薪酬体系分析——以诺基亚为例
诺基亚薪酬福利方案分享
诺基亚薪酬福利方案分享诺基亚是电信业的一个传奇，从一家小小的芬兰造纸厂历经百年，成为手机领域的重量级跨国公司，可见其生命力的持久和旺盛。
人是企业的核心，如何持久而强烈地吸引员工、激发员工，是企业基业长青的保证。
薪酬无疑是吸引和激发员工最有效的工具之一。
诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内表现出良好的竞争力。
诺基亚启动了IIP(Invest in people，人力投资)项目，每年必须和员工进行两次高质量的谈话。
首先，要对员工的业绩表现进行评估，通过交谈了解员工的工作情况，区分员工自身原因和外部原因，对其绩效做出公平的评价。
其次，帮助员工认识自己的潜力，发现自己的特长，为其指引发展方向。
并建议员工接受什么样的培训和提高哪方面的技能，从而更好地挖掘自身潜力。
IIP项目的实施有利于打造公平合理的绩效评估体系，同时还能帮助员工成长。
高薪酬水平和低人力成本往往是两个不可兼得的目标，为使薪酬具有吸引力，常以高成本为代价。
诺基亚一方面要保持薪酬在业内的竞争力，一方面也要注意控制成本，因而在薪酬体系中引入了一个重要参数比较率(comparative rate)。
计算公式为：比较率 = 诺基亚员工的平均薪酬水平/ 行业同层次员工的平均薪酬水平。
当比较率大于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率等于1时，说明两者相等;比较率小于1时，说明前者低于后者。
诺基亚将比较率维持在1~间，即保证诺基亚员工的薪酬水平高于行业内同层次员工，但控制在高出20%之内。
为了确保比较率的准确性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查，更新市场数据，再对员工的薪酬进行相应的调整。
从而保证诺基亚在控制成本的前提下，实现薪酬具有竞争力。
问题：1、诺基亚的IIP项目每年要进行两次谈话，这两次谈话的主要区别是什么?2、高薪酬水平和低人力成本是相互矛盾的目标，在您的企业中，您将如何平衡两者的关系?。
诺基亚薪资方案
诺基亚薪资方案诺基亚是一家全球领先的通信和信息技术公司，总部位于芬兰。
作为一家享有声誉的公司，诺基亚一直致力于为员工提供具有竞争力的薪资方案，以激励和保持员工的敬业精神和创新能力。
本文将详细介绍诺基亚的薪资方案。
首先，诺基亚的薪资方案采用了绩效工资制度。
这意味着员工的薪资将根据他们的表现和贡献程度进行评估和奖励。
诺基亚强调绩效相关的薪资，以确保员工通过付出更多的努力和实现更好的业绩来获得更高的薪资。
这种工资制度激励了员工的积极性和创造力，并促使他们持续提高个人和团队的绩效水平。
其次，诺基亚还提供了有竞争力的基本薪资。
基本薪资是员工工作的首要补偿，用于覆盖基本生活费用和员工的家庭需求。
诺基亚根据员工的职位级别和工作经验设定了相应的基本薪资水平，确保员工获得公平和可持续的报酬。
此外，诺基亚还通过定期的薪资调整和福利改进来反映员工的工作表现和公司的业绩。
除了基本薪资，诺基亚还为员工提供了丰富多样的奖金和福利。
例如，诺基亚设有绩效奖金计划，根据员工的个人表现和团队成果发放奖金。
这不仅激励了员工的努力工作和团队合作，还提高了整个组织的绩效水平。
此外，诺基亚还提供了包括年终奖金、股权激励计划、退休计划等在内的各种福利制度。
这些福利旨在吸引和留住优秀的员工，并为他们提供稳定的经济和职业保障。
值得一提的是，诺基亚还注重员工的发展和职业规划。
公司提供了广泛的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识，并为他们的职业生涯提供更多的机会。
通过持续的培训和关注，诺基亚鼓励员工不断成长和发展，以实现个人的职业目标和公司的战略目标。
最后，诺基亚还重视员工的工作与生活平衡。
公司致力于创建强健的工作环境，提供灵活的工作安排和福利政策，以适应员工的个人需求和家庭责任。
诺基亚相信，积极的工作与生活平衡将促进员工的幸福感和工作效率，从而为公司的成功做出更大的贡献。
综上所述，诺基亚的薪资方案是一个综合性的制度，以激励和保持员工的敬业精神和创新能力。
诺基亚薪酬管理制度(重编)范文
内部管理制度系列诺基亚薪酬制度范文（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-55467诺基亚薪酬制度范文Nokia salary system model说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
对于一个跨国性公司诺基亚来说，它的成功依赖于什么，它之所以越做越大在经营的过程中用到了哪些薪酬制度呢以下一起来看一下诺基亚薪酬制度相关内容:诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇:一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座.在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上"手机时尚"的代名词.为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚(中国)公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识.毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚(中国)公司总部的销售助理.谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，"制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视，受公平待遇的魅力.而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事.”帮助员工明确工作目标当代管理大师肯布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，"在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现'职业偏好病'—即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树.造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工."这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性.而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战.精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性.肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是"一分钟目标确定"，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望.而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通.只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间.而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导.小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP(InvestInPeople人力投资)的项目:每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训.通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标.这就为整个薪酬体系打下了良好的基础.薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力.比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的.然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减.这同样也是不利于企业发展的.如何解决这一矛盾呢小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道.为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数—比较率(ComparativeRate)计，算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平.例如:当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率小于1，则说明前者低于后者;等于1，两者相等.为了让比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查.根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1—1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间).这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本.重酬精英员工巴雷特法则(Pareto'slaw)又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如:20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效.根据前者，营销界衍生出一套大客户管理(KeyCustomerManagement)营销管理理论与方法.而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论—重要员工管理(KeyStaffManagement)的产生.小张对《IT时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点.例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增:3—5级员工中，在其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11;到了7级员工，这个数字提高到了1.17.也就是说，越是重要，越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高.这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工.这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性.而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的.而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征:基本工资随着等级的升高而递增;现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高.小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性.而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献.因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的.重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性.注重本土化与人性化的薪酬制度如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅.《IT时代周刊》记者打开了"诺基亚北京公司薪酬体系"的"现金福利"部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元.诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的.其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉.而"员工生日"现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴.在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们"受尊重，被确定"的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点."以人为本"，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了.这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现.它深刻地展示出:诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素.请输入您公司的名字Foonshion Design Co., Ltd。
诺基亚的内部薪酬体系
欢迎阅读诺基亚的内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理张先生,在谈到诺基亚的薪酬体系时认为，诺基亚公司“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”确性。
提倡，交谈，项目，更元， 如）, 11，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工欢迎阅读巴雷特法则（Pareto's law ）又称80－20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management ）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——“重要员工管理”的产生。
张先生表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
诺基亚福利政策
诺基亚福利案例一、背景介绍诺基亚——电信业的缔造者100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。
进入20世纪90年代后期以来。
形势发生了巨大变化。
技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。
虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服的奇迹。
它非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。
诺基亚——中国移动通信产业的推动者芬兰诺基亚公司（Nokia Corp）创建于1865年，是芬兰最大的一家私营工业企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。
该公司现是一家业务范围广泛的集团公司，包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、橡胶和纸产品等。
其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。
诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，尤以在瑞典、法国、意大利、英国、美国和德国等国居多。
其产品远销世界130多个国家，全球雇员超过44000人。
诺基亚的股票已在赫尔辛基、纽约、伦敦、斯德哥尔摩、法兰克福和巴黎上市。
在全球通信业的发展中，中国无疑是一颗明珠，而在中国的通信领域中，移动通信也无疑是最引人注目的。
中国移动通信产业的发展，运营商功不可没，但制造商也不能不提。
在有些层面上，可以认为，中国移动通信产业的发展，是制造商们极力推动的。
其中，诺基亚是一个非常重要的角色。
20年前的1985年，诺基亚从芬兰来到了中国，从那时起，诺基亚逐渐深入并且扎根中国通信的沃土，不但在为这块土地上的人们提供着足以推动整个产业发展的产品，更为重要的是，它给国人带来了观念上的转变。
(薪酬管理)薪酬管理_教案案例
（薪酬管理）薪酬管理_教案案例薪酬管理教案案例案例课件王长城等著，《薪酬案例诊断和推荐》，中国经济出版社，2003.文宗瑜著，《薪酬体系构建和薪酬模型设计案例教程》，经济管理出版社，2007.案例材料壹不要薪酬的实习生罗杰是某大学四年级人力资源管理专业的学生。
今年2月，他于壹家物流企业开始实习工作。
他的工作内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考和构建。
他于这个企业工作了3个月，工作做得有声有色，不仅指出了该企业人力资源管理工作中存于的壹些问题，也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实可行的计划，因而受到了主管的好评。
于实习期行将结束的时候，企业明确表达了希望罗杰能够留下来为企业工作的愿望。
然而，于实习期间，企业除了给他壹点午餐补贴外，其他什么也没给。
和此同时，他的另壹个同学赵鑫却于壹个咨询公司从事培训营销工作。
于实习期间，他先后为该公司发展了三个客户，为此，他领到了1500元的业务提成，此外，该公司仍为他提供了专项的培训经费。
今年夏天，大三的王新民于壹个职业运动队做媒介宣传工作。
她发布新闻、整理剪报，编写了壹本75页的媒介指南。
回家时，她带走了职业运动队的许多纪念品——咖啡杯、钥匙链、T恤衫——但没有壹分钱。
当下，越来越多的毕业生提出了零薪酬就业。
思考题：1.雇佣双方从之上实习活动中得到了什么？2.零薪酬就业的动机是什么？你是否能接受这种理念？为什么？案例材料二：诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是壹个令人折服的传奇：壹个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而壹举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
于中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德于其著作《壹分钟经理》中指出，“于相当多的企业里，员工其实且不知道经理或者企业对自己的期望，所以于工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而于经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
《诺基亚薪资方案》PPT共15页
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多
诺基亚薪酬制度浅析
诺基亚薪酬制度浅析诺基亚对电信业来说，是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%强的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
为了解读诺基亚公司的成功，还是让我们认识一下其内部富有竞争力的薪酬制度吧帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。
而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
据一名员工介绍，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
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一. 诺基亚薪酬体系简介诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。
（一）诺基亚薪酬体系结构：诺基亚薪酬体系中，直接薪酬基本工资，现金福利，现金补助和绩效奖金等几大内容。
1. 竞争力强的基本工资"诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate)，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
根据第三方市场调查数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。
诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17."为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性，诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。
在制定具有竞争性的薪酬水平的同时，这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。
另一方面，级别越高的员工，其薪酬比较率就越高。
这是基于重要员工理论的薪酬管理方法，是为了激励有重要贡献的员工工作，保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。
2.绩效奖金“不同层次的薪酬结构上，根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
"该薪酬结构上，绩效奖金随着等级的升高而升高。
这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性，在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性，同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。
3.人性化的现金福利“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
”诺基亚薪酬体系中的本土化和人性化元素体现在其现金福利中，充分体现了“以人为本”的薪酬体系设计理念。
其次，现金补助随着等级的升高而降低，结合了前面两项内容的趋向特征，这是诺基亚为了保证薪酬体系稳定性和相对的行业竞争力而制定的。
4. 非经济报酬“诺基亚启动了IIP(Invest In People人力投资)项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
”除了体现在经济上的报酬，该薪酬体系还包含了非经济报酬。
这些非经济报酬体现在经理对每一个员工的工作目标和发展方向进行明确的界定和有效的沟通。
不仅使员工将自身的发展和企业的前进结合起来，更能帮助员工更好的认识自己以完成绩效任务。
（二）诺基亚薪酬体系设计原则1、战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效地遏制。
经理将员工的岗位目标清晰地传递给员工。
员工对岗位目标做到明确了解。
另外，为使员工的发展与企业发展保持同步，在企业发展的同时找到自己更大的发展空间。
诺基亚启动了名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，了解可以达成的目标并进行激励。
2、公平原则按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，薪酬体系在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
诺基亚推崇重要员工管理理论。
诺基亚的薪酬比率明显地随着级别的升高而递增。
在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比率页就越高。
3、激励原则薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
诺基亚的薪酬是与绩效相关的。
诺基亚薪酬结构有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
重要员工管理理论，既保证了高层次员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时给低层次的员工开脱离一个广阔的上升空间，在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。
4、外部竞争原则保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
5、经济原则确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
诺基亚的薪酬在行业间表现出良好的竞争力。
薪酬体系引入重要参数——比较率。
诺基亚力求每一个层次的比较率都能保持在1——1.2的区间内。
即客观有效的保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会过高的营运成本。
6、灵活性灵活性是指企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。
为使比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方进行大规模的市场调查，根据数据再对企业内部的员工薪酬水平做适当调整。
既保持竞争力，又节约成本。
7、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
诺基亚本土化福利方案设计。
“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，完全按照中国传统节日来设计，有明确的中国节日的现金福利发放，体现出的对中国文化的理解。
员工感觉被尊重和被照顾。
二. 诺基亚薪酬体系对我国公司的重要启示目前，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500 元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30% 以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。
但是企业薪酬管理还是存在诸多的问题：1薪酬参数保持行内竞争力优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。
每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方（市场调查公司）进行大规模的市场调查。
每一个层次的比较率都能保持在1到1.2之间高于行业内同层次的薪酬2成。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
2、薪酬管理具有战略导向薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。
薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。
因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
目前，对于我国企业而言，薪酬设计与管理不符合原则，有很大的随意性。
我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。
3、薪酬结构合理。
薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。
主要表现在:a. 由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；b. 浮动薪酬长期不动，水平过低；c. 对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
4、政府不应对企业的薪酬管理干预过多目前，虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后，大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。
有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。
这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
5、福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化随着经济的不断发展，外企不断的进入中国，使得人才竞争越发激烈，现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。
福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人贡献、能力等直接挂钩较少，是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。
但是我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。
此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
6薪酬随着等级的升高而增加在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。
同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。
然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。
彼得高地：是管理学家劳伦斯·彼得在其1969 年出版的《彼得原理》一书中写的：在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。
这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上，。
对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。
因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。
然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。
较大比重的绩效工资能够在很大程度上提高员工工作积极性。
诺基亚薪酬体系中，绩效奖金随着等级的升高而升高，是一种很有效的激励方式。
国内企业可以引入该种方式，以激励员工不断提升自己。
目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。
而奖金和年度奖励通常是现金的形式。
这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。