诺基亚的内部薪酬体系
诺基亚薪酬福利方案分享
诺基亚薪酬福利方案分享诺基亚是电信业的一个传奇，从一家小小的芬兰造纸厂历经百年，成为手机领域的重量级跨国公司，可见其生命力的持久和旺盛。
人是企业的核心，如何持久而强烈地吸引员工、激发员工，是企业基业长青的保证。
薪酬无疑是吸引和激发员工最有效的工具之一。
诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内表现出良好的竞争力。
诺基亚启动了IIP(Invest in people，人力投资)项目，每年必须和员工进行两次高质量的谈话。
首先，要对员工的业绩表现进行评估，通过交谈了解员工的工作情况，区分员工自身原因和外部原因，对其绩效做出公平的评价。
其次，帮助员工认识自己的潜力，发现自己的特长，为其指引发展方向。
并建议员工接受什么样的培训和提高哪方面的技能，从而更好地挖掘自身潜力。
IIP项目的实施有利于打造公平合理的绩效评估体系，同时还能帮助员工成长。
高薪酬水平和低人力成本往往是两个不可兼得的目标，为使薪酬具有吸引力，常以高成本为代价。
诺基亚一方面要保持薪酬在业内的竞争力，一方面也要注意控制成本，因而在薪酬体系中引入了一个重要参数比较率(comparative rate)。
计算公式为：比较率 = 诺基亚员工的平均薪酬水平/ 行业同层次员工的平均薪酬水平。
当比较率大于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率等于1时，说明两者相等;比较率小于1时，说明前者低于后者。
诺基亚将比较率维持在1~间，即保证诺基亚员工的薪酬水平高于行业内同层次员工，但控制在高出20%之内。
为了确保比较率的准确性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查，更新市场数据，再对员工的薪酬进行相应的调整。
从而保证诺基亚在控制成本的前提下，实现薪酬具有竞争力。
问题：1、诺基亚的IIP项目每年要进行两次谈话，这两次谈话的主要区别是什么?2、高薪酬水平和低人力成本是相互矛盾的目标，在您的企业中，您将如何平衡两者的关系?。
诺基亚薪资方案
诺基亚薪资方案诺基亚是一家全球领先的通信和信息技术公司，总部位于芬兰。
作为一家享有声誉的公司，诺基亚一直致力于为员工提供具有竞争力的薪资方案，以激励和保持员工的敬业精神和创新能力。
本文将详细介绍诺基亚的薪资方案。
首先，诺基亚的薪资方案采用了绩效工资制度。
这意味着员工的薪资将根据他们的表现和贡献程度进行评估和奖励。
诺基亚强调绩效相关的薪资，以确保员工通过付出更多的努力和实现更好的业绩来获得更高的薪资。
这种工资制度激励了员工的积极性和创造力，并促使他们持续提高个人和团队的绩效水平。
其次，诺基亚还提供了有竞争力的基本薪资。
基本薪资是员工工作的首要补偿，用于覆盖基本生活费用和员工的家庭需求。
诺基亚根据员工的职位级别和工作经验设定了相应的基本薪资水平，确保员工获得公平和可持续的报酬。
此外，诺基亚还通过定期的薪资调整和福利改进来反映员工的工作表现和公司的业绩。
除了基本薪资，诺基亚还为员工提供了丰富多样的奖金和福利。
例如，诺基亚设有绩效奖金计划，根据员工的个人表现和团队成果发放奖金。
这不仅激励了员工的努力工作和团队合作，还提高了整个组织的绩效水平。
此外，诺基亚还提供了包括年终奖金、股权激励计划、退休计划等在内的各种福利制度。
这些福利旨在吸引和留住优秀的员工，并为他们提供稳定的经济和职业保障。
值得一提的是，诺基亚还注重员工的发展和职业规划。
公司提供了广泛的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识，并为他们的职业生涯提供更多的机会。
通过持续的培训和关注，诺基亚鼓励员工不断成长和发展，以实现个人的职业目标和公司的战略目标。
最后，诺基亚还重视员工的工作与生活平衡。
公司致力于创建强健的工作环境，提供灵活的工作安排和福利政策，以适应员工的个人需求和家庭责任。
诺基亚相信，积极的工作与生活平衡将促进员工的幸福感和工作效率，从而为公司的成功做出更大的贡献。
综上所述，诺基亚的薪资方案是一个综合性的制度，以激励和保持员工的敬业精神和创新能力。
诺基亚的人力资源管理(芬兰)
诺基亚的人力资源管理一、诺基亚对人才的选拔人才是企业的生命。
诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程，确保公司吸收优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德上都要符合公司的要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量。
人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。
人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。
测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。
通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。
起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。
因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。
二、诺基亚对人才的培养入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。
人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。
对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色。
诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。
诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。
诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。
在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。
诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。
职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。
在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。
能力薪酬体系分析5篇
能力薪酬体系分析5篇第一篇：能力薪酬体系分析开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。
但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。
原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。
一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。
因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
一、什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。
而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。
现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。
因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。
二、为什么要构建基于能力的薪酬体系1、组织发展的需求从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。
员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。
工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。
2、员工成长的需求组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。
诺基亚企业战略管理
一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。
1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。
由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。
1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。
2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。
截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。
这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。
诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。
欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。
例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。
此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。
其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。
社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。
做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。
所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分的一部分。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
诺基亚福利政策
诺基亚福利案例一、背景介绍诺基亚——电信业的缔造者100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。
进入20世纪90年代后期以来。
形势发生了巨大变化。
技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。
虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服的奇迹。
它非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。
诺基亚——中国移动通信产业的推动者芬兰诺基亚公司（Nokia Corp）创建于1865年，是芬兰最大的一家私营工业企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。
该公司现是一家业务范围广泛的集团公司，包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、橡胶和纸产品等。
其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。
诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，尤以在瑞典、法国、意大利、英国、美国和德国等国居多。
其产品远销世界130多个国家，全球雇员超过44000人。
诺基亚的股票已在赫尔辛基、纽约、伦敦、斯德哥尔摩、法兰克福和巴黎上市。
在全球通信业的发展中，中国无疑是一颗明珠，而在中国的通信领域中，移动通信也无疑是最引人注目的。
中国移动通信产业的发展，运营商功不可没，但制造商也不能不提。
在有些层面上，可以认为，中国移动通信产业的发展，是制造商们极力推动的。
其中，诺基亚是一个非常重要的角色。
20年前的1985年，诺基亚从芬兰来到了中国，从那时起，诺基亚逐渐深入并且扎根中国通信的沃土，不但在为这块土地上的人们提供着足以推动整个产业发展的产品，更为重要的是，它给国人带来了观念上的转变。
诺基亚组织结构分析
诺基亚组织结构分析1. 行政组织结构1.1股东大会决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权1.2董事会制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督、经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系；提出盈利分配方案供股东大会审议。
CEOCEO向公司的董事会卖命，并且每每是董事会的成员之一。
在公司或构造外部拥有终极的履行运营筹划决策的权力。
具有拟订企业战略和指标；构建企业文化；团队树立；资金调配等职责。
1.4监督机构监督机构分为内部监督机构和外部监督机构，是企业内部股东大会、董事会、CEO之间的平衡机制，也是企业的外部政府和小股东信息透明化的重要保障。
监督机构有领导对各单位实施制度监督、财务监督、纪律监督和法律监督；领导监督各单位执行股东大会和董事会的决议；主持对各单位定期不定期进和财务审计；主管对董事会任命的职员进行监督及审查其违法违纪问题等的职责2. 运营组织架构演变2.1组织架构2004年的变革诺基亚将调整其组织结构，加强其对于技术融合、新型移动性市场和业务增长的力度。
新的组织结构包括四个业务部门，公司级的销售、市场、物流、制造与技术部门，以及企业战略、开发与研究等部门。
重组将于2004年1月1日生效。
重组计划将注重移动世界正在形成的新业务领域，同时继续加强诺基亚在移动语音通信领域的领导地位。
诺基亚的业务将由四个业务部门承担，为每种业务的独特成功发展创造最佳机遇：移动电话部:将为广大的消费群体提供具有全球竞争力的移动电话。
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诺基亚的内部薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理张先生,在谈到诺基亚的薪酬体系时认为，诺基亚公司“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”
确性。
提倡，交谈，项目，
更元， 如）, 11，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工
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巴雷特法则（Pareto's law ）又称80－20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management ）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——“重要员工管理”的产生。
张先生表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。
这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
让高层
有3
其目标
越，
300元，
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。