优势所在。
这有助于组织发掘自身资源的潜力，进而利用这些优势在市场中占据优势地位。
此外，SWOT分析模型还可以帮助管理者识别和评估组织或项目的内部劣势。
这包括缺乏资源、技术不足、不充分的市场知识等。
通过识别这些劣势，管理者可以制定相应的战略，以减轻或消除这些劣势对组织或项目的负面影响。
另一个SWOT分析模型的优势是它能够揭示外部环境中的机会。
管理者可以通过分析市场趋势、技术发展、法规变化等因素来识别潜在的机会。
这些机会可以帮助组织或项目发掘新的市场、扩大业务规模，并创造更多收益。
此外，SWOT分析模型还能帮助管理者识别外部环境中的潜在威胁。
这些威胁可能包括竞争对手的进入、新技术的崛起、法规的改变等。
通过认识到这些威胁，管理者可以制定相应的战略，以避免潜在的风险或挑战。
然而，SWOT分析模型也有一些局限性。
首先，SWOT分析只是从一个通过现有信息中进行的静态评估，并不能提供对未来发展的准确预测。
此外，SWOT分析往往依赖于经验和主观判断，因此可能会受到个人偏见的影响。
最后，SWOT分析模型只提供了一个框架，而不提供具体的行动计划。
管理者仍然需要根据SWOT分析的结果来制定详细的战略和决策。
在总体上，SWOT分析模型是一种有效的工具，用于评估组织或项目的内部和外部环境。
通过识别优势、劣势、机会和威胁，管理者可以制定相应的战略和决策，以提高组织或项目的竞争力和可持续发展能力。
三大分析法——SWOT、PEST、波特五力
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。
波特五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制 定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入
的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同 组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五力模型 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中 现有企业 的盈利能力与产品竞争力。 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业 中现有企 业的盈利能力。 新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中 潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
解析市场竞争分析模型
解析市场竞争分析模型市场竞争分析模型是指通过系统化的方法，对市场中各个参与者之间的竞争关系进行研究和分析的一种工具。
该模型可以帮助企业了解竞争市场的现状和未来趋势，为制定合理的市场策略提供重要参考。
本文将从市场竞争的基本概念入手，介绍一些常见的市场竞争分析模型，帮助读者更好地理解市场竞争及其分析。
市场竞争是指供求双方通过价格、产品、服务等方面的比较和竞争，以争夺市场份额和获取利润的过程。
在市场竞争中，企业面临着多重竞争的压力，包括同行业内的直接竞争者、相关行业的替代品以及潜在的新进入者。
了解市场竞争的本质和特点，是制定合适的市场策略的前提。
1. 波特五力模型波特五力模型是市场竞争分析的经典工具之一，由迈克尔·波特提出，通过对五个方面进行分析，揭示了企业所处的竞争环境。
这五个方面分别是：供应商的谈判能力、买家的谈判能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争关系。
通过对这五个方面进行深入研究，企业可以更好地了解自身在市场中的竞争优势和劣势，为制定市场策略提供指导。
2. SWOT分析模型SWOT分析模型是指通过对企业内部优势（Strengths）、弱势（Weaknesses）以及外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）的评估，全面分析企业的竞争地位和发展前景。
通过对企业自身的优势和劣势进行评估，结合对外部环境的分析，企业可以找到适应市场竞争的最佳策略，并避免遭受竞争的威胁。
3. BCG矩阵模型BCG矩阵模型是波士顿咨询集团提出的一种常用的市场竞争分析工具。
该模型通过对企业产品组合进行分类，将产品分为明星（Stars）、问题儿童（QuestionMarks）、现金奶牛（Cash Cows）和瘦狗（Dogs）四个象限，帮助企业管理者清楚地了解不同产品在市场中的地位和发展潜力。
企业可以根据每个产品在不同阶段的特点，制定相应的市场策略，实现产品组合的优化。
竞争战略：竞争优势理论五力模型定位理论蓝海战略
竞争战略：竞争优势理论五力模型定位理论蓝海战略竞争战略是在商业竞争中制定和实施的关键策略，旨在提高企业在市场中的竞争力，获得更大的市场份额和利润。
以下是对竞争战略相关理论的详细描述。
一、竞争优势理论竞争优势理论认为，企业要获得市场成功并取得竞争优势，必须具备独特的资源和能力，以及在特定市场中的可持续性优势。
这些优势可以是产品质量、品牌知名度、成本领先、市场占有率等方面。
竞争优势理论的核心理念包括以下几点：1.资源与能力：企业需要具备独特的资源和能力，包括技术、人才、管理、资金等方面，以提供优质的产品或服务，满足市场需求。
2.可持续性优势：企业的竞争优势需要具备可持续性，即在一定时间内能够保持领先地位，而不是短期的价格或质量优势。
3.创新与学习：企业需要不断创新和学习，以适应市场变化和竞争压力，保持竞争优势。
4.产业环境分析：企业需要深入了解所在产业的竞争格局、竞争对手、潜在进入者等要素，以制定和实施针对性的竞争战略。
二、五力模型理论五力模型理论是由迈克尔·波特提出的一种分析企业所处产业环境的工具。
它从供应商、购买者、潜在进入者、替代品和现有竞争者五个方面分析产业环境，帮助企业制定相应的竞争战略。
五力模型理论的核心理念包括以下几点：1.供应商分析：企业需要了解上游供应商的议价能力和对供应市场的控制程度，以便在采购和供应链管理方面采取相应的策略。
2.购买者分析：企业需要了解购买者的购买需求、购买能力、议价能力等方面，以便在市场定位、产品设计和销售策略方面做出明智的决策。
3.潜在进入者分析：企业需要考虑潜在进入者的威胁程度和进入壁垒，以便在市场份额、技术保护和品牌营销方面采取相应的策略。
4.替代品分析：企业需要关注替代品的性能、价格、使用寿命等方面，以便在产品研发和创新方面保持竞争优势。
5.现有竞争者分析：企业需要了解现有竞争者的竞争实力、市场份额、经营策略等要素，以便在市场竞争中制定和实施针对性的竞争战略。
SWOT分析模型(MBA)
SWOT分析模型(重定向自SWOT分析法)SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
SWOT案例分析模型(共41张PPT)
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛SWOT分析案例
与方针 机会(Opportunity):
S：优势 ？ ？ ？
4.和別人有什么不同的？ ？
2种常用分析法:
PEST分析法
五力分析法
政治 法律 环境
经济 环境
社会 环境
技术 环境
产业
新进 入的 威胁
供应 商的
议价
能力
买方
的 议价
能力
替代
品的 威胁
现有 企业
的
竞争
机会和威胁指的是外部要素
机会： • 日益新兴的市场，如互联
网。 • 兼并、合资、战略联盟。 • 进入细分市场获取更多盈
利。 • 新兴的国际市场。 • 竞争对手退出的市场。
SWOT分析的作用
了解与您企
业有关的外
部环境
了解您企
业自身的
内在环境
指出您企
业应该 走向何处
指出您企 业能向何
处发展
SWOT分析步骤
1、罗列组织内部的优势和劣势，以及外部的 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。 状态：外部有机会，公司有优势。 条件2— 资讯收集网络化，解读转化更抢手
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分 析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识 、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉 将会对SWOT分析法产生影响。
• P＝个人经验（Personal experience）
市场竞争优势分析方法
市场竞争优势分析方法在现代商业环境中，市场竞争对于企业的生存和发展至关重要。
了解自身企业的竞争优势，可以帮助企业制定有效的市场战略，提高市场份额和盈利能力。
本文将介绍几种常见的市场竞争优势分析方法，包括SWOT分析、五力模型分析和价值链分析。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的市场竞争优势分析方法。
SWOT分析即分析企业内外部的优势、劣势、机会和威胁。
它主要分为四个方面：1. 优势（Strengths）：指企业在市场上相对于竞争对手具有的有利因素，如品牌知名度、技术优势、高质量产品等。
2. 劣势（Weaknesses）：指企业在市场上相对于竞争对手具有的不利因素，如供应链管理不畅、低资金实力等。
3. 机会（Opportunities）：指企业在市场上可利用的有利条件，如新兴市场需求扩大、技术进步等。
4. 威胁（Threats）：指企业在市场上感受到的不利条件，如竞争对手增多、法规政策变化等。
通过SWOT分析，企业可以全面评估自身的竞争优势和劣势，明确市场机会和威胁，从而制定相应的战略调整和决策。
二、五力模型分析五力模型是由波特（Michael Porter）提出的一种市场竞争优势分析方法。
五力模型主要分析市场中的竞争力量，包括以下五个方面：1. 竞争对手的强度：通过评估竞争对手的数量、规模、质量和差异化程度，判断市场竞争的激烈程度。
2. 潜在进入者的威胁：通过评估新进入企业的难易程度、资金实力和品牌影响力，判断市场的进入门槛。
3. 替代品的威胁：通过评估替代品的性能、价格和用户需求，判断市场中替代品的竞争压力。
4. 买方的议价权：通过评估买方的规模、需求和购买力，判断买方在市场中的议价能力。
5. 供应商的议价权：通过评估供应商的规模、专利技术和资源稀缺性，判断供应商在市场中的议价能力。
通过五力模型分析，企业可以全面了解市场的竞争状况，选择最合适的竞争策略，提高自身在市场上的竞争力。
三、价值链分析价值链分析是一种从企业内部角度来评估竞争优势的方法。
SWOT分析模型矩阵示意图优势分析劣势分析机会分析威胁分析PPT课件带内容
内 容
优先顺序
区分
内 容
优先顺序
S
W
O
T
SWOT分析步骤
优先顺序评价说明
项目
评价
项目
评价
项目
评价
备注重要度5来自非常重要紧急度5
非常紧急
影响度
5
影响非常大
根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.
4
很重要
4
很紧急
4
影响很大
3
重要
3
紧急
3
影响大
2
不重要
2
不紧急
2
影响不大
1
很不重要
1
很不紧急
1
影响很小
SWOT分析步骤
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。
利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。
考虑过去，立足当前，着眼未来。
SWOT分析步骤
WT对策
WO对策
ST对策
SO对策
最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大
最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
机会（ Opportunity ）
威胁（ Threats ）
P-政策/法律
政府稳定性劳动法
贸易法税收政策
经济刺激方案行业性法规等
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型引言核心竞争力是指一个企业相对于其他竞争者所具备的独特优势，是企业长期保持竞争优势的关键要素。
核心竞争力分析模型是一种帮助企业分析和评估自身竞争力的工具，可以帮助企业识别自身的优势和劣势，进而制定合适的竞争战略。
核心竞争力分析模型的分类核心竞争力分析模型有多种分类方式，下面介绍两种较为常见的分类方式。
杰森·里夫金的核心能力模型（Core Competence Model）这一模型由杰森·里夫金于1990年提出，是之后众多核心竞争力模型的基础。
核心能力是指企业在某个特定领域内所具备的技术、技能、知识等资源和能力，可以为企业创造持续的竞争优势。
核心能力模型通过评估企业的内部资源和能力，识别出企业的核心能力，从而制定相应的竞争战略。
波特的价值链模型（Porter’s Value Chain Model）这一模型是由迈克尔·波特于1985年提出的，以企业的价值链为基础，通过分析企业内部各个环节的价值创造过程，识别出企业的核心竞争力。
波特的价值链模型分为主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售等与实际产品或服务相关的活动，而支持活动包括技术开发、人力资源管理等与主要活动相辅相成的活动。
通过对这些活动的分析，可以确定企业的核心竞争力所在。
核心竞争力分析模型的应用核心竞争力分析模型可以应用于多个方面，帮助企业提升自身在竞争中的地位。
产品定位和差异化通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，从而有针对性地定位产品和进行差异化竞争。
例如，通过分析核心能力，企业可以确定产品的独特卖点，制定相应的市场定位策略。
战略决策核心竞争力分析模型可以帮助企业在制定战略决策时做出更准确的判断。
比如，通过分析价值链模型，企业可以确定哪些环节的优化可以带来更高的价值创造，从而制定相应的战略。
人力资源管理通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身在人力资源方面的优势和劣势，从而制定更有效的人力资源管理策略。
介绍一个竞争优势的分析模型
一、介绍一个竞争优势的分析模型徐星投资张东伟推荐一本书《企业战略博弈》，很不错。
若某行业不存在竞争优势，最终起决定作用的是经营效率；若企业存在竞争优势，企业的战略决策，更应该是为了管理竞争优势，维持护城河或者打造更厚的护城河，从而保持公司超过市场平均水平的盈利能力。
市场是逐利的，如果一个行业没有竞争壁垒或者很多的竞争壁垒，很容易被新进入者打破市场竞争格局，竞争加剧使行业盈利水平下降，不会比总体社会资本收益率高多少，甚至更差。
作者认为真正的竞争优势只有少数几种类型。
竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合（供应与需求相互作用）。
此外还有来自于政府干预带来的优势，如进入许可等。
笔者认为作者在模型中提出作为竞争优势的具体某点可以探讨，比如是不是全面、这些具体的点对多种行业分析有多大的适应性等。
但作者从供应、需求以及供给需求相互结合的角度谈竞争优势，这种分析框架还是很有包容性的。
（一）供应优势：低竞争成本拥有潜在对手无法复制的低成本结构，是在位企业最重要的竞争优势之一，这种优势会阻止大部分明智的企业进入这个市场。
低成本结构来源于什么？1、来源于低投入成本。
在全球化发展日趋迅速甚至变成地球村的时代，拥有低投入成本竞争优势的企业很多。
但有些是资源独占性企业，优势可以持续存在，比如一些独占资源的矿业。
还有一些公司拥有更好的原材料渠道或者地理位置，也会带来一定的竞争优势。
2、来源于专有技术或生产工艺。
最基本的形势是受专利保护的产品系列或生产过程，这个都容易理解，比如很多工业制品、医药制品等，在专利保护期内，拥有很强的竞争优势。
在具有复杂生产过程的行业中，学习和经验是降低成本的主要途径，并关系到产品的质量、产品成品率。
但技术更新过快的行业，生产工艺的优势就可能算不上壁垒，因为获得的经验积累可能迅速过时，因而损坏成本优势。
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一、介绍一个竞争优势的分析模型
徐星投资张东伟推荐一本书《企业战略博弈》，很不错。
若某行业不存在竞争优势，最终起决定作用的是经营效率；若企业存在竞争优势，企业的战略决策，更应该是为了管理竞争优势，维持护城河或者打造更厚的护城河，从而保持公司超过市场平均水平的盈利能力。
市场是逐利的，如果一个行业没有竞争壁垒或者很多的竞争壁垒，很容易被新进入者打破市场竞争格局，竞争加剧使行业盈利水平下降，不会比总体社会资本收益率高多少，甚至更差。
作者认为真正的竞争优势只有少数几种类型。
竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合（供应与需求相互作用）。
此外还有来自于政府干预带来的优势，如进入许可等。
笔者认为作者在模型中提出作为竞争优势的具体某点可以探讨，比如是不是全面、这些具体的点对多种行业分析有多大的适应性等。
但作者从供应、需求以及供给需求相互结合的角度谈竞争优势，这种分析框架还是很有包容性的。
（一）供应优势：低竞争成本
拥有潜在对手无法复制的低成本结构，是在位企业最重要的竞争优势之一，这种优势会阻止大部分明智的企业进入这个市场。
低成本结构来源于什么？
1、来源于低投入成本。
在全球化发展日趋迅速甚至变成地球村的时代，拥有低投入成本竞争优势的企业很多。
但有些是资源独占性企业，优势可以持续存在，比如一些独占资源的矿业。
还有一些公司拥有更好的原材料渠道或者地理位置，也会带来一定的竞争优势。
2、来源于专有技术或生产工艺。
最基本的形势是受专利保护的产品系列或生产过程，这个都容易理解，比如很多工业制品、医药制品等，在专利保护期内，拥有很强的竞争优势。
在具有复杂生产过程的行业中，学习和经验是降低成本的主要途径，并关系到产品的质量、产品成品率。
但技术更新过快的行业，生产工艺的优势就可能算不上壁垒，因为获得的经验积累可能迅速过时，因而损坏成本优势。
很多电子产品产品就是如此，电视、手机、半导体等。
另外，就是技术进步缓慢但产品的生产工艺不够复杂或者技术含量低的产品也难以有持续竞争优势，比如面包机、豆浆机、微波炉等。
而复杂的工艺比如化工行业烟台万华却可以保持很多年。
（二）需求优势：客户忠诚
这种客户忠诚度，包括客户真正的忠诚比如对某个品牌的喜欢，更包括被迫忠诚比如是因为没有办法或者代价太高。
1、习惯。
比如对一些品牌的依赖，而往往这些品牌不仅仅是通过打广告提高知名度来获得的，还有文化渊源、历史沉淀等。
我们可以注意一下，市场上充斥着大量有品牌但不能获得高于平均水平回报率的品牌，大多品牌不能成为竞争优势。
口味爱好很好的竞争优势，比如某个牌子的香烟、某个牌子的酒，细微的差别都能被客户察觉，并习惯性依赖。
只有当购买频繁并且实际上无意识地进行的
时候，习惯才能成功的增加客户的忠诚度。
而购买率很低的大宗商品比如家电、汽车等就要弱的多。
2、转换成本。
如果需要大量时间、金钱或者努力才能用新的供应商取代目前的产品，那客户就会忠于当前的供应商。
比较典型的软件行业。
这里有大量的转换成本，并且有已知或者未知的风险，让客户望而却步。
而计算机领域，很多硬件已经标准化，转换成本已经快速缩小。
为什么电脑整机厂家还要继续用Intel的芯片，这更多是Intel有其他的竞争优势，而不是转换成本。
网络经济带来的转换成本更大，比如我们使用QQ、微信、微博、手机号码等，更难以更换。
3、搜索成本。
如果寻找一个可接受的替代品代价高昂，客户也会忠于现有的供应商。
比如买个冰箱、空调搜索成本比较低，特别是有了互联网后，商品的价格、功能、参数更加透明。
但越专业化和个性化的产品或服务，其替代品的搜索成本就越高。
（三）供给和需求的组合优势：规模经济和客户忠诚
作者认为，真正持久的竞争优势来自于供给与需求的相互作用，来自于规模经济与客户忠诚的结合。
一旦企业了解是如何共同发挥作用的，就能够设计出有效的战略去增强这种优势。
但有时候这种作用机制和人们对于增长市场的吸引力的日常观念相反。
产生规模经济的成本结构通常包括两部分：大量的固定成本和随着产品数量增加而以恒定速度上升的可变成本。
简而言之，就是固定成本很大，边际成本很小。
比如服装以及很多低端代工厂，不需要太复杂的设备和大量的研发成本投入，也就是固定成本投入较小；而生产需要的原材料、工人工资等占总成本的比例较高，就难以产生规模经济。
而软件行业、互联网平台及应用等是另外一个极端，研发投入巨大，当可变成本很小，软件就是增加一个拷贝、互联网平台和应用增加一个用户成本为零或者基本接近零，这才让免费+广告（或者增值业务）能成为一种可能的商业模式。
要使规模经济变成竞争优势，还需要一定的客户忠诚度。
如果有效率的在位企业在价格和其他市场条件上都和竞争者相当，那么由于忠诚客户存在，它就能巩固自己占优的市场份额。
例如，Intel和AMD，作为在位者，Intel拥有AMD及新进入者无法相比的优势：1、Intel的收入规模要大的多，若都拿10%的比例作为研发投入，Intel的研发投入规模要大的多，销售规模越大，单位产品分摊的研发成本就越少，产品的成本也就越低；
2、Intel要是不犯明显的错误，在技术、工艺等方面的积累要比AMD等公司要有更大的优势，这很大程度上影响产品质量和成本；
3、在分销和广告上的规模优势，使Intel能够投入更大、覆盖更广等，也能够保持和扩大客户的忠诚度。
这样，在位企业在赢得新一代客户和开发新一代技术方面具有双重优势，如果客户对Intel的质量、服务等满意，就算AMD等做的不错，并给出一样的价格，I ntel也能保持绝对的市场规模优势。
规模经济和客户忠诚的组合就产生可持续的竞争优势。
但也可能在几种情况下，可能会产生破坏这类组合竞争优势的力量：
1、破坏性创新技术。
因为这种原因倒塌的企业非常多。
比如相机行业里的柯达、手机行业里的诺基亚摩托罗拉等，非常多。
渐进性创新在位企业往往可以抓住，破坏性创新在位企业反而难以成功，自己很难成为自己的掘墓人，短期利益的力量巨大。
《创新者的窘境》很好的诠释了这两种创新的不同。
2、细分市场的快速成长。
在位企业往往不可能覆盖所有的细分市场，并且有把资源向盈利能力高的市场集中的趋势，会有一些“鸡肋”型的市场机会留给新进入者。
比如Intel在PC领域、服务器等芯片领域具有绝对优势，但在90年底甚至世纪初都移动领域的芯片都没有太重视，当时那些芯片都功能较弱，市场应用的空间也不大，比如用在心脏监护仪上。
但随着移动终端应用越来越广泛特别是移动互联网的迅猛增长，移动芯片领域也就产生了巨头，比如ARM。
Intel的对细分市场的忽视是有惯性的、资源投入也是需要时间过程的。
另外，重要的是移动领域的芯片更强调低耗能、占空间小等特点，也不是Intel芯片技术特别强调的重点，追赶起来并不容易。
3、存在过大的市场规模。
市场的增长经常是规模经济竞争优势的敌人而不是朋友。
如果市场增长过快，竞争者只要留在市场，不断提高经营效率，有一些差异化的创新比如外观、质量、技术革新等，往往就可以在市场立足，不断扩大规模并达到规模经济状态。
比如汽车领域，规模经济并没有起多大的作用，德国大众、日本丰田、韩国现代等企业都是后进入者，并都做成了世界巨头。