组经理的活动管理工具讲师手册
教练工具小手册
教练常用工具教练工具的应用，可以辅助教练过程有效进行。
最有效果的地方是，可以实现对于当事人“镜子”的作用，可以使当事人更加中心的、清晰的呈现现状，启发当事人看到信念或者行为方面的盲点，从而做出调整，采取最积极的看法，找到最有效的方案，实现最大的成果。
一般教练工具的应用会用在教练步骤的理清现状、完整计划部分，同时也不是绝对的，应用教练工具的最高境界就是灵活，灵活取决于营服中心管理教练的基本功（操作篇使用）。
下面介绍几个教练工具及应用方法，以供参考。
教练工具一：Storyboarding（集体头脑风暴）Storyboarding（集体头脑风暴）【使用时机】当一个议题或问题需要快速从创造性“集体思考”来获得时。
【所需时间】15-45分钟【参加人数】5-10人效果最佳【所需环境】自由、轻松、开阔、空气流通好，头脑风暴开始前预先造势铺垫，凝造出可以令人畅所欲言、快速反应的环境。
【执行方法】1、说明议题或问题，确保每个人都了解议题或问题的内容；2、确保每个人的建议都能准确记录，最好将这些建议张贴在明显位置，令参加者均能看见。
【执行准备】1、选择一个团队教练2、选择2-6个记录员，通常记录员按照3：1配置3、每个记录员准备好一张大纸，用以记录团队意见或创意4、选择参加者，应该有积极的思维态度并且是灵活自如的思考者，他们应该是有能力的、独立性很强的人，对于参与团队讨论充满热情，有权利做出和执行决定的人也应该在场。
特别注意：针对做出决定者的观点，团队教练要加以控制，并在适当时候插入相应的问题，引领大家，开阔思路，这点很重要。
【执行原则】□不评价□异想天开□越多越好□见解无专利□平行思维【执行结果】1、团队教练在结束前，要引领团队完成诸如合并归类、移花接木的过程，让团队成员看到新的可能。
2、把选择的可能方法按照时间顺序写出来。
教练工具二：管理教练跟进学习管理教练跟进学习管理教练相信，只有行动，才有结果，只有正确的行动，才有正确的结果。
团队建设讲师手册
高智商团队为什么失败
1,高智商团队在团队试验研究中的成绩
25家高智商团队中只有3家得了第一; 25家高智商团队中只有 家得了第一; 家高智商团队中只有3 在有8家公司参与的竞争中,较好的名次是第 在有8家公司参与的竞争中, 名和第6 4名和第6名.
高智商团队为什么失败
2,高智商团队的不良表现
团队常见的失败原因团队常见的失败原因-本质性问题
目的和目标不明确 目标无法测量 界限和责任不明确 成员不合适,缺乏所需的关键知识/技能 成员不合适,缺乏所需的关键知识/ 缺乏对成员进行协作和解决问题的培训 领导作风和行为不恰当 会议效果不佳 团队不愿承担责任 奖赏/认可更偏重于个人 奖赏/ 职能性阻力和权术 抑制个人主义和个人的创造性
成功团队的4 成功团队的4 大模式
序 号
团队模式
团队组成评价
这是实验证明最可靠的成功团队. 这是实验证明最可靠的成功团队.他们是严格 按团队的角色理论组成. 按团队的角色理论组成. 它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成, 它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成, 这些人的角色基本上没有什么分别. 这些人的角色基本上没有什么分别.相互间的良好 沟通往往产生1+1＞2的集体智慧! 的集体智慧! 沟通往往产生 ＞ 的集体智慧 在这种团队里, 在这种团队里,董事长的智力和创造力都无人 能敌.特点是既能够很快登上成功的顶峰, 能敌.特点是既能够很快登上成功的顶峰,也有可 能失败的很惨. 能失败的很惨. 它是由一批高智商的人组成, 它是由一批高智商的人组成,因此它有足够的 资源来应付最困难的问题, 资源来应付最困难的问题,而它面临的最大困难就 是不知道如何运用这些资源.关键是要有正确的董 是不知道如何运用这些资源. 事长人选,营造合适的文化氛围, 事长人选,营造合适的文化氛围,它也是可以取得 成功的. 成功的.
新任经理(主管)岗位培训手册范文
新任经理（主管）岗位培训手册培训收益- 了解经理的角色定位与使命职责，以做好承上启下工作- 学习和掌握全方位的领导技巧，增进自身领导魅力- 学习教练技术与指导部属技巧，强化培训下属的能力与效能- 研习激励理论，提升部属工作意愿- 实用的技巧及管理工具，迅速提升新任经理的管理水平- 通过参与和练习，掌握有效的管理技能和方法，提升工作绩效- 共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验培训对象新任经理、储备干部、即将被提升为管理者，未接受系统管理训练的企业中基层管理人员课程大纲第一部分管理基本认识一、管理的角色认知与定位1.从专业走向管理的常见困惑2.管理者的角色定位3.管理者的任务4.管理者应具备什么样的心智模式？5.管理者应具备的能力素质6.角色模拟：你期望的上司和你期望的下属二、对组织管理应有的认识1.组织的使命与目标2.组织结构与部门职能3.职能分解与目标体系4.岗位职责描述法5.组织管理的基本原则参考模板：岗位说明第二部分管理基本功一、管理基本功--计划与执行1.认识制定计划的重要性2.应用目标SMART原则3.制定计划的步骤与方法4.对下属安排工作时应考虑的原则二、管理基本功--命令与授权1.工作分配时的人事结合2.工作分配的考量原则3.自我授权能力检讨4.四种授权风格5.授权前的四个基本问题6.授权对象的四种分类7.风格-分类匹配策略8.授权控制技巧9.规避授权陷阱三、管理基本功--控制与问题解决1.控制的意义和目的2.问题的把握3.发现问题的方法工具介绍：分析问题的工具和方法4.解决问题的步骤方法第三部分掌握高效工作方法1.自我诊断：我的时间分析2.经理的日常管理事项3.80/20原则—识别轻重缓急4.如何掌握你的PDCA时间分配5.让ABC工作法成为习惯6.如何化繁为简--WBS分解法7.备忘录法的三大功用8.常用高效工作习惯与原则9.工作环境系统化的三大措施10.工作授权控制技巧工具介绍：分析问题的基本工具第四部分管理技能提升一、掌握管理沟通的技巧1.如何认识管理沟通的重要意义？2.管理者可使用的沟通方式有哪些？3.各种管理沟通方式的选择4.面谈沟通的障碍有哪些？5.基本的沟通技巧—倾听，反馈，赞美6.识别不同的沟通风格7.分析型人的特征与沟通技巧8.支配型人的特征与沟通技巧9.表达型人的特征与沟通技巧10.温和型人的特征与沟通技巧11.如何与上司进行有效的沟通？12.如何取得上司的肯定与信任？13.如何与下属进行有效的沟通？14.如何与同级部门进行有效沟通与协调？案例讨论：发现上级命令错误怎么办？案例讨论：如何处理下级故意越级上报？二、如何管理和激励下属1.掌握人格类型特点的识别方法工具：人格类型测试工具2.对不同人格特点下属的管理和沟通方式3.认识四种领导风格4.员工成长的四个阶段与领导风格匹配案例分析：阿土出国旅游5.80后员工培育与管理为什么要重视80后员工管理？80后员工的特点分析对待80后员工应有的态度如何做80后员工认可的上司80后员工的领导对策讨论:如何对待技能突出但不服从管理员工识别人的行为模式认识激励5大原理及启示寻找金钱外的动力如何激发下属的责任心参考工具：如何激发下属责任心的12大剧场三、绩效管理1.什么是绩效考核与绩效管理？2.绩效管理常见的误区3.绩效管理的目的4.KPI与BSC有什么不同？5.绩效管理在企业的执行过程是怎样的？案例分析：某著名企业绩效管理操作的全过程分析6.如何制定部门的绩效目标？7.如何制定下属的绩效目标？案例分析：如何制定员工的绩效考核项目及目标？8.如何与下属进行绩效计划沟通？工具介绍：绩效承诺书9.如何进行绩效跟踪--绩效偏差10.如何进行绩效实施过程的绩效辅导11.绩效考核前的准备12.绩效考核应注意的事项13.如何进行绩效面谈？14.绩效面谈的步骤与方法15.绩效面谈注意事项16.案例讨论：员工不认可绩效评价怎么办？17.如何应用绩效考核结果？工具介绍：业绩-资质-奖金-晋升表格模板18.绩效管理需要哪些辅助制度四、管理者如何培育下属1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？2.谁应该对培育部属负责？3.如何识别培育的要点？4.如何进行新员工的培育？5.工作教导注意事项6.员工培育的方式方法五、管理者如何提升下属执行力1.重用有执行才干的下属案例分析：为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？案例讨论：如何区别知识，技能，才干？2.如何对下属进行职业化意识教育？案例分析：塞车与排队案例讨论：你如何理解职业化—观念，心态，习惯3.目标管理与目标分解方法的应用4.考核与奖罚的灵活应用案例讨论：奖不如罚还是罚不如奖？5.为什么需要控制管理？6.如何理解控制—控制的实质是什么？7.控制的5大基本方法8.控制管理工具—控制卡的应用技巧9.流程控制卡设计10.制度控制卡设计11.如何设置稽核职能工具演练：控制卡设计练习第五部分管理者的自我修炼1、经理人的发展趋势2、管理者7大阳光心态培养3、管理者的自我经营4、管理者如何管理自己的压力与情绪5、管理者如何正确面对压力？6、管理者如何增强抵抗压力的能力？7、管理者有效的减压技巧讲师简介：曹礼明（Michael）中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培训体系设计等。
NBSS中文(讲师手册)
NBSS中文(讲师手册)NBSS中文1.需求销售培训班——讲师手册2．我们的目的就是要帮助你们用更少的投入，以更高的效率，卖出更多的保险。
介绍LIMRA，告诉他们我们做什么回顾一下课程表（笔记本的开始）回顾课程提纲（第1-3页）学员作自我介绍*提前做海报（不要在笔记本上）名字单位从业时间升任主管时间*列出销售相关问题在海报上列出问题3．解释表格的用途“我要用的方法”（第7页）解释“参训者价值表格”，并要求班里所有成员马上就完成（第9页）第二天早上你们之中的一个人要被选作“最诚实的约翰？”幸运者将走到教室前面，对第一天课程做一个简单的回顾。
请做好笔记！4．这种最适合成年人学习、并且能够传承最多知识的方法是根据总体的各个步骤制定的。
这就是ASSW设计的方法。
5．为了使这些学习方法最有效率，ASSW将高度浓缩包括所有的学习方法。
6．7．8．销售循环销售循环是一个逐步进行的循环。
发掘准保户总是在销售循环进程之首。
发掘准保户这一步骤将影响到整个循环的各个步骤。
省略了发掘准保户的步骤，就象不圆的轮子——很难走得好。
9．抛开你的小册子，在投影片上所列的每一步骤你都要考虑客户的购买点。
切记，在每一步骤中中，你不是在收集钱，但你一直在进行销售。
你一直都是在向你的准客户推销你自己和你的公司。
其它步骤在下一张投影片上。
10．在提醒全体学员整个销售循环各个步骤的重要性之后再讲解本投影片。
在下决心购买象人寿保险这类商品时，人们一般都要经历一下心理过程：*信任——准客户一定要信任这个代理人。
*需要——准客户一定要了解到他们的保险计划并不全面。
*帮助——要让准客户知道你的产品是能够满足他的需求的最好的保险商品。
*坚持——要让准客户有马上要购买能满足需要的商品的急切欲望。
所有这些都可以通过销售循环来成功实现。
11．只有十分之一的准客户能够成为你真正的客户。
在销售中，有一个筛选的过程。
对你来说，拥有足够的准保户在漏斗上方是很重要的。
中层管理者的角色认知(讲师手册)
中层管理者屋顶图
实现部门目标
管事
上级：目标分解、被要求和期望、承上、负责
带人
目
监
绩
跨
标
督
效
部
计
管
考
门
划
控
核
协
调
下级：辅导、培训、授权、激励、奖惩、团队建设
管理和领导的区别
领导：就是运用各种影响力带领、引导或鼓励下属为实现目 标而努力的一种尝试 一是领导者必须有追随者； 二是领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包括 正式的权力，也包括个人所拥有的影响力； 三是领导者实施领导的惟一目标就是达到组织的目标。
以身作则
【定义】 ห้องสมุดไป่ตู้ 具备与本职工作相匹配的专业知识、管理经验；能够身先士卒地带领团
队成员共同努力去完成各项工作任务；通过自己的行为激发和带动团队 成员的工作热情和积极性，被成员信赖，是团队成员的榜样。 【行为描述】 A+1 具有相当丰富的从业经验，是团队的业务专家。对本部门及业务相 关部门的业务流程、操作规范非常了解。带领团队迅速有效地开展工作， 通过自身的表率作用获得下属的尊重与信赖，是团队中的灵魂人物。 A+0 具有足够的从业经验，对本部门的业务流程、操作规范有清晰的认 识并在一定程度上了解业务相关部门的流程与关键环节。与团队成员协 作推进工作，通过自身的专业度获得下属的信赖，起到表率作用。 A-0 具有一定的从业经验，清楚本部门的业务流程和业务规范及与之衔 接的业务环节。能够亲身参与并推动团队工作，促成团队成员的良好协 作，被成员信任。 A-1 专业知识和经验不足，对于业务相关部门的工作流程一无所知。高 高在上，指挥下属做事却不进行必要的指导，导致团队效率低下，人心 涣散。
讲师手册
相信自律
应对2 结合经验 讲解生动 引导学习
应对3 循序渐进 及时反馈 注意强化
应对4 多种方法 组织互动 制定目标
应对5 安排时间 注重实效 提升自我
七、教育和培训的区别
教育：是“按照一定的目的要求，对受教 育者的德育、智育、体育诸方面实施影 响的一种有计划的活动”。 培训：是“培养和训练”。其意包括知识 和技能的传授，也包括实际操作方面的 模拟或训练。
需要的能力 高层管理者 中层管理者 基层管理者 洞察能力、决策能力、创造能 力、统筹能力、批判能力 判断能力、领导能力、协调能 力、沟通能力、专业能力 专业能力、计划能力、指导能 力、沟通能力、理解能力
四、培训的类型
按培训对象分
培训类型
高层管理 人员技能 培训
人员特点
是企业重要决策的制定者以及 日常运作的控制者，事务繁忙、 时间宝贵，渴望学到有效的经 营方法和解决问题的思路；素 质高、见识广、学习能力强、 判断和怀疑的能力也强。
演
培训师必须要像一个演员一样有丰富的表 现手段和高超的演讲技巧，才能够在众 多学员的注视下表现自如。
游戏：超感知觉
请在白板上任意写一个三位数，但个位 数不能与百位数相同； 把这个三位数倒过来，用前一个三位数 减后一个三位数； 把所得的结果再倒过来，与前面的结果 相加。
四、培训师的九大能力
沟通力
女士走姿的注意事项
穿短裙时，要表现出轻盈、敏捷、活泼、洒脱 的风度，步幅不宜大，脚步的频率可稍快些， 保持活泼灵巧的风格； 穿长裙时，步幅可稍大些，移动时，要注意头 和身体的协调配合，注意调整头、胸、髋三轴 的角度，强调整体造型美； 穿高跟鞋时，应注意保持身体的平衡，避免膝 关节前屈、臀部向后撅的不雅姿势。
活动量管理工具使用课件
考核市场营销人员 通过活动量管理工具，可以对每个市场营销人员的营销业 绩进行考核，以评估其工作表现和营销能力。
PART 05
活动量管理的挑战与解决 方案
数据不准确的问题
大数据分析在活动量管理中的应用
总结词
提高决策效率和准确性
详细描述
通过对大量数据的分析和挖掘，大数据技术可以提高活动量管理的决策效率和准 确性，帮助企业更好地了解客户需求、市场趋势和竞争状况，从而制定更加科学 合理的营销策略。
人工智能在活动量管理中的应用
总结词
更加智能化和自动化
详细描述
人工智能技术可以进一步优化活动量管理工具的功能和性能，实现更加智能化和自动化企业的营销效果和客户满意度。
活动量管理是一种综合性的管理策略，包括对工作流程、工作计划、工作习惯等的 优化和改进。
活动量管理不仅适用于组织管理，也适用于个人时间管理，可以帮助人们更好地规 划自己的工作和生活。
活动量管理的重要性
提高工作效率
通过记录和分析日常活动量，可 以发现哪些活动是必要的，哪些 是不必要的，从而优化工作流程，
手动录入数据易出错
通过手动录入数据来计算活动量存在误差，不能保证数据的准确 性。
无法跟踪实时数据
手动统计数据无法实现实时跟踪，不能及时反映团队成员的活动 情况。
数据统计繁琐
手动统计数据不仅繁琐而且耗时，容易造成数据不准确。
团队成员的抵触心理
担心增加工作量
01
使用活动量管理工具需要团队成员额外输入数据，可能会增加
数据准确性：部分工具的数据准确性可能存在误差，需 要用户自行校准或调整。
组织系统工具包学习手册要点
企业组织系统工具包学习手册《企业组织系统工具包》，共包括七大系统和一套导入光碟，分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、聘请管理系统、生涯规划系统、培训管理系统及导入光碟。
七大系统的作用和完成后所形成的方案说明如下：二、工具包产品组成说明企业组织系统工具包是集web软件、光碟、书籍、软件运用的操作手册为一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、学问点进行系统化的讲解和指引，同时供应软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括：⏹七套视频教学光盘：七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、聘请系统、培训系统、生涯规划系统七套系统。
由贾长松老师主讲，以深化浅出的讲解方式，帮助企业驾驭全部理论学问。
光盘播放方式建议接受DVD机播放，⏹七套理论教材：和光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统教材、工作分析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、聘请管理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原理。
教材对学问点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为系统学习供应了充分依据，以供用户随时查询。
⏹三项软件运用权（五年期）及对应操作手册，：软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。
➢薪酬设计软件：智能化生成企业薪酬标准、方案。
可以实现以下功能：A.设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案；B.设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案；C.设计高管人员的月度季度年度五级工资制方案；D.设计客服人员薪酬方案；E.设计财务人员薪酬方案。
在软件上，既供应了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算，又供应了手动调整功能，让企业能特性化修改。
➢绩效管理软件：分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以支配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。
通过绩效管理软件可以实现以下功能：A.人员初始化和权限支配，全部员工都可得到对应的所支配的账号，通过该软件参和绩效考核；B.资源库（包括KPI指标库和考核表资源库）调用功能，此资源库将由长松询问总部不断更新，用户可选择升级以保持最新状态；C.部门管理者可以运用软件完成整项绩效管理的流程，包括考核表生成、对下属员工的考核评定、考核面谈记录、绩效改进支配拟订；D.通过软件设定考核系数和员工绩效工资，自动统计出考核得分及应发绩效工资；E.员工通过软件实现自评，提交工作报告。
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组经理的活动管理工具讲师手册
说明：此教案为活动管理工具的使用介绍，是针对组经理在业务发展的旅途上角色转变后（从单纯的业务员转变为既是业务员，又是管理者），为适应新的角色定位，在原来业务员使用的活动管理工具的基础上，增添作为管理者所使用的活动管理工具，以方便组经理的使用，同时帮助其养成良好的工作习惯，也利于上级主管对其进行监督和指导。
讲师特别提醒：课程中所讲授的活动管理工具需与业务员的活动管理工具相结合，讲师必须对所有的活动管理工具熟悉、掌握；授课过程中要理清思路，帮助学院掌握各种管理工具的使用。