绩效考核的负面作用
绩效考核存在的问题及整改情况
绩效考核存在的问题及整改情况一、引言绩效考核作为一种有效管理工具，旨在评估员工在完成工作和实现目标时所展现出的表现。
然而，长期以来，绩效考核也暴露出一些问题。
本文将对这些问题进行探讨，并提出相应的整改措施。
二、绩效指标设定不合理1. 缺乏明确性：常见的绩效指标往往模糊不清，在操作过程中难以量化。
例如，“努力完成任务”是一个主观且无法客观衡量的指标。
2. 目标冲突：部门之间设定的目标可能存在冲突，导致个人或团队无法同时达到多项要求。
三、评价方法单一1. 仅依赖上级评价：大多数组织只采用上级直接汇报来进行考评，忽视了同事互评和下属反馈等多元化方式。
2. 勉强分布式方法：将员工按照正态分布划分为A级、B级和C级等类别并强制分配比例，在没有充足证据支持下可能造成成被否认感。
四、反馈缺失导致激励不足1. 缺少定期反馈：部分组织在年度评估之外没有及时给予员工正面或负面的反馈，导致员工对自己的表现缺乏清晰认知。
2. 奖惩机制不完善：有些公司只注重惩罚失误和低绩效，而忽略了适当奖励高绩效和创新行为。
五、整改措施1. 合理设定明确的目标指标：根据职位要求和具体业务需求，制定精确可量化的指标，并确保各个部门之间目标的协调一致。
2. 引入多元化评价方法：除上级直接汇报外，还应加强同事互评、下属反馈以及客户满意度等方式进行全面评估。
3. 提供定期且建设性反馈：建立常规性会议机制，在此过程中与员工讨论他们在完成任务时所展现出来的优点与不足，并提供改进方案。
4. 完善奖惩机制并激励创新行为：通过公平公正地奖励高绩效者和鼓励创造性思维，促进积极向上风气形成。
六、结论绩效考核在管理中的作用不可忽视，然而目前存在的问题亟待解决，以推动组织员工更好地发展。
适当地设定目标指标、引入多元化评价方法、提供定期反馈和完善奖惩机制等整改措施有助于提高绩效考核的准确性和公正性。
了解并改进这些问题，将使得绩效考核真正成为一种促进个人和组织成长的有效工具。
绩效考核制度的执行效果
绩效考核制度的执行效果绩效考核制度是一种在企业组织中广泛应用的管理工具，旨在通过评估和奖励员工的工作表现来提高组织绩效。
然而，绩效考核制度的执行效果却一直备受争议。
有人认为绩效考核制度可以激发员工的工作激情和竞争力，有助于实现目标；然而，也有人认为绩效考核制度可能引发内部竞争、压力和不公正，并对员工的创造力产生不利影响。
本文将分析绩效考核制度的执行效果，并探讨如何提升其效果。
一、绩效考核对员工工作表现的影响绩效考核制度对于推动员工工作表现具有积极影响。
通过建立明确的绩效目标和指标，绩效考核制度能够激励员工追求卓越，并与企业战略目标保持一致。
同时，绩效考核制度也能提供一个公平竞争的平台，通过将优秀的表现与奖励相结合，激发员工的积极性和创造力。
这种激励机制能够推动员工不断提升个人能力和取得更好的工作业绩。
二、绩效考核对团队合作的影响然而，绩效考核制度也可能对团队合作造成一定的负面影响。
由于绩效考核制度通常以个人为单位进行评价，导致员工之间形成了一种内部竞争的氛围。
团队成员可能将自己的个人利益放在团队利益之上，为了在评估中脱颖而出而与他人产生冲突。
这种内部竞争对于团队的和谐和合作是不利的。
三、绩效考核的公平性问题同时，绩效考核制度的公正性也是一个备受关注的问题。
在绩效考核过程中，主管的主观判断和偏好可能会对评估结果产生影响，导致不公正的现象。
此外，评估指标的设定和权重的分配也可能存在不合理的情况，使得绩效考核结果无法真实反映员工的工作表现。
这样的不公正可能会引发员工的不满和抵触情绪，从而对绩效考核制度的执行效果产生负面影响。
四、改进绩效考核制度的方法为了提升绩效考核制度的执行效果，企业可以采取以下措施：1. 设定合理的绩效目标和指标：确保绩效目标的设定具有明确性和可操作性，确保员工能够理解和达成。
2. 强调团队合作和协同：在绩效考核中引入团队绩效考核，将团队表现纳入绩效评估范围，强调员工之间的合作与共同目标。
绩效考核制度优势与不足评估
绩效考核制度优势与不足评估绩效考核制度作为一种常见的管理手段，旨在对员工的工作表现进行评估和激励。
然而，它在实践中也存在着优势与不足之处。
本文将从不同角度对绩效考核制度进行评估，分析其优势与不足，并探讨如何进行改进。
一、提高员工工作动力绩效考核制度可以激励员工提高工作动力。
通过对员工的工作表现进行评估并给予奖励，可以使员工感受到其工作的重要性和成就感，从而更加努力地为组织做出贡献。
此外，绩效考核制度还能够提供公平、透明的评估标准，激发员工的竞争意识，进一步推动工作动力的提升。
然而，绩效考核制度也存在一些不足之处。
首先，过于强调绩效指标可能导致员工专注于短期绩效，而忽视了长期发展和组织整体利益。
其次，一些指标可能不够客观公正，容易受到个人主观评价的影响，从而影响了绩效考核的准确性。
最后，绩效考核制度可能存在压力过大的问题，过分追求绩效目标可能会对员工的身心健康造成负面影响。
二、提升组织绩效水平绩效考核制度可以提升组织的整体绩效水平。
通过对各个部门和员工的工作表现进行绩效评估，可以发现并强调组织目标的实现情况，帮助组织及时调整目标和策略，提高工作效率和质量。
绩效考核制度还能够辨别出优秀员工，为他们提供晋升和培训的机会，从而提升组织的核心竞争力。
然而，绩效考核制度的实施也面临着一些问题。
首先，一些员工可能会出于个人利益考虑，采用不正当手段来提高自身的绩效表现，从而影响组织的整体利益。
其次，如果绩效考核制度过于强调结果指标，可能会导致员工不愿意承担风险和创新，进一步影响组织的发展和创新能力。
最后，绩效考核制度的不公正性可能会导致员工之间的不和谐和压力，进而影响团队的合作和协同效能。
三、建立有效的反馈机制绩效考核制度应该建立有效的反馈机制，及时向员工提供关于他们工作表现的信息，以便他们能够及时了解自己的优点和不足，并进行相应的改进和发展。
有效的反馈机制还能够促进员工与管理层之间的沟通和合作，增强员工的参与感和归属感。
绩效考核制度实施与效果评估
绩效考核制度实施与效果评估绩效考核制度是一种对组织内个体绩效进行评估和奖励的管理机制。
本文将从多个角度探讨绩效考核制度的实施和效果评估。
一、绩效考核制度的实施绩效考核制度的实施需要明确目标、制定指标、建立评价体系和落实激励措施。
首先，明确目标是制定绩效考核制度的基础。
组织需要明确期望达到的目标和绩效水平。
其次，制定指标是实施绩效考核制度的核心。
指标可以分为定量指标和定性指标，定量指标可以量化衡量，而定性指标则需要进行主观评价。
最后，建立评价体系和落实激励措施是确保绩效考核制度能够有效运行的关键。
评价体系需要明确评价标准和权重，激励措施可以包括薪资调整、奖金发放、晋升机会等。
二、绩效考核制度的效果评估指标绩效考核制度的效果可以通过多个指标进行评估。
首先，能否激发员工积极性是一个重要指标。
如果绩效考核制度能够激发员工的积极性，使其主动提高绩效水平，那么可以认为制度执行效果较好。
其次，绩效考核制度是否客观公正也是评估的重点指标。
如果制度能够确保评价过程公正，避免人为主观因素干扰，那么可以认为制度达到了预期效果。
另外，绩效考核制度是否与组织目标相匹配也是重要指标。
如果制度能够评估员工对组织目标的贡献，鼓励员工朝着组织目标努力，那么可以认为制度实施效果良好。
三、绩效考核制度实施的挑战绩效考核制度的实施并非一帆风顺。
首先，制定指标存在困难。
不同岗位的绩效指标可能存在差异，同时量化衡量某些工作的指标也并不容易。
其次，评价体系的建立也具有一定难度。
评价体系需要与组织目标相匹配，而组织目标的制定又需要与员工进行充分沟通和协商。
最后，公正评价也是一个难题。
员工的绩效可能受到人际关系、主观心态等因素的影响，评价者的主观判断也容易引发纠纷。
四、绩效考核制度的效果评估方法绩效考核制度的效果评估可以通过定性和定量方法相结合来进行。
定性方法可以采用问卷调查、面谈等方式，了解员工对制度的反馈和意见。
定量方法可以通过绩效指标的改善情况、员工流动率等数据指标来评估制度的效果。
团队绩效考核中应该注意哪些潜在风险
团队绩效考核中应该注意哪些潜在风险在当今的职场环境中，团队绩效考核已成为企业管理的重要手段之一。
通过对团队绩效的评估，可以明确团队的工作成果，发现问题与不足，为团队的发展提供方向和动力。
然而，在实施团队绩效考核的过程中，也存在着一些潜在的风险，如果不加以注意和防范，可能会对团队的协作、成员的积极性以及团队的整体绩效产生负面影响。
首先，目标设定不清晰是团队绩效考核中常见的风险之一。
如果团队的目标模糊、不具体或者难以衡量，那么在考核时就很难准确评估团队的工作成果。
例如，一个团队的目标是“提高客户满意度”，但没有明确规定满意度提升的具体指标和标准，这就使得考核缺乏客观依据。
此外，如果目标设定过高或过低，也会影响团队的积极性和工作效率。
目标过高会让团队成员感到无法达成，从而产生挫败感；目标过低则无法充分发挥团队的潜力，导致工作懈怠。
其次，考核指标不合理也是一个需要关注的问题。
有些考核指标可能过于注重短期的业绩，而忽视了团队的长期发展和能力建设。
比如，只关注销售额的增长，而忽略了市场份额的拓展、客户关系的维护以及新产品的研发等方面。
这样的考核指标容易导致团队采取短视的行为，为了追求短期的绩效而牺牲长期的利益。
另外，考核指标如果过于单一，也不能全面反映团队的工作表现。
比如，只考核工作完成的数量，而不考虑质量、效率和创新性，可能会导致团队成员只注重完成任务的数量，而忽视了工作的质量和效果。
再者，考核过程不公平公正也是一个潜在的风险。
如果考核标准不一致，对不同的团队或成员采用不同的考核尺度，就会引起团队成员的不满和抱怨。
比如，对于同样的工作成果，有的团队或成员得到了较高的评价，而有的则得到了较低的评价，这会让团队成员感到不公平，从而影响工作积极性。
此外，如果考核过程中存在主观偏见，比如考核者根据个人喜好或关系亲疏来评价团队成员，也会导致考核结果的不公正。
另外，考核结果的反馈和沟通不及时、不充分也是一个需要重视的问题。
绩效考核不达标的影响及应对策略
绩效考核不达标的影响及应对策略绩效考核是企业对员工工作表现进行评估的重要工具，它旨在提高员工的工作效率和质量，推动企业整体发展。
然而，不可避免地会出现绩效考核不达标的情况，带来一定的负面影响。
本文将探讨绩效考核不达标的影响以及相应的应对策略。
一、绩效考核不达标的影响1.员工士气低落绩效考核不达标可能造成员工士气的下降。
当员工发现自己的工作表现不被认可或评价不高时，会对自己的能力和价值产生怀疑，从而影响其工作动力和积极性。
2.团队合作受损绩效考核不达标可能导致团队内部合作关系的紧张。
如果某一团队成员的绩效不达标，其他成员可能会感到失望和沮丧，导致合作意愿降低，甚至出现团队之间的内部对立。
3.质量和效率下降绩效考核不达标会对工作的质量和效率产生直接影响。
员工的不达标表现意味着他们没有达到预期的工作标准，这可能导致公司产品或服务的质量下降，影响客户满意度并增加工作重复率，从而降低效率。
4.人才流失加剧绩效考核不达标可能导致人才流失的加剧。
员工缺乏成就感和职业发展机会时，他们可能会考虑跳槽，寻求更好的发展机会和提升空间。
这将增加企业的人力成本，并对企业的稳定性和持续发展造成不利影响。
二、绩效考核不达标的应对策略1.提供明确的工作目标和期望为了避免绩效考核不达标，企业应该给员工提供明确的工作目标和期望。
确切地告诉员工他们应该完成的任务、所需的工作标准和时间表，以便他们能够有针对性地进行工作，提高工作成效。
2.及时反馈和指导及时反馈和指导对于员工的个人成长和绩效改进至关重要。
管理者应该定期与员工进行面对面的反馈，指出他们的优点和不足，并提供有针对性的建议和改进方案，帮助员工提高绩效并实现自我成长。
3.培训和发展机会为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和知识水平，是提高绩效的有效策略。
通过不断提升员工的能力和素质，可以增强其在工作中的竞争力和产出，从而更好地满足公司的需求。
4.激励和奖励机制激励和奖励机制对于激发员工的工作热情和积极性十分重要。
绩效考核不达标的影响分析与针对性改进策略及案例
绩效考核不达标的影响分析与针对性改进策略及案例对于任何一家组织或企业而言，绩效考核是确保员工工作质量和业绩达到预期目标的重要手段。
然而，有时候员工的绩效未能达标，这将对企业产生不可忽视的影响。
本文将分析绩效考核不达标的影响，并提出针对性改进策略和相关案例。
一、绩效考核不达标的影响分析1. 员工动力降低绩效考核是激励员工追求卓越成果的重要手段，当员工发现自己的绩效未能达到预期目标时，他们往往会感到挫败和失望，从而降低了工作动力。
这将对整个团队的工作氛围和员工士气产生负面影响。
2. 知识流失绩效考核不达标可能会导致优秀员工流失。
当员工意识到他们的工作表现未能被充分认可时，他们可能会主动寻求其他机会，这将导致组织中的知识流失。
同时，由于员工的离职，组织还将需要花费时间和资源来招聘和培养新的人才。
3. 影响团队合作绩效考核不达标可能导致团队内部的合作关系紧张。
当一名员工的绩效未达标时，其他优秀员工可能会感到不公平，从而对该员工产生负面情绪。
这可能导致团队内部的合作精神受到影响，甚至出现隔阂和冲突，进一步影响组织的正常运转。
二、针对性改进策略1. 识别问题根源首先，组织需要识别绩效不达标的问题根源。
这可以通过对员工工作过程和绩效评估方法的全面审查来实现。
了解员工在工作中所面临的挑战和困难，可以帮助组织更好地调整绩效考核标准和方法，从而提高员工的工作绩效。
2. 提供及时反馈和培训机会组织应该向员工提供及时、准确的绩效反馈。
通过与员工进行正面沟通，并指出具体的改进方向，激励他们积极努力提升工作质量。
此外，组织还可以提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，以达到更高的绩效水平。
3. 设立目标和奖励机制设立明确的工作目标和奖励机制对于激励员工实现绩效目标至关重要。
组织可以与员工一起制定具体的目标，并确保目标与员工的个人发展需求和组织的战略目标相一致。
同时，适时地提供奖励和认可，可以更直接地激励员工积极参与工作，提高绩效水平。
绩效考核小心过度就变成负面效果
绩效考核小心过度就变成负面效果某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。
按照流行的管理绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。
为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。
在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。
实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。
硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。
在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。
组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。
这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。
为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。
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绩效考核的负面作用
未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。
某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。
按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。
为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：
没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.
更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。
在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。
实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。
硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。
在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。
组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。
这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。
为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。
据说某咨询公司在推销强制分布的同时也“身体力行”，要求项目组也进行强制分布，最终项目经理硬着头皮把有待改进的名额给了刚进项目组的助理，搞的助理哭哭啼啼，被评为优秀的人也不干了，闹着要把自己的名额让出去。
很多人对活力曲线的内涵缺乏真正的理解，实践当中往往被“强制分布是否科学”的问题所困惑。
事实上在韦尔奇执掌GE期间，强制分布与数一数二
一样，是GE鲜明的价值观。
韦尔奇以“数一数二”为原则，通过对“软（人）硬（业务）件”的有效管理，实现了业绩的大幅提升。
在韦尔奇的眼里，人与业务一样，都可以通过投资得到增值。
价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。
量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。
“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。
”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。
媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。
人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。
与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。
企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈；往往获得了短期的收益却损害了长期的发展，真是按下葫芦起了瓢。
这些问题并非只在中国企业中存在。
索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不在的罪魁祸首。
他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。
人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
在诸如“将量化进行到底”等似是而非的口号已深入人心、HR们满眼尽是KPI的当下，天外伺郎反对绩效考核的声音语重心长，虽然显得有些势单力薄，但有一点毋庸置疑，他让很多醉心于绩效考核的人看到了硬币的另一面。
超越自利性事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。
质量管理的先驱爱德华。
戴明从一开始就彻底反对绩效考核。
他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。
”
戴明反对绩效考核有很多原因，比如他认为“员工是为金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。
其合作者之一彼得。
斯科尔特斯（Peter Scholtes）不无嘲讽地说，那些鼓吹“胡萝卜加大棒”观点的人，他们是在驴子身上做的实验，却想把结论运用到人的身上。
戴明认为，目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动因素，过分强调诸如金钱等外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。
天外伺郎对索尼的描述与戴明的预言暗合：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
”
在反对的同时，戴明也给出了替代方案：由于影响绩效的因素大多来自系统本身，组织应该通过改善系统而不是奖惩员工来提高组织绩效；由于绩效考核容易带来恐惧和不信任，损害士气，组织应该建立高度信任的工作环境，并通过真正的领导来激励他们，让员工具有责任感和奉献精神。
戴明与赞同绩效考核的人最大的不同在于，他认为组织成员具有内在的努力动机，反对过度利用员工的自利性。
在这一点上，另一位管理学家巴纳德也曾指出，经理人员的主要工作并不是致力于规约下属们的自利行为，而是激发他们超越自利性追求。
他认为经理人员的其他能力“将不会被发挥出来，甚至将不会产生这些能力——假如缺乏一种责任感和献身精神以激励成员们对合作的基本信念的话……然而，组织的生命力与该组织所治理的道德程度成正比。
这也就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。
”
组织在本质上是一个协作体，组织成员间的协作常常需要他们超越自利性的追求，将来真正拥有竞争优势的企业，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的组织。
走出考核的死胡同实践当中，通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。
这些实践已经有了一个新的称谓，即高投入型的工作体系，在其中绩效评估的一大转变是更侧重行为和努力程度而非结果。
在以员工在公司迅速扩张中“ 仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’”著称的阿里巴巴，就通过绩效考评把所有员工高度统一于公司的价值观下。
阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠的马云称为“六脉神剑”。
每年年底的考评当中，价值观考评占五成以上的权重。
高投入型人力资源实践的特征，就是认识到基于目标的绩效考核所带来的不可避免的“离心离德”的困境，不再继续从目标制定、考核与激励方面与员工“斗智斗勇”，而是通过企业在使命与价值观的明确、通过企业在员工发展等方面的高投入，以赢得员工与公司“同心同德”的理想结果。