中高级管理人才试点培养计划
1XXXX
2XXXX
3XXXX
ppt课件
18
优先发展事项列表
姓名: 1 能力-优势 A B 2 能力-弱项 A B 3 需要的工作历练 A B 4 所需的机构知识领域(对公司业务领域的了解) A B 5 缺陷 A B 6 其他需要说明的问题
日期:
ppt课件
19
姓名: 团队和企业回报: 获得方法(例如培训观察和辅导等)
为人才培养试点成员建立一个培养人才的环境， 为人才培养试点成员提供指导、辅导、反馈和强 化训练，支持人才培养试点成员所学在岗位上进 行实践
试点成员的 导师
比人才培养试点成员高至少1个级 别的管理者，在此界定为公司人力 资源委员会（人才委员会）成员
为人才培养试点成员提供指导、支持，以及对企 业和业务的深刻意见，支持人才培养试点成员能 力的不断提升
式启动
完成时间
5
整体项目按计划推进
6
项目跟进和定期评估
ppt课件
负责部门
11
➢ 计划目标 ➢ 培养原则 ➢ 培养纬度 ➢ 培养方式 ➢ 试点人才培养总体推进路径 ➢ 时间进度表 ➢ 参与培养项目的人员及任务 ➢ 备注:人才试点培养相关表格
ppt课件
12
公司高管在人才试点中的参与项目及流程
ppt课件
启动人才试点培养项目中成员的进退机 制，每次进退的比例为5%-10%
下一年度提升计划
ppt课件
√
干系人
人力资源 委员会 /HR代表
候选人直 接主管
导 师
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
10
√
√
√
时间进度表
序号
项目
1
试点培养人才培养计划审批
2
梯队培养计划中项目设计和落实
3
试点培养人才培养档案建立
试点培养人才导师确立，导师和直线领 4 导职责明确，试点培养人才培养计划正
试点培养人才发展行动表
直接主管:
日期:
第一部分:技能/知识/能力的培养目标
个人回报:
第二部分:技能/知识/能力的获得(如有必要)
课程讲授
考核结果存档
统一考核或成 果评估
记录
提供煅练该能 力的小任务
结合课程内容 进行工作指导
ppt课件
7
教练辅导 反馈和示范流程
测评（已完 成）
360度考评（已 完成）
试点培养人优 劣势能力分析
探讨培养方案
根据培养方案 进行即时反馈
和指导
记录试点人才 成长记录
ppt课件
8
岗位实践
拓展 当前任务
内部兼职 短期体验
海内外 轮岗
参与重要 课题研究
低职 高用
压担子 练胆子
新业务 开拓
公司困难 任务解决
的参与
创造在管 理层和员 工面前的 展示机会
对外公众 场合的历
练
ppt课件
9
试点人才培养总体推进路径
是否 循环项
非循环项 循环项 循环项
循环项
循环项
循环项 循环项 循环项 （每年进 行一次） 循环项
出来的中高级管理干部 培养数量：30名 培养周期：2-3年 达成目标：达到一级部门领导能力要求
ppt课件
3
经理人培养原则
个人的岗位实践和历练
70%
10% 20%
反馈，示范和辅导
ppt课件
培训和教育
4
培养纬度
战略决策能力提升
管理和领导能力提升
东方智慧与商道
战略思维和战略规划方 法论 逻辑分析和流程管理 问题分析与解决 全球视野和全局观 创新思维 商业敏锐
循环流程
候选 人
测评
√
筛选出候选人
填写后备人才成长档案
√
公司管理层讨论未来1-3年关渐空缺职位 清单，试点培养人才与高管能力差异， 试点培养人才优先发展能力以及建议的 培养路径
公司高管，经过讨论设定试点培养人才 重点胜任力提升点和3年内的提升目标及 √ 其他一揽子培养计划
计划实施
√
候选人半年度培养计划推进情况Review √
公司管理层
公司高管
人力资源部 代表
公司最高管理层,原则上包含董事 长,CEO,CFO,COO等最高决策层成员
为公司整体人才培养试点成员加速培养的项目提 供方向性的指导意见,描述公司未来最需要的管理 者特征,以及预测未来1-3年最短缺的关键岗位和 管理者
公司各战略模块的负责人,在此特 指公司目前人力资源委员会的成员
➢ 计划目标 ➢ 培养原则 ➢ 培养纬度 ➢ 培养方式 ➢ 试点人才培养总体推进路径 ➢ 时间进度表 ➢ 参与培养项目的人员及任务 ➢ 备注:人才试点培养相关表格
ppt课件
15
未来1-3年公司空缺职位列表
岗位 名称
预计空 缺日期
筹建 (新开)
空缺类型
维持 业务
发展 业务
调整 业务
并购 整合
其他
ppt课件
16
未来1-3年空缺职位所需的管理者能力和数量描述
序号
职位名 称
职位描 述
空缺职位管理者能力要 空缺数
求
量Leabharlann 其他说 明5-10项
ppt课件
17
XXX试点培养人才与高管能力要求对照表 (每个试点人才填写一份)
职位 名称
职位 描述
空缺职位管理者 能力要求
试点培养人才 目前的能力现状
能力 差距
建议 发展方向
中高级管理人才试点培养计划
ppt课件
1
目录
➢ 计划目标 ➢ 培养原则 ➢ 培养纬度 ➢ 培养方式 ➢ 试点人才培养总体推进路径 ➢ 时间进度表 ➢ 参与培养项目的人员及任务 ➢ 备注:人才试点培养相关表格
ppt课件
2
计划目标
总目标 支持公司战略实现，为公司长远发展提供人才储备
细化目标 面向人群：经过测评和部门推荐相结合筛选
对人才试点工作的计划进行指导,讨论确定人才培 养试点成员发展项目的目标、要求，根据公司未 来对人才的要求筛选人才培养试点成员，担任试 点人才的导师,定期关注人才培养试点成员的发展 状况
企业速里培负养责项“目人”才系培统养运试转点的成人员p加pt课项 息 和件目 监的的 督传组 者递织者者，，人推才进培者养，试质点量成控员制成者长以进及度多的方检信查14
描绘愿景和文化领导力 培育人才和打造机制 变革领导力
中国文化经典-儒，道， 兵，禅的智慧
读史通商道
ppt课件
5
培养方式
培训+ 行为改善
反馈 指导
岗位 实践
ppt课件
6
培养（读书）+行为改善流程
试点培养人才 与导师和直接
领导沟通
确认目前能力 现状和需要提
高的情况
制作
根据培养人才 需求开发课程
制作XX能力提 升跟进表
13
成员
人才 试点成员
试点成员的 直接主管
参与中高级管理人才试点培养项目的人员及任务
界定
主要任务
经过多重测评筛选和部门推荐出来 的，为解决或缓解某个特定管理层 面的人才供应而被加速培养的试点 成员
作为项目的主体参与整个培养过程，对自己的成 长负责
试点成员直接汇报工作的对象，此 主管可能处于企业内任一层级，如 果有多个汇报关系，最多选择2个 主要汇报对象
人才培养方案(通用3篇)
人才培养方案（通用3篇）篇一：人才培养方案篇一为提高临床卫生技术水平，努力造就一批医学创新团队，提升我院医学科技总体水平，加强我院临床医疗、科研和管理的后备人才队伍建设，并不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院人才队伍建设提出如下规划：一、医院人才资源现状。
现有在职职工1323人。
其中高级职称281人，中级职称466人，博士12人，硕士290人。
在国家、省、市学会担任委员以上职务的30多人，&&&&&等一批中青年专家在省、市学会担任主要学术带头人，10余人获“##市专业技术拔尖人才”称号。
二、人才队伍建设的指导思想与目标。
（一）指导思想：从我院实际情况出发，制定和完善各项人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院年轻骨干人才的作用。
坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境。
培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应，用得上、留得住的高层次人才队伍。
（二）工作目标：①扩大人才队伍结构的预期目标：五年内全院临床医师人员本科学历占%，硕士研究生学历占%。
五年内培养和引进学科带头人人。
②调整和优化人才队伍结构的预期目标：人才在各学科间分布更趋合理。
人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例更趋合理。
③提高人才队伍整体素质的预期目标：在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有更大提高。
使高层次人才与学科带头人的竞争力达到更高水平。
三、战略人才培养计划战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成医院战略人才库。
“雏鹰计划”：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长为部门技术骨干、业务骨干。
“飞鹰计划”：该计划旨在通过对医院现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通职工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
人才培养规划
人才培养规划人才培养规划是指根据企业或组织的发展战略和目标，制定并实施一系列培养和发展人才的计划和措施。
它是组织管理中非常重要的一环，对于企业的长远发展和竞争力的提升起到关键作用。
以下是人才培养规划的标准格式文本：一、背景随着企业的发展和壮大，为了满足业务需求，培养和发展高素质的人才已经成为当务之急。
本次人才培养规划旨在制定一套科学、系统的培养计划，以提升员工的能力和素质，为企业的可持续发展提供有力支撑。
二、目标1. 建立完善的人才培养体系，确保培养计划的科学性和可操作性。
2. 提高员工的专业技能和综合素质，提升企业的核心竞争力。
3. 培养和选拔一批具备领导能力和创新能力的高级管理人才，为企业未来发展做好准备。
4. 建立有效的评估机制，及时调整和完善培养计划。
三、内容1. 岗位培训：根据不同岗位的职责和要求，制定相应的培训计划，包括技术培训、业务培训和管理培训等。
通过培训提升员工的专业能力，提高工作效率和质量。
2. 职业发展规划：为员工制定个人职业发展规划，明确晋升路径和发展方向。
通过定期评估和反馈，帮助员工了解自己的优势和不足，制定个人成长计划，实现个人和企业的共同发展。
3. 外部培训：鼓励员工参加外部培训课程和学习活动，拓宽视野，提升综合素质。
企业可以提供经济支持或灵活的工作安排，以便员工能够充分利用外部资源进行学习和交流。
4. 培训资源整合：整合企业内部和外部的培训资源，建立培训资源库。
通过与高校、研究机构、行业协会等合作，开展定制化培训项目，满足不同层次、不同岗位的培训需求。
5. 培训效果评估：建立培训效果评估体系，定期对培训的实施效果进行评估和反馈。
根据评估结果，及时调整和改进培训计划，确保培训的针对性和有效性。
四、实施步骤1. 制定培养计划：根据企业发展战略和目标，制定人才培养计划。
明确培养目标、培养内容、培养方式和培养周期等。
2. 资源整合：整合内外部培训资源，确定合作伙伴和培训机构。
不同阶段人才的培训计划
不同阶段人才的培训计划人才培养是企业发展的重要保障，不同阶段人才的培养也需要有相应的培训计划来提高其专业技能和领导能力。
下面将从初级、中级和高级三个阶段来分别介绍人才的培养计划。
一、初级人才的培养计划初级人才指的是新进公司的员工，还缺乏实际工作经验的员工。
他们需要系统地学习公司的业务知识、工作流程以及企业文化。
基于这一需求，初级人才的培养计划应包括以下几个方面：1.公司概况：介绍公司的发展历程、组织结构、主要产品和服务，并进行企业文化教育。
2.业务培训：对初级人才进行专业技能培训，包括产品知识、销售技巧、客户服务等。
通过系统的培训，提升员工的业务能力。
3.岗位培训：根据员工的具体岗位要求，进行专门的岗位培训，包括工作流程、操作规范等。
4.执行力和团队合作能力：培养员工的执行力和团队合作能力，通过培训课程、参与项目和团队活动等方式，提高员工的团队合作和协调能力。
二、中级人才的培养计划中级人才是在业务岗位上有一定经验的员工，拥有一定的管理和领导能力。
中级人才的培养计划应注重以下几个方面：1.管理能力培养：注重培养员工的管理能力和领导力，通过管理知识、案例分析、领导力授课等方式，提升员工的管理和领导能力。
2.专业技能提升：深化员工的专业技能培训，包括市场营销、财务管理、项目管理等。
通过实际案例和模拟练习，提高员工的实际操作能力。
3.战略思维培养：培养员工的战略思维和创新意识，让员工具备分析问题、决策和创新的能力。
4.领导团队培养：培养员工的团队管理和协作能力，包括团队建设、沟通协作、冲突管理等。
通过团队项目和跨部门合作，提高员工的团队管理和协作能力。
三、高级人才的培养计划高级人才是公司的核心骨干，担负着领导岗位和决策层的职责。
高级人才的培养计划应注重以下几个方面：1.高级管理培训：注重培养员工的高级管理和决策能力，包括战略管理、组织管理、领导力等。
通过案例研讨、实践操作等方式，提升员工的高级管理和决策能力。
中高层后备管理人才梯队建设方案
中高层后备管理人才梯队建设方案一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要拥有一支优秀的管理人才队伍，以适应快速变革的商业环境。
为了解决由于人才流动、退休离职等原因带来的管理人才空缺问题，建立中高层后备管理人才梯队成为了非常重要的任务。
本文将提出一种中高层后备管理人才梯队建设方案，帮助企业培养和留住优秀的管理人才。
二、分析和评估现状在开始制定方案之前，需要对企业现状进行全面的分析和评估。
首先，我们需要确定企业的业务发展战略和目标，以了解未来的人才需求。
其次，我们需要评估现有管理层的实力和能力，确定哪些职位需要重点培养人才。
最后，我们需要分析潜在风险，例如人才外流、人才竞争等因素。
1.制定明确的梯队建设目标和计划：根据企业的发展战略，确定中高层后备管理人才梯队建设的目标和计划。
包括培养的时间、人员数量、培养的专业领域等。
2.确定梯队人员的选拔标准和程序：制定明确的梯队人员选拔标准，包括综合素质、工作能力、管理能力等方面的考核，以确保选拔的人员具备成为管理人才的潜力。
3.制定培养计划：根据梯队人员的现状和培养需求，制定详细的培养计划。
这包括培养的内容、方式、时间和资源的安排等。
培养可以通过内外部培训、岗位轮岗、项目经历等方式进行。
4.提供导师指导：为梯队人员指派专门的导师，提供个人的指导和帮助。
导师可以是企业内部的高级管理人才，也可以是外部的专业人士。
导师应该具备丰富的管理经验和领域知识，能够帮助梯队人员成长和发展。
5.建立正向反馈机制：为梯队人员建立正向反馈机制，对他们的成绩和成长给予及时的肯定和激励。
这包括薪酬激励、晋升机会和表彰奖励等方式。
6.建立交流和学习平台：为梯队人员建立交流和学习的平台，促进他们之间的交流和学习。
可以组织定期的经验分享会和研讨会，培养他们的合作和团队意识。
7.定期评估和调整：通过定期的评估和调整，对梯队建设方案进行修正和改进。
这包括对梯队人员的绩效评估、培养效果评估和梯队建设目标的调整等。
高级管理人才梯队建设培养方案
高级管理人才梯队建设培养方案目标本文档旨在提供一份高级管理人才梯队建设培养方案，以培养和发展组织中的优秀管理人才，为未来的管理工作做好准备。
方案概述1. 识别潜力：通过评估和评价现有员工的能力和潜力，确定潜在的高级管理人才。
2. 制定个性化计划：为每个潜在的高级管理人才制定个性化的培养计划，根据其现有技能和发展需求，设定具体的培训目标。
3. 提供全面培训：为潜在的高级管理人才提供全面的培训课程，包括领导力发展、战略规划、团队协作等方面的内容。
4. 实践锻炼机会：安排潜在的高级管理人才参与实际工作项目，提供实践锻炼的机会，以加深他们在实际工作中的经验和能力。
5. 导师指导：为每个潜在的高级管理人才分配一位资深的导师，提供指导和支持，帮助他们解决在职业发展中遇到的问题和挑战。
6. 定期评估和反馈：定期评估潜在的高级管理人才的培训进度和发展情况，并提供反馈和建议，以帮助他们不断改进和成长。
7. 职位晋升机会：根据潜在的高级管理人才的表现和潜力，提供适当的职位晋升机会，激励他们在职业发展中保持积极性和动力。
期望结果通过实施高级管理人才梯队建设培养方案，我们期望达到以下结果：- 培养和发展一批具备高级管理技能的优秀人才，为组织的持续发展打下坚实基础。
- 加强组织内部的管理能力，提高组织的竞争力和创新力。
- 提升员工的职业满意度和自我成就感，增强员工的忠诚度和战斗力。
- 健全和完善组织的人才管理体系，为人才的持续流动和发展提供有效的支持。
实施步骤1. 成立专门的人才培养小组，负责制定和实施高级管理人才梯队建设培养方案。
2. 进行现有员工能力评估，确定潜在的高级管理人才。
3. 为每个潜在的高级管理人才制定个性化的培养计划，设定培训目标。
4. 提供全面的培训课程，包括领导力发展、战略规划、团队协作等方面的内容。
5. 安排潜在的高级管理人才参与实际工作项目，提供实践锻炼的机会。
6. 分配导师，提供指导和支持。
7. 定期评估培训进度和发展情况，提供反馈和建议。
人才培养实施方案（5篇）
人才培养实施方案（5篇）人才培养实施方案1目前，我厂职工整体文化素质、技术水平呈平稳上升趋势，但总体水平仍然偏低，还存在人才管理机制较落后、培训机制较滞后，激励机制存在缺陷、企业后备力量不足等诸多问题。
根据公司的发展趋势和我厂的实际情况，特制定了以下人才培养计划。
一、加强管理，完善人才培养机制改变传统的人才培养方式，改变用人理念，真正树立“以人为本”的管理思想。
企业对人才的管理并非是简单的“管人”，也并非是单纯的待遇提升，而更应该是关怀人、重视人和尊重人，塑造良好的人才培养环境。
只有按照个人的身心特点去实施管理，才能最大限度的发挥自身的主动性、积极性和创造性。
实施人性化管理，通过关怀员工的身心健康、员工的生活环境等，用关心和服务员工来换取员工的主人翁意识和忠诚服务。
二、实施梯队人才培养模式人才充足、均衡，后备力量强大是企业得以持续发展的基础条件。
因此，制定梯队人才培养实施计划，是人才战略管理的重要内容。
梯队人才培养包括管理型梯队人才和技术型梯队人才培养。
企业应对员工的特点、专长进行有目的有方向的培养，设立清晰的梯队人才职业生涯发展规划，完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、考核等制度，建立健全人才管理制度与流程。
增强员工自我提升的信心与动力。
本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展。
积极稳妥，有步骤的实施变革，确保公司实现新跨越。
三、加大对人力资源培训的投入对人才的培训支出不仅仅是单纯的经费投入，更是一种重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，更有技术上、管理上的回报，而且这种回报比单纯的资金投资更为长远更为有意义。
因此，企业应该建立完善的人力资源培训体系，明确培训流程。
不同的岗位有不同的技能和操作要求，针对不同类型的员工，制定选择标准，避免培训对象的随意选择性。
培训中，组织应该全程控制，应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系，建立培训效果反馈系统。
同时，除了正规培训外，在日常管理中，可以开发各岗位帮带教练。
人才培养计划
人才培养计划人才培养计划是一项重要的战略举措，旨在通过系统性的培训和发展计划，提升组织内部的人才素质和能力，以满足企业的发展需求。
本文将详细介绍人才培养计划的标准格式，包括计划目标、培养内容、培养方法和评估指标等。
一、计划目标人才培养计划的目标是培养和发展组织内部的人才，提升其专业素质和能力，以适应企业的发展需求。
具体目标包括：1. 培养具备核心竞争力的高级管理人才；2. 培养专业技术人才，提升技术水平和创新能力；3. 培养具备国际视野和跨文化沟通能力的人才；4. 培养团队合作和领导力的人才。
二、培养内容人才培养计划的培养内容应根据组织的战略目标和业务需求进行确定。
常见的培养内容包括：1. 专业知识和技能培养：包括行业知识、专业技能、工作方法等；2. 领导力和管理能力培养：包括团队管理、决策能力、沟通能力等；3. 跨文化沟通和国际视野培养：包括跨文化交流、国际业务等；4. 创新能力和问题解决能力培养：包括创新思维、解决问题的能力等。
三、培养方法人才培养计划的培养方法应根据培养内容和人才的需求进行选择。
常见的培养方法包括：1. 岗位轮换：通过将人才调动到不同的岗位，使其全面了解企业的运作和业务流程，提升综合素质；2. 培训课程：组织内部或外部专业培训，提供专业知识和技能培养；3. 导师制度：为人才配备导师，通过导师的指导和帮助，提升其能力和职业发展；4. 外部交流：派遣人才到其他企业或机构进行交流学习，拓宽视野和经验。
四、评估指标为了确保人才培养计划的有效性，需要制定相应的评估指标进行评估和反馈。
常见的评估指标包括：1. 培养效果评估：通过考核、绩效评估等方式，评估人才培养计划的效果和成果；2. 培养满意度评估：通过问卷调查等方式，了解人才对培养计划的满意度和反馈意见；3. 绩效提升评估：通过对人才在工作中的表现和业绩进行评估，评估培养计划对绩效的提升效果；4. 培养投入产出比评估：通过对培养计划的投入和人才的产出进行评估，评估培养计划的经济效益。
管理梯队培养方案
管理梯队培养方案管理梯队是组织中具有关键影响力的高级管理人员的集体。
他们的职责是为组织的长期成功提供方向和战略计划，管理并协调各部门的运营，以确保组织的目标和利益得到最大的实现。
因此，对于组织来说，从内部培养梯队人才至关重要。
本文将探讨管理梯队培养方案的重要性、建立该计划的步骤以及实施过程中可能遇到的挑战。
重要性在当今极具竞争力的商业世界中，组织的成功取决于其管理梯队的能力。
梯队管理人员必须在许多方面具有出色的能力，包括领导、战略规划、财务管理、人才招聘、员工培训和绩效评估等。
由于这些技能的复杂性和培养需要的时间，招聘梯队管理人员是很昂贵的。
因此，组织应该集中精力从内部培养潜在的高级管理人员，这不仅更加经济，更能确保管理团队与组织文化的契合。
除此之外，还有以下几个方面需要考虑：突破瓶颈对于一些组织来说，他们会面对到达某个固定等级后没有后继者的困境，这时候内部培养梯队管理人员就显得尤为重要。
在提前规划好的方案中，利用已有员工的知识和技能，开拓其职业生涯，补充后继者和重要的职位是至关重要的。
一个可持续的梯队培养计划有助于突破瓶颈，确保组织的连贯性，增加员工的稳定性。
内在价值观的实现梯队培养计划助于确立组织的价值观和公司文化。
新人员通过参与内部（或外部）培训，学习和理解文化象征，使组织的核心价值观得到组织中的充分传播。
培养多元化人群内部梯队培养计划可以助于促进组织的多元化，它意味着公司内部培养管理人员的过程是从各种背景和学科中获得的。
这种多元化梯队能够更好地证明组织不仅是全球性的，而且也是本地的。
这三个方面的分析表明，管理梯队的内部培养是正确的选择之一，也是少数活生生的商业案例。
建立计划的步骤成功的梯队培养计划包涵许多组成部分。
建立计划的第一步是了解您的员工和他们的目标。
然后，为每个人设计详细的培训计划。
以下是具体的步骤:了解员工了解员工的背景信息、优势弱点，以及他们对于未来的目标，这些信息都是建立梯队培养计划的关键数据。
某投[2015]007号：关于印发《某高端人才队伍培养计划》的通知
某某*****集团*文件*[2015]007号关于印发《某某*****集团*高端人才队伍培养计划》的通知*各部门、各团队：2015年*月*日,*总经理办公会研究通过了《某某*****集团*高端人才队伍培养计划》，现将该《计划》印发给你们，请认真贯彻执行。
二○一*年*月*日主题词：高端人才队伍培养计划某某*****集团*印发打印：* 校对：* 印数：555某某*****集团*高端人才队伍培养计划当前，随着*受托基金规模的不断扩大和业务板块的不断完善，*向现代科技金融集团迈进的步伐日益加快。
加速人才队伍培育，尤其是促进政治思想素质高、业务能力好、*归属感强的业务领军人才队伍和专业化、职业化的集团专业人才队伍成长壮大十分紧迫。
为此，根据*总经理办公会精神，特制订*高端人才队伍培养计划。
*高端人才队伍培养计划包括：“第二梯队人才培养计划”和“专业人才建设计划”。
一、高端人才队伍培养计划的基本原则（一）前瞻性原则。
立足*发展战略，把握行业发展动态和同行的基本经验，按照高起点、专业化的要求，坚持内部培育和外部引进相结合，坚持团队管理、专业*“双通道”并行，设计*人才建设规划，大幅度提升*人才后备能力。
（二）竞争性原则。
坚持公开、公平、公正的原则，坚持德才兼备和群众公认原则，建立高端人才筛选和使用竞争机制，鼓励参与者勇于竞争、创造条件为员工提供参与竞争的平台。
（三）可持续性原则。
按照*业务发展的要求，制定团队领头人（首席专家）——中层——业务骨干等三个层次人才相衔接的梯次培养规划，坚持循序渐进和破格运用相结合，形成人才持续成长的动力机制和培养考核机制。
（四）集成性原则。
坚持参与者自愿，*主导，*各部门（团队）共同参与、共同实施，优秀人才由*统一调配。
二、“第二梯队人才培养计划”的主要内容（一）培养目标通过公开选拔，推选、培养一批具有较强业务能力、具备承担团队管理潜力的骨干干部队伍，通过参观考察、挂职锻炼、专题培训、岗位实践等形式，开拓视野、创新思维、拓展渠道、提升能力、磨练意志，为新业务单元和团队提供独挡一面的后备管理人才。
中高层后备管理人才梯队建设方案
目录一、后备人才梯队建设概要 (1)(一）建设类别 (1)(二）建设目的 (2)（三)建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (2)（一）战略地图 (2)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (3)三、后备人才梯队建设培养实施 (4)（一）培养原则 (4)（二）实施方式 (4)（三）内容来源 (5)（四）培养内容 (5)（五)过程管控 (6)（六)培养考核 (6)四、后备人才梯队建设激励 (6)五、退出及处罚机制 (7)六、费用投入及约束机制 (7)七、补充内容 (8)八、附件 (8)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员)——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工)-—“精英计划”(二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位.2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作.4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性".需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性. （四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。