某集团战略报告提纲
公司战略情况汇报提纲
公司战略情况汇报提纲一、公司概况。
我们公司成立于20XX年，是一家专注于XXX领域的企业，致力于提供XXX 服务。
经过多年的发展，公司已经在市场上建立了良好的品牌形象，并取得了一定的业绩和市场份额。
二、市场分析。
当前，XXX市场竞争激烈，行业格局不断变化。
市场需求不断变化，消费者对产品和服务的需求也日益多样化。
同时，新技术、新模式的涌现也给市场带来了新的挑战和机遇。
三、竞争对手分析。
我们公司的主要竞争对手包括XXX公司、XXX公司等。
他们在产品技术、市场推广、客户服务等方面都有一定的优势，对我们构成一定的竞争压力。
四、公司战略目标。
为了应对市场的变化和竞争的挑战，我们制定了以下战略目标：1. 提升产品技术研发能力，推出更具竞争力的产品；2. 拓展市场渠道，提升品牌知名度和市场份额；3. 加强客户服务，提高客户满意度和忠诚度；4. 提高企业管理效率，降低成本，提升盈利能力。
五、战略实施计划。
为了实现上述战略目标，我们制定了以下实施计划：1. 加大研发投入，提升产品品质和技术含量；2. 拓展线下实体店和线上电商渠道，提升销售额；3. 建立健全的客户服务体系，提高客户满意度；4. 强化内部管理，优化流程，降低成本。
六、风险与对策。
在实施战略过程中，我们也面临着一些风险和挑战，主要包括市场风险、技术风险、竞争风险等。
为了应对这些风险，我们将采取相应的对策，包括加强市场调研和预测、加强技术创新和保护、加强竞争对手分析和应对等。
七、总结与展望。
总的来说，公司在当前市场环境下，面临着一定的挑战和机遇。
我们将坚定信心，保持战略定力，全力以赴实施好各项战略，力争取得更好的业绩和发展。
同时，我们也将不断学习和调整，以适应市场的变化和需求的变化，不断提升自身竞争力，实现可持续发展。
XX集团发展战略调研提纲
XX集团发展战略调研提纲1.关于公司概况1.1管理团队由哪些人组成？各人的背景和主要经历？1.2当地政府与本企业的关系如何？对企业发展有多大的影响力？1.3企业的发展有什么包袱？工人下岗情况？离退休情况？1.4本企业的企业文化有什么特点？1.5与国内其他单位或国外厂商的合资与合作情况？1.6管理者认为本企业发展的主要机会在哪里？1.7管理者认为主要的竞争对手是谁？主要威胁在哪里？2.关于销售与市场情况2.1主要的销售渠道是什么？主要市场在哪里？2.2管理者对今年销售情况的预测？2.3本企业哪种产品具有最好的市场前景？市场竞争力如何？2.4销售队伍的管理和激励情况？2.5市场竞争的重点在哪里？价格？产品？营销手段？3.关于生产与科研情况3.1科研经费的投入比例有多大？领导人对技术研发的态度如何？3.2产品质量认证体系的建设情况？3.3生产能力的利用率如何?3.4生产设备的技术水平如何？更新换代的速度？有什么优势？3.5近期有什么重大的科研攻关项目？3.6近期有什么重要的引进设备和生产线投产？3.7在追踪国外新技术方面有什么计划和行动？4.关于财务状况4.1本企业是否享受政府的税收优惠的政策？有什么其他的优惠政策？4.2负债与债权情况如何？债龄结构？4.3销售利润率情况？主要的费用有哪些？4.4固定资产的折旧方法？4.5财务电算化的实施情况？报表效率？4.6公司的财务审批制度是什么？管理层对财务工作有什么影响？4.7公司对财务状况的控制能力如何？有什么监督手段？5.关于人力资源情况5.1管理人才和技术人才的储备情况如何？人才结构情况？5.2在吸引和留住人才方面有什么有效的方法？有什么激励制度和奖励制度？5.3员工对工作的满意度如何？对企业的感情如何？忠诚度？5.4职位设计有什么特点？5.6考核制度如何？实施情况？5.7薪酬体系的情况？6.关于本企业与集团公司的关系6.1最希望集团公司在那个方面给予支持？有什么具体计划？6.2与其他兄弟单位的关系如何？存在何种竞争与合作？6.3对集团公司主要领导人的熟悉程度如何？对他们的想法有什么了解？6.4对集团公司的战略发展有什么建议？。
东浩集团战略报告提纲
东浩集团战略报告提纲 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】东浩集团战略报告提纲－集团（草稿）1. 集团战略使命集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？集团的每一个员工对集团未来的共识是什么？战略集团要为其股东提供怎样的价值？集团主要提供的产品和服务是什么集团的核心业务组合是什么为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？未来三年战略目标集团不同业务的增长方式怎样大致采取什么样的时间安排来推进未来三年里，集团每年在财务上要达到怎样的目标？未来三年里，集团为实现其自身的发展战略，在业务运营上应达到怎样的目标有怎样的标志里程集团的人员发展上应达到怎样的目标？业务策略集团核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么集团在不同的业务领域要为其客户带来怎样的价值集团不同业务领域采取何种竞争方式不同业务领域的竞争优势在哪不同的业务领域将采取何种扩张方式？未来三年里，各业务在运营上各应达到怎样的目标有怎样的标志里程2. 集团战略产生的依据判断潜在市场机会及各行业的吸引力集团目前的业务领域面临哪些潜在的业务机会，集团可能面临哪些新行业机会（来自集团的宏观环境分析，见附录一）集团目前运作的行业及潜在进入的新行业的市场吸引力有多大（来自各子公司的微观行业环境分析，见附录一）根据市场吸引力对各行业进行分类，哪些行业吸引力很高哪些一般、哪些行业缺乏吸引力集团各业务的相对竞争力集团各业务的市场表现与主要竞争对手的差距在哪里弥补这些差距的难易程度怎样优势在哪里竞争对手获取这些优势的难易程度如何（来自集团内部能力分析和外部竞争对手分析，见附录一、二）集团的内部能力和资源与各行业竞争的关键成功因素比较，差距有多大获取这些能力的难易程度如何（来自集团内部能力分析，见附录二）根据最佳实践的分析，集团在哪些方面可以作为参考哪些地方由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性（来自集团内部能力分析和外部最佳实践分析，见附录一、二）综合上述比较分析，集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？推荐的集团核心业务组合考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向，备选的核心业务组合都有哪些可能对其各自的优缺点考虑是什么针对各种业务组合方案，根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？根据这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些需要资源倾斜大力发展的业务有哪些需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些需要逐渐退出的业务有哪些对于要发展的（新）业务，集团需要投入的资源有哪些可获取的资源有哪些投资以及成本多大对于要退出的业务，集团的操作模式如何退出成本有多大各种不同备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况怎样从长期而言，哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益对于所推荐的集团业务组合，可能的风险存在哪些？集团在各业务领域的定位和增长方式针对集团的能力定位和各业务的市场需求情况，各业务领域对所服务的客户类型定位原则怎样对提供服务的地域范围定位有何原则根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位有何原则？3. 集团资本运作集团投资策略集团未来将形成怎样的投资理念？集团未来将形成怎样的投资格局？集团未来将具备哪些投资能力？例如战略性投资、地区机会性投资、金融性投资等不同投资类型不同投资类型的资本占用比重和预期的收益比重怎样？不同投资类型采取哪些不同的投资方式（例如战略性投资可选择自建、并购、联盟等方式，金融性投资可选择股票、债券、资金委托等方式），选择的原则是什么集团将建立起怎样的投资标准体系（投资质量标准、投资财务标准等）什么情况下可以增加投资、什么时候减少投资、什么时候观望？集团股权安排集团与上级之间的产权关系应如何设计？集团对不同的下属子公司应采取何种股权比例（哪些企业应当全资哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）把集团下属子公司进行分类（根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业）明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少集团希望的资本放大比例有多少集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高）根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例集团应采取何种途径实现子下属企业的产权多元化？产权多元化有哪些途径例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等各种途径各具备哪些优劣势？哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行？集团应采取怎样的控股模式？通常的集团控股模式有哪些例如垂直控股、交叉控股等模式各模式具有哪些优劣势？哪些模式对东浩集团比较可行？集团资源整合对应集团业务发展战略，下属企业将如何重组？对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的资产，保证资源配置给优先发展业务？对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的人员，保证资源配置给优先发展的业务资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？4. 集团治理、管控和组织设计集团内部治理结构集团内部治理结构的组织（董事会、相关委员会、监事等）如何设置需要增删哪些机构每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定董事会采取的议事程序是什么公司章程中哪些规则需要重新审定和修改采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准高管应有怎样的激励机制以保证高管为股东创造最大价值集团管控模式和组织建设集团将采取何种管控模式？集团对子公司的管控模式有哪几种各种管控模式适用何种情况不同管控模式中集团的角色定位是什么集团需具备哪些功能，采取哪些主要的控制手段东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么如何进行具体的控制集团整体的组织架构如何？新的集团战略对整体的组织提出哪些要求？集团整体的组织设置有哪些备选方案（例如各下属企业在组织管理上如何归类、按业务、地域或客户）不同方案的优劣势比较哪种方案对东浩集团比较可行集团整体的组织设置原则是什么具体方案怎样集团总部的职能部门和下属企业高管该如何设置和考核？集团总部需要增设和删除哪些职能部门，为下属企业提供必要的服务集团总部职能部门和下属企业高管人员的权利、职责定义是什么？如何对集团总部各职能部门和下属企业的高管进行绩效考核？集团文化建设集团将建立什么样的共享企业价值？集团的文化建设包括哪些内容（视觉、行为、价值观）集团将采取什么样的步骤在下属子公司中建立和推广集团文化？集团领导人在文化建设中应承担什么样的角色和责任？集团信息系统规划新的集团发展战略对信息系统提出哪些新的要求？集团的信息技术基础架构设计集团的信息技术应用架构设计集团的信息系统改进计划5. 战略实施集团的战略未来将分几个阶段实现？每个阶段的业务重点是什么？每个阶段要实现哪些目标进行哪些资源投入每个阶段的主要任务有哪些每个业务有哪些重点任务需要完成每个阶段的相关职能领域有哪些任务、目标？包括业务、投资、组织、信息系统等领域。
XX集团发展战略文本编写提纲
XX集团发展战略编写提纲（初步建议）1问题的提出：1.1解放以来，我国机车车辆行业不断地发展壮大，在我国铁路交通史上谱写了辉煌的篇章1.2但是随着我国改革开放的逐步深入，市场经济的不断发展，进入21世纪的机车车辆行业所面临的外部环境发性了巨大的变化1.3我国机车车辆行业被迫分拆为南北两大集团，相互竞争，独立寻求发展（27号文件）1.4作为我国机车车辆骨干企业，XX的未来发展备受行业内外关注1.5从现实出发，新组建的XX集团必须认真审视自己当前所面临的外部环境，重点解决以下战略问题：1.5.1一、面对南北对峙、外资竞入的竞争格局，如何巩固既有市场，强化其在我国铁路机车车辆制造领域的龙头地位？1.5.2二、面对增长不大的传统铁路市场，企业如何定位，营造新的经济增长点，实现跨越式发展？1.5.3三、面对急剧变化的外部环境，企业如何快速从计划经济体制下以生产科研为导向的传统企业转变为市场经济体制下以市场为导向的现代企业？1.5.4四、面对集团各自为阵、散兵游勇式的产业布局，如何整合集团内部资源与能力，构建面向市场的联合舰队，提升集团整体实力，营造企业的核心竞争能力？1.5.5五、从行业管理机构脱胎出来的集团公司，如何从行业管理中心转向企业化的集团管理机构，实现管理模式的重大变革，以适应未来发展？2外部环境分析PEST2.1政策分析2.1.1国家关于基础设施（交通运输）建设的政策（国家十五规划及2010年远景展望）2.1.2我国铁路运输业的发展政策（铁道部十五规划）2.1.3我国发展城轨交通的政策（地方）2.1.4国家关于国有企业改革发展的政策（十五届四中全会文件、近年中央经济工作会议文件、国务院关于铁路企业改革的政策）2.1.5铁道部关于铁路运输业、制造业改革发展的政策（十五规划、领导讲话、原属企业脱钩改革方案、成立货车租赁公司的可能性、网运分离、各路局改革方向）2.1.6企业上市相关政策法规（大连、长客、齐车等龙头企业上市及其对集团的影响）2.2经济与社会发展对机车车辆行业的影响2.2.1我国经济发展态势及其对铁路运输业、制造业的影响2.2.2我国城市化发展进程、第三产业的发展、跨区域经济交流2.2.3工商企业的变化对铁路运输的要求2.2.4居民生活水平的提高、居民对铁路运输的需求变化2.3加入WTO的要求2.3.1WTO相关政策2.3.2国外公司进入的可能性与可能途径2.3.3对中国铁路运输业、制造业的影响3机车车辆行业分析3.1我国机车车辆行业现状综合分析3.1.1行业布局3.2客车3.3城轨3.4货车3.5机车业务分析框架：1国内市场状况分析1.1市场需求分析（容量、增长、技术或品质要求、竞争对手估优劣，）1.1.1历史分析（历年销售量、销售额的增长，产品结构及各产品所占比例，增长的趋动因素分析）1.1.2未来需求量预测（需求量、需求增长率，产品结构及产品重点）1.1.3未来主要产品的技术发展趋势或其它需求特性的变化1.1.4用户群分析（主要客户群将发生哪些变化，这将对机车车辆企业造成何种影响）1.2市场竞争对手分析1.2.1南车情况分析（产品结构、企业分工、产销量、技术情况、收入与利润等）1.2.2南XX优劣比较（市场份额或业绩、产品技术、科研能力、工艺。
东浩集团战略报告提纲子公司修订稿
东浩集团战略报告提纲子公司内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）东浩集团子公司战略报告提纲1、战略研究1.1 外部环境分析子公司的外部环境分析侧重子公司所处的微观行业环境分析，主要分析子公司所处行业的各业务领域的吸引力。
另外，可汇总集团进行的宏观环境分析中与子公司密切相关的因素，综合考虑可能的外部机会1.1.1 宏观环境分析宏观经济环境分析政治法律环境分析技术环境分析社会文化环境分析根据对四方面宏观环境的分析，总结对本公司业务的影响以及所带来的发展机会。
1.1.2 行业环境分析行业结构、特征和趋势行业的现状行业总体规模有多大、过去五年的增长情况如何？行业的宏观运行状况如何，例如盈利水平怎样、供求状况如何？行业目前存在哪些问题？与行业相关的政策有哪些这些政策对行业内的公司有什么影响行业基本特征行业是否具有垄断性特征资源依赖型、资金依赖性、周期性等特征和其它特征行业存在哪些系统风险？这些特征和风险对行业内的竞争者有哪些影响？行业结构行业的成熟度如何，处于什么时期？目前行业内的竞争者数量有多少？竞争的集中程度如何行业前五名（或十名）市场份额占多少当前竞争者对潜在进入者有什么样的反应？行业进入壁垒有多高，主要的进入壁垒是什么资金、经济规模、技术、渠道网络、顾客认知的品牌或其它行业有哪些专用资产、退出壁垒有多高？供应商状况如何供应商数量供应商是否掌握主动，掌握行业核心资源、控制最终提供给客户产品或服务的关键要素供应商的前向整合能力有多强顾客的游谈判能力有多强顾客的后向整合能力有多强是否有强有力的替代品替代品的威胁有多大替代品供应商的能力如何行业价值链侧重及未来发展行业价值链有哪些环节？价值链不同环节的主要功能和核心活动是什么？价值链不同环节的成本结构如何？价值链不同环节对客户价值的贡献如何？价值链不同环节的盈利性怎样？价值链不同环节的未来比重会发生什么样的变化？行业发展趋势行业未来增长潜力有多大，未来规模有多大？行业结构未来会发生哪些变化行业内不同的力量会发生哪些变化影响行业发展的主要因素会发生哪些变化，例如技术的变化？这些因素的变化将带来行业的哪些改变？行业关键成功要素行业成功的关键要素有哪几点？这些关键成功因素的具体表现是什么为什么具备这些要素是行业内竞争者成功的必备条件2 市场需求分析行业有哪些主要的细分市场，例如按产品划分的细分市场、按客户划分的细分市场、按地域划分的细分市场）各细分市场的规模有多大，过去五年的增长状况如何？各细分市场未来的增长潜力如何？影响各细分市场需求的推动因素有哪些？影响各细分市场需求的推动因素未来将发生哪些变化客户需求调查结果有哪些启示（客户结构、人口统计因素、消费偏好、消费习惯、客户满意度、购买行为等）3 竞争对手分析竞争对手的策略意图是什么目前的主要战略行动有哪些竞争对手具备什么样的核心能力其竞争优势有哪些竞争对手的市场表现如何例如市场占有率、收入规模、主要业务、客户和地域的市场存在情况市场知名度如何竞争对手的财务状况如何例如盈利性如何抗风险能力如何资本实力如何、资产运营状况怎么样竞争对手的主要资源有哪些例如政府关系如何是否有强有力的股东是否有很强的融资渠道是否掌握了关键技术是否有良好的人才储备或其它竞争对手目前的业务系统是社么？产品/服务系列有哪些？竞争对手的下一步有什么计划？4 最佳实践分析行业内领先者的业务模式是什么？行业内领先者在各职能领域具备哪些特征？不同业务模式都具备哪些相同要素？总结最佳实践的关键指标体系最佳实践案例探讨1.2 内部能力分析1.2.1 重新审视公司战略公司目前的使命和战略目标是什么是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势是否符合集团对子公司业务的定位公司目前的主营业务范围是什么目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确公司目前具备的核心能力是什么能否与公司的战略目标相一致公司总体和各业务领域的财务表现如何，例如近五年的总收入、利润情况和增长情况；公司的盈利能力如何资本运用效率如何偿债能力如何公司的业务发展情况如何在行业中的市场地位如何市场份额多大针对行业关键成功要素的能力如何公司在所处市场的增长潜力如何公司对集团的贡献如何？包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。
集团发展战略编写提纲
集团发展战略编写提纲1问题的提出：1.1解放以来，我国机车车辆行业不断地发展壮大，在我国铁路交通史上谱写了辉煌的篇章1.2但是随着我国改革开放的逐步深入，市场经济的不断发展，特别是中国加入WTO后，进入21世纪的机车车辆行业所面临的外部环境发生了巨大的变化1.3我国机车车辆行业被迫分拆为南北两大集团，相互竞争，独立寻求发展（27号文件）1.4作为我国机车车辆骨干企业，XX的未来发展备受行业内外关注1.5从现实出发，新组建的XX集团必须认真审视自己当前所面临的外部环境，重点解决以下战略问题：1.5.1一、面对南北对峙、外资竞入的竞争格局，如何巩固既有市场，强化其在我国铁路机车车辆制造领域的龙头地位？1.5.2二、面对增长不大的传统铁路市场，企业如何定位，营造新的经济增长点，实现跨越式发展？1.5.3三、面对急剧变化的外部环境，企业如何快速从计划经济体制下以生产科研为导向的传统企业转变为市场经济体制下以市场为导向的现代企业？1.5.4四、面对集团各自为阵、散兵游勇式的产业布局，如何整合集团内部资源与能力，构建面向市场的联合舰队，提升集团整体实力，营造企业的核心竞争能力？1.5.5五、从行业管理机构脱胎出来的集团公司，如何从行业管理中心转向企业化的集团管理机构，实现管理模式的重大变革，以适应未来发展？2外部环境分析PEST（机车车辆行业面临的机会与挑战）2.1铁路运输业的发展2.1.1交通运输是国家政治经济、社会文化发展的命脉，随着我国经济的不断发展，2.1.2目前铁路运输业在我国运输领域占据主导地位2.1.3我国铁路建设速度很快，铁路运输业发展势头很猛2.1.4但是，铁路运输仍然成为制约我国经济发展的瓶颈2.1.5从我国现实出发，未来铁路运输仍将在我国交通运输中处于主导地位2.1.6从市场需求出发，未业铁路运输业的发展方向＿＿2.1.7无论从长远经济发展出发，还是从当前拉动内需、刺激经济需求考虑，国家极为重视铁路运输行业发展，并加大了对铁路行业的投入（我国十五规划与基础建设政策）2.1.8铁道部对我国铁路十五期发展作出了大的规划部署，期望铁路运输行业能够实现大的发展2.1.9面向未来，我国铁路运输市场呈现出的蓬勃生机与活力给机车车辆行业带来了较大的生存空间2.2城市交通运输2.2.1我国城市化发展速度很快，城市交通问题成为城市发展的突出问题2.2.2大力发展城市轨道交通系统，是解决我国城市交通问题最佳选择2.2.3目前，国内越来越多的城市已将建设城市轨道交通系统列上了日程，这将给机车车辆企业带来新的机遇2.3铁道系统改革2.3.1国务院关于国有企业改革的政策2.3.2国务院关于铁路系统改革的政策2.3.3铁道部关于铁路运输业改革的政策2.4政策分析2.4.1国家关于基础设施（交通运输）建设的政策（国家十五规划及2010年远景展望）2.4.2我国铁路运输业的发展政策（铁道部十五规划）2.4.3我国发展城轨交通的政策（地方）2.4.4我国铁路运运输业的发展2.4.5企业上市相关政策法规（大连、长客、齐车等龙头企业上市及其对集团的影响）2.4.6国家关于国有企业改革发展的政策（十五届四中全会文件、近年中央经济工作会议文件、国务院关于铁路企业改革的政策）2.4.7铁道部关于铁路运输业、制造业改革发展的政策（十五规划、领导讲话、原属企业脱钩改革方案、成立货车租赁公司的可能性、网运分离、各路局改革方向）2.5经济与社会发展对机车车辆行业的影响2.5.1我国经济发展态势及其对铁路运输业、制造业的影响2.5.2我国城市化发展进程、第三产业的发展、跨区域经济交流2.5.3工商企业的变化对铁路运输的要求2.5.4居民生活水平的提高、居民对铁路运输的需求变化2.6加入WTO的要求2.6.1WTO相关政策2.6.2国外公司进入的可能性与可能途径2.6.3对中国铁路运输业、制造业的影响3机车车辆行业分析3.1我国机车车辆行业现状综合分析3.1.1行业布局3.2客车3.3城轨3.4货车3.5机车业务分析框架：1国内市场状况分析1.1市场需求分析（容量、增长、技术或品质要求）1.1.1历史分析（历年销售量、销售额的增长，产品结构及各产品所占比例，增长的趋动因素分析）1.1.1.1.1996年-2000年新造机车产销量分析1996年-2000年新造机车产销量统计表1996年1997年1998年1999年2000年路内市场内燃机车750 718 555 492 482电力机车157 180 243 268 288 路外市场内燃机车142 138 142 179 142电力机车0 16 12 27 7 合计1049 1052 952 966 919上表为中国铁道机车车辆制造系统1996年-2000年新造机车产销量统计数据，从上表可以看出：·新造机车总量呈缓慢的逐年下降趋势，近年来稳定在900-1000台之间·部购机车占新造机车销量的80%以上·部购内燃机车在新造机车中所占比重较大，但总体上呈下降趋势，且下降的幅度较大·路外市场仍以内燃机车为主，且需求量基本稳定·电力机车主要销往国家铁路市场，且需求上升很快1.1.1.2.1996年-2000年铁道部购新造机车分析1996年-2000年铁道部购新造机车统计表1996年1997年1998年1999年2000年内燃机车750 718 555 492 482电力机车157 180 243 268 288新造合计907 898 798 760 770。
某集团发展战略报告书
新材料等多个领域。
产品与服务
集团主要提供智能装备 、新能源设备、高性能
材料等产品和服务。
合作伙伴
集团的合作伙伴包括国 内外知名企业、科研院
所等。
市场分布
集团的产品和服务已覆 盖全球XX个国家和地区 ，市场占有率逐年提升
。
02
战略分析
市场环境分析
01
02
03
组织架构
集团架构
某集团采用扁平化组织架构， 以提高管理效率和响应速度。
子公司
集团拥有XX家子公司，涵盖了 不同的业务领域。
部门设置
集团下设XX个部门，包括技术 研发、市场营销、生产制造等 部门。
管理层
集团的管理层由董事长、总裁 、副总裁等组成，他们具有丰 富的行业经验和卓越的管理能
力。
业务范围
业务领域
技术更新风险
新技术的出现可能使集团产品过时，需不断投入 研发以保持竞争力。
3
品牌形象风险
不当的市场营销或公关危机可能损害品牌形象。
组织风险
人才流失风险
关键人才的流失可能导 致集团业务受影响。
内部管理风险
管理不善、决策失误等 可能导致资源浪费或效 率低下。
文化冲突风险
并购或扩张过程中可能 面临不同组织间的文化 冲突。
强化内部审计机制
建立健全内部审计机制，加强对公司各部门的监督和制约，确保公 司运营的合规性和风险可控性。
完善激励机制
建立完善的激励机制，激发员工的积极性和创造力，促进公司长期稳 定发展。
THANKS。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
竞争策略
研究竞争对手的市场定位 、产品策略、营销手段等 ，评估其竞争力和威胁程 度。
企业战略规划提纲
XX集团公司发展战略规划提纲第一章战略环境分析第一节公司基本情况一、公司概况二、治理结构三、组织机构四、主业构成五、主要经济指标第二节公司外部环境分析一、宏观环境分析（一）国际宏观环境（二）国内宏观环境二、行业发展环境分析（一）国际旅游行业（二）国内旅游行业环境综述（三）国内旅游行业竞争环境分析第三节企业竞争力分析一、基本发展条件分析二、业内企业对比分析（一）主要财务指标排名（二）经营管理能力综合对比分析三、企业SWOT分析第二章公司总体发展战略第一节战略规划目的与指导原则1 / 4第二节战略定位与目标一、战略定位（一）企业使命（三）企业战略定位二、战略发展指导思想三、战略目标第三节战略发展阶段规划一、2014-2016年规划（一）阶段发展目标（二）组织结构（三）业务发展（四）重点任务二、XX-XX年规划（一）阶段发展目标（二）组织结构（三）业务发展（四）重点任务三、XX-XX年展望（一）阶段发展目标（二）组织机构（三）业务发展第四节整体发展策略一、发展策略A（一）总体分析（二）战略目标（三）关键举措二、发展策略B（一）总体分析（二）战略目标（三）关键举措三、发展策略C（一）总体分析（二）战略目标（三）关键举措2 / 4第三章业务发展战略第一节A业务发展战略一、业务定位二、发展目标三、发展思路四、发展规划与措施第二节B业务发展战略一、业务定位二、发展目标三、发展思路四、发展规划与措施第三节C业务发展战略一、业务定位二、发展目标三、发展思路四、发展规划与措施第四章主要职能战略第一节经营管理战略一、现状及存在的问题二、战略目标三、发展规划与措施第二节财务管理战略一、现状及存在的问题3 / 4二、战略目标三、发展规划与措施第三节人力资源战略一、现状及存在的问题二、战略目标三、发展规划与措施第四节信息化战略一、现状及存在的问题二、战略目标三、发展规划与措施第五节企业文化战略一、现状及存在的问题二、战略目标三、发展规划与措施第六节其它职能保障战略一、现状及存在的问题二、战略目标三、发展规划与措施4 / 4。
公司战略规划报告大纲
公司战略规划报告大纲一、背景介绍1.公司概况：介绍公司的规模、成立时间、所处行业等基本信息。
2.行业现状：分析所处行业的现状，包括增长趋势、竞争态势等。
3.公司发展历程：回顾公司的发展历程，重点突出公司的成长点和里程碑事件。
二、目标设定1.长期目标：明确公司的长期目标，包括市场地位、盈利能力、发展规模等方面。
2.中期目标：制定实现长期目标的中期目标，包括收入、市场份额、产品创新等方面。
3.短期目标：制定实现中期目标的短期目标，包括销售增长、成本控制、客户满意度等方面。
三、核心竞争力分析1.产品或服务优势：分析公司产品或服务的独特性、质量和创新等方面的竞争力。
2.成本效益优势：分析公司在生产、运营等方面的成本效益优势。
3.品牌形象与声誉：分析公司的品牌形象和声誉对竞争的影响。
四、市场分析1.目标市场：明确公司的目标市场，包括地理位置、人口统计数据、消费者行为等。
2.竞争对手：分析目标市场的竞争对手，包括其产品、定价、市场份额等方面。
3.市场趋势：探讨目标市场的发展趋势，包括市场规模、消费者需求变化等。
五、战略选择1.市场定位：明确公司在目标市场中的定位，包括目标市场细分、目标客户群体等。
2.竞争策略：选择适合公司定位的竞争策略，如产品差异化、成本领先等。
3.发展策略：确定未来公司发展的重点领域和战略目标。
六、行动计划1.营销策略：制定营销推广计划，包括市场推广活动、渠道拓展等。
2.研发方案：确定产品研发的方向和计划，包括技术创新和产品改进。
3.资源配置：合理配置公司的资源，包括资金、人力资源、技术设备等。
七、风险评估和控制1.内部风险：分析公司内部可能存在的风险，如组织结构、人力管理等方面。
2.外部风险：评估外部环境中的风险，如政策法规变化、竞争加剧等。
3.风险控制：制定相应的风险控制措施，如合理的危机管理、保险策略等。
八、执行和评估1.实施计划：明确实施战略规划的具体时间表和责任人。
2.监测与调整：建立监测机制，及时调整战略规划，以适应市场变化和内外部环境的变化。
某集团三年改革发展行动纲要提纲（集团）
某集团三年改革发展行动纲要提纲（集团）东浩集团三年改革发展行动纲要提纲－集团（讨论稿）1. 战略方向1.1 使命集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？1.2 战略定位集团如何实现国有资产的保值增值？集团主要提供的产品和服务是什么？集团的核心业务组合是什么？为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？2. 发展目标未来三年里，集团每年在财务上要达到怎样的目标？未来三年里，集团为实现其自身的发展战略，在业务运营上应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？集团不同业务的增长方式怎样？大致采取什么样的时间安排来推进？3. 业务策略集团核心业务的目标客户类型、目标地域范围和目标价值链定位分别是什么？集团在不同的业务领域要为其客户带来怎样的价值？集团不同业务领域采取何种竞争方式？不同业务领域的竞争优势在哪？不同的业务领域将采取何种扩张方式？未来三年里，各业务在运营上各应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？4. 资本运作4.1 投资策略集团未来将形成怎样的投资理念？集团未来将具备哪些投资能力？例如战略性投资、地区机会性投资、金融性投资等不同投资类型不同投资类型的资本占用比重和预期的收益比重怎样？不同投资类型采取哪些不同的投资方式？（例如战略性投资可选择自建、并购、联盟等方式，金融性投资可选择股票、债券、资金委托等方式），选择的原则是什么？集团将建立起怎样的投资标准体系？（投资质量标准、投资财务标准等）什么情况下可以增加投资、什么时候减少投资、什么时候观望？集团对进行的投资应采取怎样的控股模式，例如垂直控股、交叉控股等？各模式具有哪些优劣势？哪些模式对东浩集团比较可行？4.2 融资策略集团的融资政策是什么？其中融资的质量标准是什么（成本、风险、期限）？将形成怎样的融资决策制度？（融资决策权如何在母子公司中划分？融资执行主体和使用主体如何规定？）集团的最佳资本结构是什么？如何配合投资和自身的现金流状况？未来的融资规模有多大？应保持怎样的财务杠杆？融资方式有哪些？时间进度如何安排？集团未来采取哪些融资渠道？例如银行借款、国内主板上市、国外主板上市、发债等？如何对子公司进行融资监控？如何帮助子公司进行融资？如何控制融资风险？4.3 资源整合对应集团业务发展战略，下属企业将如何重组？对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的资产，保证资源配置给优先发展业务？资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？5. 管控模式5.1 管控关系集团对不同的子公司将采取何种管控关系？是运营型、战略控制型、战略设计型还是财务控制型？各种管控关系的工作重点在哪里？应关注哪些指标？新的集团战略对集团组织提出哪些要求？集团整体的组织设置原则是什么？有哪些备选方案？（例如各下属企业在组织管理上如何归类，按业务、地域或客户？）不同方案的优劣势比较？哪种方案对东浩集团比较可行？5.2 股权结构集团对不同的下属子公司应采取何种股权比例？哪些企业应当全资？哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少？集团应采取何种途径实现其下属企业的产权多元化？例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等？5.3 高管管理采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么？新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准？高管应有怎样的激励机制？以保证高管为股东创造最大价值？集团总部的职能部门的高管如何进行考核？下属企业的高管如何进行考核？5.4 文化建设集团将建立什么样的共享企业价值？集团的文化建设包括哪些内容（视觉、行为、价值观）？集团将采取什么样的步骤在下属子公司中建立和推广集团文化？集团领导人在文化建设中应承担什么样的角色和责任？6. 实施步骤集团的战略未来将分几个阶段实现？每个阶段的业务重点是什么？每个阶段要实现哪些目标？进行哪些资源投入？每个阶段的主要任务有哪些？每个业务有哪些重点任务需要完成？每个阶段的相关职能领域有哪些任务、目标？包括业务、投资、组织、信息系统等领域。
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东浩集团战略报告提纲1、战略研究1.1 外部环境分析1.1.1 宏观环境分析（Optional）可以选择与集团相关的宏观经济环境进行综述，例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等，可按以下逻辑进行整理-宏观经济环境分析▪近十年来，中国/的GDP历史发展情况如何？▪未来五年/十年中，中国/的GDP发展趋势如何？▪按照发达国家经验或经济学家分析，国家/地区GDP的发展会为其产业发展带来怎样的推动？一般具有怎样的里程规模？▪在中国/的GDP结构中，各产业的规模比例怎样？其中第三产业发展趋势怎样？▪中国/的服务贸易业规模、发展趋势怎样？其主要细分市场的规模及发展趋势如何？▪近十年来，中国/的对外贸易历史发展情况如何？总体发展趋势如何？▪加入WTO后，对中国/的宏观经济环境影响如何，对对外贸易影响如何？▪2010年世博会的举办，对的GDP/对外贸易带来怎样的推动？▪2010年世博会的举办，将带来怎样的经济增长点？可能产生怎样的行业机会？▪当前中国/国有资产总体结构如何？▪国资本投资市场历史发展情况如何？各细分市场总体回报水平如何？▪综合以上宏观经济环境分析，对集团业务发展有何启示？-政治法律环境分析▪在“十五”规划中，国家/的发展重点是什么？对集团相关的行业发展有何方向性指示？体现出怎样的产业政策思路？▪在国家“十六大”所确定的政策方针中，宏观政策导向对集团业务有何意义？▪对集团本身及其所处的行业，国家在政策上有何规定？▪当前特定市场（国/国外）政策对集团所处业务有何特定限制/鼓励？▪加入WTO后相关的法律及政策将产生怎样的调整？▪国家相关部委的结构调整具体方式怎样？体现出怎样的产业发展思路和政策导向？▪当前国家国有资产战略调整的整体战略思路如何？▪国有资产战略调整目前进展情况如何？未来工作重点及发展趋势怎样？▪综合上述政治法律环境分析，对集团将产生哪些有利影响，哪些不利影响？对集团业务发展带来什么机会和启示？-技术环境分析▪影响集团相关行业发展主要有哪些关键技术？▪这些关键技术在未来五到十年发展趋势及前景如何？这将为集团带来怎样的影响？▪当前及未来五年到十年科学技术发展趋势如何？这将为集团发展带来怎样的可利用的机会？-社会文化环境分析▪中国/的社会文化环境特点对当前集团的业务开展带来怎样的影响？▪随着中国/国际化的步伐加快，消费/商业文化的变化趋势如何？▪这些变化的产生将对集团未来的业务发展带来怎样的机会/启示？根据对四方面宏观环境的分析，总结对集团业务的影响以及国有资产战略性调整的思路，同时提出可能的新业务发展机会1.1.2 行业环境分析1.1.2.1 行业结构、特征和趋势▪行业选择-东浩外服目前运作的行业：人力资源、物流、会展、咨询、广告、进出口贸易-东浩外服可能进入的行业：、旅游、金融▪行业的现状-行业总体规模有多大、过去五年的增长情况如何？-行业的宏观运行状况如何，例如盈利水平怎样、供求状况如何？-行业目前存在哪些问题？-与行业相关的政策有哪些？这些政策对行业的公司有什么影响？▪行业基本特征-行业是否具有垄断性特征？资源依赖型、资金依赖性、周期性等特征？和其它特征？-行业存在哪些系统风险？-这些特征和风险对行业的竞争者有哪些影响？▪行业结构-行业的成熟度如何，处于什么时期？-目前行业的竞争者数量有多少？-竞争的集中程度如何？行业前五名（或十名）市场份额占多少？-当前竞争者对潜在进入者有什么样的反应？-行业进入壁垒有多高，主要的进入壁垒是什么？资金、经济规模、技术、渠道网络、顾客认知的品牌？或其它-行业有哪些专用资产、退出壁垒有多高？-供应商状况如何？供应商数量？供应商是否掌握主动，掌握行业核心资源、控制最终提供给客户产品或服务的关键要素？供应商的前向整合能力有多强？-顾客的游谈判能力有多强？顾客的后向整合能力有多强？-是否有强有力的特代品？替代品的威胁有多大？替代品供应商的能力如何？▪行业价值链侧重及未来发展-行业价值链有哪些环节？-价值链不同环节的主要功能和核心活动是什么？-价值链不同环节的成本结构如何？-价值链不同环节对客户价值的贡献如何？-价值链不同环节的盈利性怎样？-价值链不同环节的未来比重会发生什么样的变化？▪行业发展趋势-行业未来增长潜力有多大，未来规模有多大？-行业结构未来会发生哪些变化？行业不同的力量会发生哪些变化？-影响行业发展的主要因素会发生哪些变化，例如技术的变化？-这些因素的变化将带来行业的哪些改变？▪行业关键成功要素-行业成功的关键要素有哪几点？-这些关键成功因素的具体表现是什么？为什么具备这些要素是行业竞争者成功的必备条件？1.1.2.2 市场需求分析▪行业有哪些主要的细分市场，例如按产品划分的细分市场、按客户划分的细分市场、按地域划分的细分市场）▪各细分市场的规模有多大，过去五年的增长状况如何？▪各细分市场未来的增长潜力如何？▪影响各细分市场需求的推动因素有哪些？▪影响各细分市场需求的推动因素未来将发生哪些变化▪客户需求调查结果有哪些启示？（客户结构、人口统计因素、消费偏好、消费习惯、购买行为等）1.1.2.3 竞争对手分析▪竞争对手的策略意图是什么？目前的主要战略行动有哪些？▪竞争对手具备什么样的核心能力？其竞争优势有哪些？▪竞争对手的市场表现如何？例如市场占有率、收入规模、主要业务、客户和地域的市场存在情况？市场知名度如何？▪竞争对手的财务状况如何？例如盈利性如何？抗风险能力如何？资本实力如何、资产运营状况怎么样？▪竞争对手的主要资源有哪些？例如政府关系如何？是否有强有力的股东？是否有很强的融资渠道？是否掌握了关键技术？是否有良好的人才储备？或其它？▪竞争对手目前的业务系统是社么？产品/服务系列有哪些？▪竞争对手的下一步有什么计划？1.1.2.4 最佳实践分析▪行业领先者的业务模式是什么？▪行业领先者在各职能领域具备哪些特征？▪不同业务模式都具备哪些相同要素？▪总结最佳实践的关键指标体系▪最佳实践案例探讨1.2 部能力分析1.2.1 重新审视集团战略▪集团目前的使命和战略目标是什么？是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势？▪集团目前的主营业务围是什么？从战略的角度考虑业务是否过于多元化？或过于单一？▪集团目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确？▪集团目前是否具备核心能力？▪审视结果确定集团是否需要重新制订战略、建立未来的核心能力。
1.2.2集团运营状况评估▪集团的总体财务表现如何，例如集团总的收入、利润和过去增长；集团的盈利能力如何？集团的资本运用效率如何？集团的偿债能力如何？▪集团的实业投资状况如何？集团目前的投资主要在哪些下属企业？分布情况如何？每个下属企业过去的投资回报率如何？每个下属企业占用集团多少资产和其它资源？同时是否给出相应的回报？▪除了实业投资外，集团的其它投资情况如何，有怎样的回报？▪集团下属子公司的业务发展情况如何？是否符合集团总体的战略目标，是否盲目多元化、是否建立了相应的市场地位？▪集团下属各子公司的财务表现怎么样？例如总的收入、利润和过去增长；盈利能力？资本运用效率？偿债能力？▪总结集团下属各子公司对集团的贡献，包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。
明确各子公司在集团中的地位。
1.2.3 集团治理、管控和组织能力评估▪集团目前的产权状况如何，包括与上级单位之间的产权关系，以及与下属企业之间的产权关系是否清晰、主体是否明确？▪集团目前对下属企业的股权设置情况如何？对每个企业的股权比例为多少，其它股东有哪些？其它股东状况如何？股权结构是否合理、产生原因是哪些？▪集团目前的部治理结构是否完善、例如董事会结构、人员数量、是否有必要的董事会委员会？是否有清晰明确的董事会、经理层的权利和职责划分、行使情况怎样？总经理的选拔办法是否合理？对高管是否有科学合理的激励机制？是否形成了科学的制衡机制？▪集团目前对下属公司的控制是否有效？目前采取哪些控制模式？集团是否对不同的企业采取的不同的角色定位和控制方式？是否妥善平衡了集权和分权的尺度？集团目前采取的主要控制手段有哪些？例如股权控制、人事控制、财务控制、审计控制等？这些手段是否运用得当？▪集团总部目前的组织架构是否符合集团战略？如何划分和归类下属企业，如何定义各下属业务，该组织架构是否有利于下属企业的业务运作、资源共享、信息沟通？集团总部是否设置了必要的部门和岗位服务于下属企业，对集团总部职能部门和高管人员是否有明确的权利、职责定义？集团总部各部门和下属企业的高管是否有明确的绩效考核体系？▪集团总部目前是否具备明确的管理流程，例如投资决策流程、战略规划流程等？流程是否明确地反映了各部门的职责、沟通和汇报关系？目前的流程有哪些问题？同时流程是否得到有效的执行？▪集团目前的文化建设状况如何？是否有共享的企业价值？是否在整个集团形成统一的视觉、行为和价值观三个层面的文化涵？集团领导在文化建设中的作用如何？需要哪些改进？1.2.4 集团资源评估▪集团有哪些核心资产，在各子公司中的分布状况如何？▪集团的人才结构如何？有哪些核心人才，各子公司的人力资源状况如何？是否得到了充分的利用，人才资源是否满足集团发展需求？▪集团及各子公司目前具备哪些重要知识和技能？有缺乏哪些发展必备的知识和技能，如何获得？▪集团及各子公司与政府的关系和相应的政策资源怎么样？▪集团及各子公司具备其它哪些重要资源？▪集团部资源是否有良好的整合？是否存在重复建设和浪费的现象、横向资源利用是否良好？2、战略形成2.1 集团核心业务组合战略的选择2.1.1 根据外部环境分析得出各市场吸引力▪各业务所处的市场规模如何？其未来五年到十年的预期增长情况如何？▪各业务所处行业的特征如何？其所处在行业生命周期的什么位置？该行业未来发展空间如何？是否有潜在空白市场的开拓机会？▪各业务所处行业市场竞争激烈程度如何？竞争者集聚程度如何？▪各业务所处行业是否存在进入壁垒？对新进入者存在什么障碍？相对应能力获取的难易程度如何？▪各业务所处行业盈利水平如何？投资回报状况回报状况如何？所需资金投入状况如何？▪对以上各方面因素考虑的重要性程度怎样？▪综合考虑到上述各方面因素的影响，各业务所处行业的市场吸引力大小情况怎样？2.1.2 根据竞争对手分析、最佳实践分析和部能力分析得出集团各业务的相对竞争力▪根据各行业所总结的关键成功因素以及集团部能力评估，集团在这些方面能力的差距有多大？获取这些能力的难易程度如何？▪根据各业务的竞争对手分析以及集团部的能力评估，集团各业务与主要竞争对手的差距在哪里？弥补这些差距的难易程度怎样？优势在哪里？竞争对手获取这些优势的难易程度如何？▪根据最佳实践的分析，集团在哪些方面可以作为参考？哪些地方由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性？▪综合上述比较分析，集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？2.1.3 推荐的集团核心业务组合▪考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向，备选的核心业务组合都有哪些可能？对其各自的优缺点考虑是什么？▪针对各种业务组合方案，根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？▪根据这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些？需要资源倾斜大力发展的业务有哪些？需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些？需要逐渐退出的业务有哪些？▪对于要发展的（新）业务，集团需要投入的资源有哪些？可获取的资源有哪些？投资以及成本多大？▪对于要退出的业务，集团的操作模式如何？退出成本有多大？▪各种不同备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况怎样？从长期而言，哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益？▪对于所推荐的集团业务组合，可能的风险存在哪些？2.1.4 集团在各业务领域的定位▪针对集团的能力定位和业务组合选择要求，各业务领域对所服务的客户类型定位原则怎样？对提供服务的地域围定位有何原则？▪根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位有何原则？2.2 集团战略规划描述2.2.1 使命▪集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？集团的每一个员工对集团未来的共识是什么？2.2.2 战略要素▪集团要为其股东提供怎样的价值？▪集团主要提供的产品和服务是什么？集团的核心业务组合是什么？▪集团核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么？集团要为其客户带来怎样的价值？▪为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？2.2.3未来三年战略目标（可分解为财务的、运营的、人力的）▪集团核心业务的增长方式怎样？大致采取什么样的时间安排来推进？▪未来三年里，集团各业务每年在财务上要达到怎样的目标？▪未来三年里，各业务为实现其自身的发展战略，根据其行动步骤，在业务的运营上各应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？▪各业务在人员发展上应达到怎样的目标？3、集团治理、管控和资源整合2.1 集团股权设置▪集团与上级之间的产权关系是否要重新设计？（Optional）▪集团与下属子公司之间的股权多元化如何进行？-把集团下属子公司进行分类（根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业）-明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少？集团希望的资本放大比例有多少？集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高）-根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例（哪些企业应当全资？哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）-选择子公司产权多元化的途径。