基本竞争优势模型
市场竞争战略模型
市场竞争战略模型
市场竞争战略模型是指企业在市场竞争中采取的策略和方法的框架或模型。
这些模型通常考虑市场结构、竞争对手行为、消费者需求等因素，并通过分析与预测市场趋势和竞争环境来制定战略。
以下是几种常见的市场竞争战略模型：
1. 波特五力模型：由麦克·波特提出，包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
通过分析这五个方面，企业可以评估其所处市场的竞争力，并制定相应的战略。
2. SWOT分析：SWOT是指企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses），以及外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）。
通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以确定自身的核心竞争优势，并制定相应的战略。
3. 成本领先战略：企业通过降低生产成本、提高运营效率等手段，以实现产品或服务的低价优势。
这种战略模型适用于规模经济效应明显的行业，如制造业。
4. 差异化战略：企业通过提供独特、高品质或创新的产品或服务，与竞争对手区分开来，以获得市场份额和更高的利润率。
这种战略模型适用于追求高附加值和品牌认知度的行业，如奢侈品、科技等。
5. 市场细分战略：企业将市场划分为不同的细分市场，并根据每个细分市场的需求特点、竞争情况等因素，针对性地制定营销策略。
这种战略模型适用于市场需求多样化、竞争激烈的行业。
市场竞争战略模型并非固定不变，企业需要根据市场变化和自身情况灵活调整和优化战略，以保持竞争力和可持续发展。
解析市场竞争分析模型
解析市场竞争分析模型市场竞争分析模型是指通过系统化的方法，对市场中各个参与者之间的竞争关系进行研究和分析的一种工具。
该模型可以帮助企业了解竞争市场的现状和未来趋势，为制定合理的市场策略提供重要参考。
本文将从市场竞争的基本概念入手，介绍一些常见的市场竞争分析模型，帮助读者更好地理解市场竞争及其分析。
市场竞争是指供求双方通过价格、产品、服务等方面的比较和竞争，以争夺市场份额和获取利润的过程。
在市场竞争中，企业面临着多重竞争的压力，包括同行业内的直接竞争者、相关行业的替代品以及潜在的新进入者。
了解市场竞争的本质和特点，是制定合适的市场策略的前提。
1. 波特五力模型波特五力模型是市场竞争分析的经典工具之一，由迈克尔·波特提出，通过对五个方面进行分析，揭示了企业所处的竞争环境。
这五个方面分别是：供应商的谈判能力、买家的谈判能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争关系。
通过对这五个方面进行深入研究，企业可以更好地了解自身在市场中的竞争优势和劣势，为制定市场策略提供指导。
2. SWOT分析模型SWOT分析模型是指通过对企业内部优势（Strengths）、弱势（Weaknesses）以及外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）的评估，全面分析企业的竞争地位和发展前景。
通过对企业自身的优势和劣势进行评估，结合对外部环境的分析，企业可以找到适应市场竞争的最佳策略，并避免遭受竞争的威胁。
3. BCG矩阵模型BCG矩阵模型是波士顿咨询集团提出的一种常用的市场竞争分析工具。
该模型通过对企业产品组合进行分类，将产品分为明星（Stars）、问题儿童（QuestionMarks）、现金奶牛（Cash Cows）和瘦狗（Dogs）四个象限，帮助企业管理者清楚地了解不同产品在市场中的地位和发展潜力。
企业可以根据每个产品在不同阶段的特点，制定相应的市场策略，实现产品组合的优化。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
第三章 2 国际竞争优势理论-波特四因素模型
在这种情况下，企业在本国市场上发展起 来的一套生产工艺、营销策略，对企业以 后开拓国际市场就具有战略指导意义，为 其占领国际市场打下了良好的基础。起步 早的企业，可以利用经验曲线的效应，建 立起自己“一着先，步步先”的竞争优势。 如果本国需求落在国际市场后面，生产厂 商在国内市场积累起来的一套经验就成了 “明日黄花”，没有优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产 业强大而又持久的优势， 业强大而又持久的优势，就必须发展高 级生产要素和专业生产要素， 级生产要素和专业生产要素，这两类生 产要素的可获得性与精致程度也决定了 竞争优势的质量。 竞争优势的质量。如果国家把竞争优势 建立在初级与一般生产要素的基础上， 建立在初级与一般生产要素的基础上， 它通常是不稳定的。 它通常是不稳定的。
波特的钻石理论（Ⅱ）
机遇 企业战略、 企业战略、 结构和竞争
要素条件
需求条件
相关产业和 辅助产业
政府
3.3.1 生产要素
不论在什么行业，企业要生存发展，就必须 有一定的生产要素。生产要素可以分为基本 要素和高等要素。 基本要素包括自然资源、地理位置、气候条 件、初级劳工等 ，基本要素状况，如石油存 量、人口多少、土地面积、国家的地理位置 等等，是“遗传”的或天赋的，可以被认为 是一种给定的先天条件。 高等要素包括现代化的电讯网络、高精科技 人才、高校研究中心和领先学科等，高等要 素是通过长期的投资发展起来的，或者说是 “人造的”，后天开发的。
具体从以下方面考察：
1、各国需求状况的时间差
2.各国需求结构的规模差 3.需求偏好的国际流传
1、各国需求状况的时间差
需求状况在国与国之间的比较优势（劣势）的 一个方面是时间差。商品经济条件下，生产者 实行的是“市场导向”方针。 本国消费需求是“引导世界新潮流” 还是跟在 国外消费者后面，对本国生产者在世界市场上 的竞争态势有极大的影响。 极大多数企业都是从本地市场起家，最初根据 本地需求来制订经营方针的，如果本国需求走 在世界需求的前列，为之服务的本国生产厂商 也就相应地走在了世界其他生产厂商前列。
国际竞争优势及来源模型
国际竞争优势及来源模型国际竞争优势及来源模型国际贸易在全球经济中起着重要的作用，每个国家都希望在国际竞争中获得优势地位。
国际竞争优势是指一个国家在全球竞争中拥有相对其他国家较强的竞争力的能力。
本文将介绍国际竞争优势及来源模型，探讨其在全球经济中的重要性和实现的途径。
国际竞争优势的概念最早由经济学家亚当·斯密在18世纪末提出。
他认为，一个国家能够在国际贸易中获得竞争优势是因为其拥有特定的资源和能力。
随后，经济学家大卫·里卡多提出了比较优势理论，他认为不同国家在生产某种商品时，如果能以较低的机会成本相对更多地生产该商品，就具有比较优势。
在现代国际经济学中，有多种理论和模型用于解释国际竞争优势的来源。
其中最著名的是《国际竞争优势》一书中提出的迈克尔·波特的竞争优势钻石模型。
该模型从四个方面解释了一个国家在特定行业中获得竞争优势的来源。
第一个方面是资源和因素条件。
资源包括自然资源、劳动力、资本等，因素条件主要指基础设施、教育水平、科技创新等。
一个国家拥有丰富的资源和良好的因素条件，将为其在特定行业中获得竞争优势提供基础。
第二个方面是需求条件。
需求条件是指一个国家内部市场对一种特定产品或服务的需求程度。
如果一个国家拥有对某种产品或服务的高度需求，将为其在该行业中的竞争优势提供动力。
比如，日本以对电子产品的高需求而在该行业中获得了竞争优势。
第三个方面是相关和支持性产业的发展。
相关和支持性产业是指与特定行业紧密相关的产业和机构。
发展相关和支持性产业将为特定行业提供配套的产品和服务，并促进技术创新和知识交流。
最后一个方面是企业战略和结构，即企业在特定行业中的战略选择和组织结构。
企业的竞争力取决于其在产品创新、市场定位、品牌形象等方面的能力。
除了竞争钻石模型，还有其他一些模型用于解释国际竞争优势的来源。
比如，里卡多的比较优势理论侧重于资源配置和成本效益；霍兰斯朗的国际产品生命周期模型侧重于技术创新和产品发展；关税税则理论侧重于国际贸易政策对国际竞争优势的影响。
波特理论 五力模型
三种竞争战略简介
2. 差异化战略的适用条件：
有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视 为有价值的。 消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
差异领先战略的基本特征 ：
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力
理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具 有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产 品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服 务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
3
集中战略又称目标集聚战略：是指把经营战略的重点放在一个特定
的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服 务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势， 而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的 产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
波特一般竞争战略的不适应性
随着技术的变革和各行业竞争情况的变化——主要是 企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一 定的不足。 在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时， 可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低 价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。 而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略， 就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
三种竞争战略简介
3.集中战略适用条件： 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞 争对手试图采取集中化战略 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好的满足目标 市场的需求 市场特征： 购买者群体间在需求上存在差异 目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有 能力战胜采取同样战略的企业 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强 度等方面具有相对的吸引力
竞争分析的六种工具
竞争分析的六种工具竞争在商业世界里是永恒的话题，面对激烈的市场竞争，企业需要了解竞争对手的情况，寻找自身在市场中的优势和劣势，以便制定合适的营销策略。
竞争分析是了解市场竞争的重要手段，它可以帮助企业深入了解对手的思路、优势、弱点，协助企业精准定位自己的品牌，并找出自己更好的行业和市场机会。
本文将介绍六种竞争分析的工具，它们是：一、SWOT分析SWOT分析是竞争分析中最基本且最常用的工具之一，SWOT全称Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats，中文意为优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析是通过对企业内外部环境的评估，对企业的竞争地位进行评测，它可以帮助企业改进和创新，保持与时俱进的竞争优势。
二、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司的波特教授于1980年提出的一种竞争分析工具，该模型通过对五个因素的评估来分析企业所处的竞争环境。
这五个因素分别是：行业竞争者、新进入者、顾客、供应商和替代品，这些因素将会影响到企业的竞争地位和盈利能力。
五力模型是一种比较系统化的竞争分析工具，可以帮助企业更好地认识自己所处的市场环境以及竞争对手的策略和动向。
三、成本效益分析成本效益分析是一种定量分析工具，它通过比较不同产品的成本、效益和利润率等因素，来寻找最优解。
对于企业来说，成本效益分析可以帮助他们评估自己的生产成本和销售价格，并确定最适宜的经营策略。
成本效益分析还可以辅助企业评估产品的竞争地位，是否应该进行价格上调或者下调等。
四、市场调查市场调查是一种竞争分析的重要手段，通过收集和分析市场上的数据来了解客户需求、竞争对手的情况等。
市场调查可以帮助企业了解市场中的发展趋势、产品的消费者群体、消费习惯以及对手的市场策略等，协助企业进行产品创新和市场营销。
五、定位分析定位分析是通过对企业产品的差异化、特点和市场优势的评估，来确定自身的品牌形象和地位。
定位分析可以帮助企业定位自己的产品和品牌形象，并将其与竞争对手区分开来，从而树立自己的市场声誉和品牌形象。
竞争分析模型范文
竞争分析模型范文竞争分析模型是通过研究和分析企业所处的竞争环境，以确定竞争对手的优势和劣势，从而指导企业制定竞争策略的一种方法。
在市场竞争激烈的今天，竞争分析模型对企业的发展非常重要。
本文将介绍几种常用的竞争分析模型，并分析其优缺点。
1.SWOT分析模型SWOT分析模型是竞争分析中最常用的模型之一、它通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁来评估企业的竞争环境。
SWOT分析模型将竞争者的优势和劣势与企业自身的优势和劣势进行对比，进而发现企业在市场竞争中的位置和竞争优势。
优点：SWOT分析模型简单易行，能够帮助企业迅速识别自身的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
通过对企业内外部环境的全面评估，能够帮助企业确定发展的方向和制定相应的竞争策略。
缺点：SWOT分析模型的缺点在于没有考虑到竞争对手的情况。
它只是关注了企业自身的情况，而没有结合竞争对手的优势和劣势进行对比分析。
因此，在实际应用中，需要结合其他竞争分析模型来进行综合评估。
2.波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析模型。
该模型通过分析行业内的五个力量（供应商的议价能力、买家的议价能力、竞争对手的威胁、替代品的威胁，以及新进入者的威胁），来评估行业的竞争程度。
优点：波特五力模型全面考虑了行业内竞争的各个方面，能够帮助企业了解行业的竞争力和发展潜力。
通过对五个力量的分析，可以发现行业内的竞争对手、替代品和进入壁垒等因素，从而制定有针对性的竞争策略。
缺点：波特五力模型的缺点在于它只关注了行业竞争的外部因素，没有考虑到企业自身的优势和劣势。
因此，在使用该模型时，需要结合SWOT分析等方法来进行综合评估。
3.BCG矩阵优点：BCG矩阵可以帮助企业评估产品的竞争力和市场潜力。
通过对产品的定位和分类，可以明确产品的发展方向，并制定相应的市场策略。
该模型简单易懂，适用于企业产品组合的评估和发展规划。
缺点：BCG矩阵忽略了市场的细分和产品的差异化。
SWOT案例分析模型
• P＝个人经验（Personal experience）
作为市场营销经理，你是怎样利用SWOT分析法旳呢？无非是将你旳经验、 技巧、知识、态度与信念结合起来。你旳洞察力与自觉将会对SWOT分析法 产生影响。
• 沃尔玛旳销售额在近年内有明显增长,而且在全 球化旳范围内进行扩张.(例如,它收购了英国旳 零售商ASDA)
• 內部优势和劣势是指那些组织一般能够控制 旳內部原因 诸如组织旳使命、财务资源、 技术资源、研究发展能力、组织文化、人 力资源、产品特色、行销资源等等 • 竞争优势：是指一個企业超越其竞争对手旳能力 • 做优劣势分析時必須从整个价值链旳每个环节上
上，将企业与竞争对手做詳細旳对比
优势与劣势(SW)分析
– 涉及竞争、政治经济、法律、社会、文化、 科技、实体和人口环境等等
– 這些外部原因一般是组织无法加以控制旳， 但却对组织旳营运有重大旳影响
2种常用分析法:
PEST分析法
麦可.波特旳 五力分析法
政治 法律 环境
经济 环境
社会 环境
技术 环境
产业 新进 入旳 威胁
供给 商旳 议价 能力
买方 旳 议价 能力
• SWOT分析应该算是一种众所周知 旳工具。来自于麦肯锡征询企业旳 SWOT分析，涉及分析企业旳优势 （Strength）、劣势 （Weakness）、机会 （Opportunity）和威胁 （Threats）。所以，SWOT分析 实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析 组织旳优劣势、面临旳机会和威胁 旳一种措施。
竞争优势分析
竞争优势分析竞争优势分析是商业战略中的关键要素之一，它是一个重要的过程，可以帮助企业了解自己的现状以及为什么会比其他企业更有竞争力。
竞争优势分析旨在发掘企业的优点和劣势，同时评估市场上的竞争对手，并确定竞争优势的来源。
这个过程可以帮助企业制定战略方案和目标，提高市场竞争力，并确保企业在市场中占据领先地位。
竞争优势分析通常采用SWOT分析模型。
SWOT是一个缩写词，代表着企业的四个基本方面：Strengths（优点）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机遇）、Threats（威胁）。
这种方法可以帮助企业确定它们的内部优势和虚弱性，并检查市场和业务环境中的机会和威胁。
SWOT分析提供了一个框架，使管理人员能够确定最佳的策略和目标，从而提高企业的竞争地位。
除了SWOT分析，还有其他的竞争优势分析方法。
其中最流行的是五力模型，它是由迈克尔·波特提出的。
这个模型从竞争力角度来进行分析，包括了市场威胁、市场入口难度、供应商和购买者议价能力以及替代品的威胁这五个方面。
五力模型帮助企业了解行业内部力量的影响，以及企业如何利用自身优势来对抗市场上的威胁。
除了这两种模型，还有其他形式的竞争优势分析，如价值链、核心竞争力和资源优势等。
这些方法是根据不同的企业特点和竞争环境所使用的。
竞争优势分析的目的是提供准确、全面且有价值的信息，这对企业来说非常重要。
它可以帮助企业了解自己的现状、组织资源、建立目标、掌握竞争地位和发展市场战略。
通过竞争优势分析，企业可以了解市场上的机会、威胁和潜在竞争对手，并制定相应的战略和目标。
通过这个过程，企业可以增加自身竞争力，避免市场风险，并在适当的时候获得市场份额。
总之，竞争优势分析对于企业拥有成功商业模式是必不可少的。
它提供了必要的工具和框架，帮助企业了解自身的实力和弱点，并发现机会和挑战。
通过竞争优势分析，企业可以制定有效的战略计划，以应对急剧变化的市场环境，并在竞争中获得优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基本竞争优势模型[编辑]一、国内外研究现状述评中外学者对竞争优势进行了大量研究。
其中，西方学者研究中较有影响的有：①亚当·斯密的绝对优势论(内生比较利益说)、大卫·李嘉图的比较优势论和赫克歇尔-俄林的资源要素禀赋学说，其核心是比较优势。
②克鲁格曼(1985)的研究结论：以规模经济为基础的比较优势也是国家之间贸易的动因。
③海默的垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)的内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）的国际生产折衷理论对竞争优势的跨国投资视角的研究。
④科特勒认为，加强企业的营销管理能力，可以提升企业的竞争优势。
⑤M．E．波特的产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手的理论框架，提出了著名的竞争力分析五要素模型。
《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势的方法，建立了价值链。
《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好的经营环境和支持性制度，以确保投入要素能够高效地使用和升级换代。
钻石理论的六要素分析框架，对产业国际竞争力(优势)研究做出了非常有价值的贡献。
⑥哈默和普拉哈拉德(1990)提出企业的竞争优势来源于企业的核心能力。
⑦安德鲁斯等提出的SWOT分析法。
⑧戴维德·梯斯（David Teece，大卫·梯斯）(1998)强调，企业必须通过创新以适应环境获取竞争优势。
近年来，国内有关竞争优势研究的主要观点有：①陈佳贵(2003)指出，在新的竞争格局中培育竞争优势，政府要创造公平竞争环境和必要条件，企业要学习和适应新的竞争规则，提升国际竞争力。
②李海舰等(2002)研究发现，企业竞争优势来源于产业景气、战略群组和核心能力。
③张金昌认为，企业的竞争力关键在于企业的总体创新能力。
④杨瑞龙认为，企业竞争优势取决于企业对资源的整合能力，多种能力与企业的特有的制度环境、文化环境有关系。
⑤刘冀升等认为，企业可通过最优化或协调与外部的联系而创造竞争优势。
⑥冯海龙认为，价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度等。
[编辑]二、模型构建及说明1．基本竞争优势模型的构建依据(1)科特勒竞争优势模型。
在对《营销管理》的研究中发现，科特勒的企业外部环境四层面理论对分析竞争优势的来源与持久具有重要的意义。
将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型，即科特勒竞争优势模型(见图1)。
图1 科特勒竞争优势模型(2)五种竞争作用力分析模型(见图2)。
产业结构分析模型给出了决定产业吸引力的五种竞争作用力，解决了企业如何确定进入产业的吸引力大小，获取有利竞争优势产业环境的难题。
图2 决定产业盈利能力的五种作用力(3)基本价值链(见图3)。
价值链为企业通过内部活动分析寻求竞争优势来源，确立竞争优势提供了一个战略性指导工具。
图3 基本价值链(4)钻石理论体系(见图4)。
完整的钻石理论体系为企业在国家(地区)等更高层面上寻求竞争优势来源，提升国内国际竞争力提供了重要的理论分析与实践指导工具。
图4 国家优势的关键要素2．基础竞争优势模型的构建如何获取竞争优势是以往竞争优势理论研究的重点。
如何保持竞争优势的持久性与如何取得竞争优势一样重要。
鉴于此，将基于以上理论模型兼竞争优势获取和持久性的二重考虑，整合构建了如图5 的基本竞争优势模型(这里称之为基本竞争优势模型。
竞争优势不同于比较优势。
比较优势涉及的主要是不同产业之间的关系；竞争优势主要是同一产业的关系，或者说，同类产品或可替代品间的关系。
)。
该模型一方面用来分析模型内各项要素分别对企业在某个环境内追求竞争优势时会造成什么样的影响，结合起来又会造成什么影响；另一方面则用于分析模型内各项要素如何互动并形成一个动力系统，竞争力如何启动及对竞争优势的影响等。
本文着重于第一方面的研究。
模型各要素分析如下：图5 基本竞争优势模型(1)宏观环境。
企业获取与保持竞争优势必须基于宏观环境框架下，监视6个环境变量：人文统计、经济、自然、技术、政治／法律、社会／文化。
①在人文统计环境中，企业必须认识到世界性的人口增长、变化着的年龄组合、民族特性和教育水平、非传统家庭的发展、大量的人口迁移、微观营销的发展与大众化营销的衰退。
②在经济领域，企业应把目光集中于收入分流和储蓄的水平、债务和信贷的应用。
③在自然环境领域，企业需要了解材料的短缺、日益增加的能源成本和污染程度、政府对环境保护态度的变化。
④在技术领域，企业应该考虑技术变化的步伐、创新的机会、变化着的研究与开发预算、由技术变化而带来的不断增加的政府规定。
⑤在政治／法律环境领域，企业必须遵守法律对业务活动的规定和各种特定利益集团和平共处。
⑥在社会／文化领域，企业必须了解人们对待自己、他人、组织、社会、自然和宇宙的观点，制造符合社会核心和次价值的产品，增加在社会上对不同亚文化的需要。
监视环境变量，分析宏观环境的需要和趋势，是企业获取竞争优势并得以持久的基本要求，也是基本优势模型的基本支撑点。
(2)产业吸引力。
产业（金碚认为，“产业”是一个相当模糊的概念。
在西文中，“产业”、“工业”、“行业”等都叫“Industry”，比汉语中的概念更加模糊。
出于不同的研究目的，可以给“产业”以不同的含义：从产出的角度，产业是同类产品及其可替代产品的集合；从生产的角度，产业是同类产品及其可替代产品的生产活动的集合；而从经济实体的角度，产业是生产经营同类产品及其可替代产品的企业的集合。
这里所说的产品包括服务。
）吸引力是企业获取并保持竞争优势的又一重要因素。
波特(1985)认为产业的长期盈利能力，是竞争优势战略选择的中心问题，并给出了影响产业吸引力的结构因素(见图2)，一个产业内部的竞争状态取决于何种基本作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润的潜力。
结构分析是确立竞争优势的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种作用力，或根据自己意愿影响五种竞争作用力。
基于此，企业要获取持久的竞争优势，必须考察将要进入的产业环境或已进入的产业环境，以判定其吸引力大小，并积极采取措施，影响产业结构因素，改善产业结构，提升产业盈利能力。
(3)相关与支持性产业。
企业所在产业的相关产业和上游产业是否具有竞争力直接影响着企业竞争优势地位和持久性(波特，1990)。
它也是构成基本竞争优势模型的第三大要素。
当一个企业与其竞争对手相比较，该企业所在的产业拥有更健全的相关和支持性产业时，则该企业必然拥有更强的竞争优势。
延伸至国际竞争中，则其拥有更强的国际竞争力。
在很多产业中，一个企业的潜在优势是因为它的相关产业具有竞争优势。
因为相关产业的表现与能力，自然会带动上、下游产业的创新和国际化。
当上游产业具备竞争优势时，它对下游产业造成的影响是多方面的，如下游产业因此在来源上具备及早反应、快速、有效率甚至降低成本优势。
当然，如果下游的相关产业缺乏有效应用相关产业的能力时，单靠上游企业的竞争力，并不足以形成该企业在这个产业的竞争优势。
另外，相关产业与支持性产业具有“提升效应”。
当然，无论是本地供应商或相应产业，都必须与模型内的其他关键要素搭配。
(4)产业内处于不同市场地位的企业的竞争战略。
这是影响企业持久竞争优势的第四个关键要素。
为此，波特、科特勒基于不同角度分别对其作了精辟的阐述。
波特给出了总成本领先(Overall Cost Leadership)、标歧立异(Differentiaion)和目标集聚(Focus)三大基本战略以确保企业获取持久的竞争优势。
在此基础上，又有不少学者对三大战略作了进一步的研究。
科特勒基于营销管理的层面依据企业的(特指一个产业内)不同市场地位将企业分为市场领先者、挑战者、追随者和市场补缺者，它们不同的战略选择必将影响企业的竞争优势的获取和保持。
科特勒认为，市场领先者可采取扩大市场总需求、保持市场份额、努力增加市场份额等三种战略。
市场挑战者可采取多种战略向市场领先者和其他竞争者进攻，以争取更多市场份额。
市场追随者希望维持其市场份额和平稳运行，然而，也必须有战略，以提升其竞争优势，维持和增加其市场份额，扩展市场。
市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细分市场片的公司，它对其他企业竞争优势的获取与保持影响不大，但基于补缺者已不全是传统上的小企业，大公司今天也参与和推出补缺战略，故对补缺者不容忽视。
另外，市场裂化与大众化营销向微观营销的转化等原因也要求强化对补缺者的战略的关注和应对。
(5)市场。
市场也是影响企业持久竞争优势的重要力量。
可基于以下几个层面的分析：一是市场体系的完善程度。
二是市场主体的成熟度，即理性意识程度。
三是市场容量大小。
一般而言，市场体系愈完善，则市场主体愈理性、成熟；营销观念、品牌意识愈强，则市场竞争愈大；基于市场分析基础上的市场定位愈准确，企业的竞争优势就愈强。
四是市场进入与流动障碍，退出与收缩障碍。
面临着微观营销时代的来临，整体市场内的细分市场及其之间的流动和收缩障碍将日益影响企业竞争优势的大小与持久性。
五是市场演进。
像产品一样，市场演进也有4个阶段：出现、成长、成熟和衰退。
判定自己所处的市场阶段，采取不同的战略，对企业获取竞争优势具有重要意义。
(6)企业的核心竞争力。
这是企业竞争优势获取与保持的又一层面。
国内外学者对此研究甚多，如普拉哈拉德、周叔莲、李海舰等都对此作过深入研究。
余伟萍等把企业的各项活动，按其创造价值的大小分为：核心活动(Key Activities)、亚核心活动(Emerging Activities)和基础活动(Basic Activities)。
假设企业的竞争优势是由企业活动的价值大小与企业能力之间的配比所决定的，合适的匹配将给企业带来较强的竞争优势。
那么，企业为获得竞争优势，应如何确定企业是否具有核心能力以及如何培养这种能力呢?余伟萍等认为，可用图6的二维矩阵来解决这些问题(见图6)。
图6 企业的活动、能力与战略选择在图6的二维矩阵中，每一个单元对应于企业活动与企业能力的一组匹配关系，例如，B1表示企业在基础活动上的自制能力非常弱。
E2表示企业在亚核心活动的自主执行上只具有中等的能力。
K3表示企业执行核心活动的能力很强，是企业价值活动与企业能力的最佳匹配。
因此，K3是企业开展新业务，培育和提高核心能力的奋斗方向。
(7)业务绩效。
今天企业面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务，以提升竞争力。
20世纪50年代，其答案被设想成提高生产效率。
六七十年代，企业热衷于有力的收购和业务的多样化方案，以追求成长和竞争优势。
他们认为企业的业务应组成投资业务组合，增加其中有希望业务的投资和淘汰衰落的业务。