集团子公司人力资源管理绩效管理与考核方案
试论如何做好集团与子公司之间的人力资源管理工作
试论如何做好集团与子公司之间的人力资源管理工作【摘要】集团与子公司之间的人力资源管理一直是一个重要课题。
本文通过分析集团与子公司人力资源管理的特点和存在的问题，探讨加强该领域管理的重要性。
在提出了有效的人力资源管理策略，并强调了合作与沟通的关键作用。
最后在结论部分对本文进行了总结，展望了未来的研究方向，同时也指出了研究的局限性。
通过本文的研究，可以为集团与子公司之间的人力资源管理提供一定的参考和借鉴，促进企业的人力资源管理水平的提升，实现企业的可持续发展。
【关键词】集团、子公司、人力资源管理、特点、问题、重要性、策略、合作、沟通、结论、展望、局限性。
1. 引言1.1 研究背景在当今全球化、信息化的发展背景下，集团公司作为规模庞大的企业组织形式，在市场竞争中扮演着重要角色。
集团公司通常通过子公司来进行业务延伸和多元化经营，实现资源优化配置和利润最大化。
人力资源作为企业的核心资产，对于集团公司与子公司的持续发展至关重要。
在集团与子公司之间存在着不同规模、文化背景、管理方式等方面的差异，导致人力资源管理面临诸多挑challenges 。
如何有效地进行集团与子公司之间的人力资源管理，成为当前企业管理者亟需解决的问题。
本研究将重点探讨集团与子公司之间人力资源管理的特点、存在的问题以及加强管理的重要性，旨在为企业提供实用的管理策略和方法，促进企业持续发展。
1.2 研究意义集团与子公司之间的人力资源管理关系紧密相连，对于整个企业的发展具有重要意义。
正确处理集团与子公司人力资源管理关系，可以有效提升整体人力资源管理水平，促进组织协同作战，实现产业链的优化整合。
优质的集团与子公司人力资源管理工作也可以增强员工的归属感和忠诚度，提升员工的工作积极性和创造力，从而推动企业不断发展壮大。
在当今激烈的市场竞争环境下，集团与子公司之间的协同作战日益凸显重要性。
良好的人力资源管理可以有效降低人力资源成本，提升人力资本的价值；可以提高单位人力生产率，增加企业经营效益；可以提升员工的职业素质和综合素养，为企业培养更多的管理人才和技术专才，解决员工流失的问题。
人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）
人力资源经理岗位绩效考核方案人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
方案应该怎么制定才好呢？下面是小编收集整理的人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇），希望能够帮助到大家。
人力资源经理岗位绩效考核方案1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案集团人力资源管控方案可以包括以下几个方面：1. 人力资源规划：制定集团的人力资源规划，包括人员招聘、培训和绩效考核等方面的计划。
根据集团的战略发展需要，确定所需人员的数量和能力要求。
2. 人员招聘和选拔：建立完善的招聘渠道和选拔机制，确保招聘到符合集团要求的人才。
可以通过线上招聘平台、校园招聘和人才推荐等方式，扩大招聘范围，同时配备专业的招聘团队进行面试和选拔。
3. 培训发展：制定员工培训发展计划，提供不同层次员工的培训课程和发展机会。
可以结合内外部培训资源，通过开展内部培训班、外部培训讲座、岗位轮岗和海外交流等方式，提升员工的专业能力和管理水平。
4. 绩效考核和激励机制：建立科学的绩效考核体系，将员工的工作业绩与薪资晋升、职务升迁等进行绑定。
可以采用目标管理、360度评价和绩效奖金等手段，激励员工积极工作和提高工作绩效。
5. 岗位设置和职能管理：根据集团的组织结构和业务需要，合理划分岗位和职能，明确各岗位的职责和权限。
可以通过制定岗位操作手册、流程图和工作职责清单等，规范员工的工作流程和职责范围，提高工作效率和责任意识。
6. 人事管理和信息化支持：建立健全的人事管理制度，包括员工档案管理、薪酬福利管理、员工关系管理等方面的规定。
可以借助人力资源管理软件和信息化系统，提供数据支撑和自动化流程，提高人事管理效率和准确性。
7. 员工关系和团队建设：建立和谐稳定的员工关系，加强与员工的沟通和互动。
可以开展团队建设活动、员工福利和活动策划等，提升员工归属感和团队凝聚力，增强员工的工作积极性和创造力。
美团点评集团 人力资源 绩效管理 -团队OKR考核方案
美团点评集团人力资源绩效管理 -团队
OKR考核方案
背景
为了提高团队的绩效，建立高效的绩效管理体系，美团点评集团决定引入目标和关键结果（OKR）考核方案。
目标
该考核方案的目标是为团队成员设定明确的目标，并通过实际结果来评估他们的绩效。
通过使用OKR，我们旨在激发团队成员的工作动力、提高团队协作以及实现业务目标。
方案细节
1. 目标设定
每个团队成员将在每个季度初设定个人OKR目标，并将其与上级领导进行确认。
目标应该具体、可衡量、可实现，并与团队和公司目标保持一致。
2. 关键结果制定
每个目标都应该有相关的关键结果。
关键结果是可量化的具体成果，用于衡量目标的实现程度。
团队成员需要明确制定每个目标的2-5个关键结果。
3. 迭代跟踪
在每个季度末，团队成员将与上级领导进行OKR的评估和回顾。
评估将依据关键结果的实现程度进行，并给予相应的反馈和奖励。
4. 透明度和公开共享
所有团队成员的OKR都应该是透明的，可以公开共享。
这样可以促进团队成员之间的合作和沟通，并加强整个团队的动力和凝聚力。
5. 绩效奖励
根据OKR的实际完成情况，团队成员将有机会获得相应的绩效奖励。
奖励可以包括晋升、薪资调整、研究机会等。
总结
通过引入团队OKR考核方案，美团点评集团希望激发团队成员的工作动力，提高团队协作并实现业务目标。
这个方案将促进团队成员之间的合作和沟通，同时提供奖励机制来激励团队成员的绩效表现。
集团及子公司人事管理制度
集团及子公司人事管理制度第一章总则第一条为了规范和科学管理集团及其子公司的人事管理工作，提高员工的工作效率、积极性和创造性，制定本制度。
第二条本制度适用于集团总部及其旗下各个子公司的人事管理工作。
第三条集团总部为集团及子公司规划、组织、协调、监督、检查人事管理工作。
第四条各子公司遵守本制度的同时，可以根据自身实际情况制定符合本地区、本单位的人事管理制度，但必须符合国家法律法规的规定并报集团总部备案。
第五条集团总部及其子公司的董事、监事、高级管理人员、员工和合作方都必须遵守本制度的规定，并配合执行。
第二章人事管理第六条集团总部设立人事部门，负责集团及子公司的人事管理工作，包括招聘、培训、考核、福利、劳动关系、离职等。
第七条人事部门要根据集团及子公司的业务需求，进行人员规划，制定人才引进、培养、使用和激励的战略规划，提供人力资源支持。
第八条集团总部及子公司应按照岗位需要，进行合理的招聘工作，确保人员的素质和能力符合岗位要求。
第九条新员工入职前，应经过集团总部或子公司的面试、考察、体检等程序，确定合格后才能报到。
第十条新员工入职后，应进行入职培训，帮助新员工熟悉公司的业务、规章制度和企业文化。
第十一条员工的晋升、降职、调离、辞退等事项应经过集团总部或子公司的审批程序，并及时向员工做出解释。
第十二条集团总部及子公司应建立完善的绩效考核体系，对员工的表现进行评定，并采取激励措施。
第十三条集团总部及子公司应加强对员工的福利关怀，确保员工的生活水平和工作动力。
第十四条集团总部及子公司应建立健全的劳动关系，保障员工的合法权益，维护企业的正常生产经营秩序。
第十五条集团总部及子公司应加强对员工离职的管理，规范离职手续，确保员工离职后均匀清楚。
第三章员工权利和义务第十六条员工在集团总部及子公司工作期间，有权享受国家规定的劳动权益。
第十七条员工应遵守集团总部及子公司的规章制度，严格遵守工作纪律，提高工作效率。
第十八条员工应诚实守信，不得泄露公司机密，不得造成公司经济损失。
集团管控之母子公司人力资源管控
集团管控之母子公司人力资源管控集团首席人才官……喻春林在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
总部对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。
人力资源管控的地位和作用针对具有母子关系的总部与下属公司到底人力资源管控可以解决什么问题？我认为最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用？对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：人力资源愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。
而对本集团母子公司而言，我认为人力资源管控则主要解决以下几个问题：（1）总部对子公司经营层的考核与激励；（2）总部对委派子公司核心人员的有效选拔与管控（投产的后期工作，前期需要准备）；（3）总部人才梯队建设及继任计划；（4）总部与子公司人力资源功能模块的衔接——针对子公司与总部在人力资源功能模块的衔接是必须坐在一起进行研讨,形成具体的母子公司人力资源部门的详细分工,不是一个简单的招聘分工，而是固有化分工，以母子采取什么样的人力管控模式进行对两人力资源进行科学合理的定位，否则各干各的就会“打架”,同事为了产生高效率应再造具体的内外业务流程等.同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。
如本集团而言，有子公司、关联企业等，都有业务单位和基层组织等。
那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理，主要包括：（1）多层次人力资源战略管理与组织（不过也就两个层次）；（2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍、高绩效员工留与培，人力资本管理体系；（3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理；（4）跨层次人力资源管理体系与职能管控；（5）跨层次述职与考核体系等。
集团人力资源管控方案 (2)
集团人力资源管控方案
为了有效地管理和控制集团的人力资源，可以采取以下方案:
1. 人力资源策略制定: 制定集团人力资源的长期发展策略，确立人力资源的定位和目标。
确定集团的人才需求、培训
计划和绩效考核等方面的策略。
2. 人员招聘与选拔: 根据集团的需求，制定招聘计划并严格按照要求进行招聘工作。
通过面试、测试、背景调查等环节，选拔合适的人才加入集团。
3. 人才培养与发展: 制定全面的培训计划，包括新员工培训、岗位培训和领导力培养等。
为优秀员工提供晋升和职业发
展机会，实施留住和激励人才的计划。
4. 绩效考核与奖惩机制: 建立科学的绩效考核制度，通过定期评估员工的工作表现，并提供奖励和激励措施。
对绩效
不佳的员工进行及时纠正和培训。
5. 组织文化建设: 建立积极向上、团结协作的组织文化，营造良好的工作氛围。
注重员工的参与和沟通，鼓励创新和
分享。
6. 薪酬管理: 设立公平合理的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予适当的薪酬和福利。
同时，建立激励机制，如股
权激励、绩效奖金等。
7. 人员离职管理: 对于离职员工，进行离职面谈，了解其离职原因，并进行知识和经验的传承。
同时，进行离职员工
调查，了解其对集团的意见和建议。
这些方案可以帮助集团有效地管理和控制人力资源，提高
员工的工作效率和满意度，以更好地支持集团的发展目标。
集团及子公司人事管理制度
第一章总则第一条为规范集团及子公司的人事管理工作，确保集团战略目标的实现，保障集团及子公司人力资源的有效配置和合理利用，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团总部及所有子公司，包括但不限于招聘、培训、薪酬、绩效、晋升、离职等人事管理环节。
第三条集团及子公司人事管理应遵循以下原则：1. 公平公正原则：人事管理活动应公平、公正，对所有员工一视同仁。
2. 依法依规原则：人事管理活动应符合国家法律法规和公司规章制度。
3. 优化配置原则：合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。
4. 激励发展原则：通过激励机制，激发员工积极性和创造性，促进员工个人与公司共同发展。
第二章招聘与配置第四条集团及子公司招聘工作应遵循以下程序：1. 制定招聘计划：根据公司发展战略和各部门需求，制定招聘计划。
2. 发布招聘信息：通过多种渠道发布招聘信息，确保招聘工作的公开、公平、公正。
3. 考核选拔：采用面试、笔试、技能测试等多种形式，对求职者进行考核选拔。
4. 签订劳动合同：与录用者签订劳动合同，明确双方权利义务。
第五条集团及子公司应建立健全内部晋升机制，鼓励员工通过自身努力实现职业发展。
第三章培训与发展第六条集团及子公司应制定员工培训计划，针对不同岗位、不同层次员工，开展针对性培训，提高员工综合素质。
第七条集团及子公司应鼓励员工参加外部培训，拓宽知识面，提升专业技能。
第八条集团及子公司应建立员工职业生涯发展规划，帮助员工明确职业目标，实现个人与公司共同发展。
第四章薪酬与福利第九条集团及子公司薪酬体系应遵循市场竞争力原则、内部公平原则和绩效导向原则。
第十条集团及子公司应定期进行薪酬调查，确保薪酬水平与市场竞争力相适应。
第十一条集团及子公司应建立健全福利制度，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等。
第五章绩效管理第十二条集团及子公司应建立健全绩效管理体系，对员工进行定期考核，考核结果作为薪酬、晋升、培训等决策依据。
第十三条绩效考核应遵循以下原则：1. 客观公正原则：考核标准、考核方法、考核结果应客观公正。
【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系
【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系集团公司对子公司绩效考核体系集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时nH集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。
这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。
2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。
3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。
4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。
5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。
二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。
根据nH集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，nH集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1.服务于集团战略。
根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。
2.实现“三赢”。
（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。