咨询项目失败案例(doc9)()

咨询项目失败案例
失败案例一：咨询项目失败案例
一、项目背景：
某省N公司系由原来事业单位母体中脱离出来的施工企业，董事长系原母体单位的财务部经理，总经理系原母体单位的业务部经理。

改制时的股权结构是：董事长占股本50%，总经理占股本40%，单位职工（150名）占股本10%。

按照以上的股权结构，从形式上看全员皆股，员工的利益和企业利益紧密地捆在了一起，2位高层领导应有绝对权威，但事与愿违：政令不通、人心涣散……
总经理毕竟受过高等教育，从事业务多年，对外边管理较好的企业也略知一些，很想采取一系列措施整治企业，但因与董事长结怨较深，始终不能统一意见。

情急之下，总经理先斩后奏，通过网上找到复济公司，欲借外部力量实现企业的根本性转变，这一建议在无奈之下也得到了董事长的认可。

复济公司项目组组织了6名成员分3个小组对其总部和8个下属单位进行了近10天的调研诊断工作。

项目组成员白天奔波于分散在周边及邻县乡村的
工程队，晚上回到N公司的会议室夜以继日地进行信息输入、汇总、归纳、分析和讨论，工作紧张而有序地进行着。

董事长每天晚饭后也总是到会议室来看望项目组成员。

刚开始，项目组成员看到董事长每天晚上来看望大家，倍受鼓舞，工作热情大涨，但在了解其真实意图只是想及时了解每天项目组找过谁谈心，手底下人都讲了些什么时，项目组成员对此也还是抱以理解的心情，但后来发展到要看每一个咨询人员的记录。

特别是项目组对100多名员工的问卷进行统计时，更加使她对结果关心起来：在长达60条的问卷中，其中有2条问题，即用“很好”、“好”、“较好”、“差”四个等级分别对董事长、总经理的为人、能力和威信进行打“√”，最终统计结果是总经理的“好”程度较高，而董事长的“差”程度较高，在诊断报告尚未撰写完毕的情况下，董事长强行要求阅读调查问卷的统计结果。

因董事长原先就与总经理私下结怨较深，而此次问卷调查结果更让她对总经理心存愤怒。

她在有的场合说，这是总经理的一个阴谋，是想借此机会整她，让她在员工的心目中威信扫地；同时她对由总经理请来的咨询公司也心存疑虑，认为咨询公司是在暗中帮总经理一道来
整她。

于是董事长又去找与项目组谈过话的员工逐一进行追问。

并在中层干部中谣言总经理和咨询项目经理原先是朋友，想联合起来整她。

呜呼哀哉！就在项目组结束调查诊断的第一阶段工作当日，咨询项目经理请掌管财务大权的董事长支付第一期款项时，她却说：“你们先回去，过几天就付”。

其实，按合同规定应在项目启动前预先支付首付款后，项目组方可进驻客户单位开展咨询工作。

但当时他们说资金有点紧张，待咨询项目组到企业后再支付。

复济公司向来宽厚待人、与人为善，总是从对方角度善意思考，此次也就忽略了“先付后做”这一行业“铁规”。

咨询项目组回来后，仍然按照原计划，根据调研的资料和信息，对N公司的发展战略、组织结构、人力资源、企业文化等项目进行精心设计和制订，但迟迟没见对方汇款。

因为该项目是总经理牵头的，所以，咨询组就经常打电话催促总经理，但总经理说他不分管财务，董事长最近情绪很坏，他也不好天天催。

过了一段时间，咨询项目组所设计的一系列方案初稿已经完成，复济公司很想用实实在在的方案催化董事长心中的疑团及与总经理之间的隔阂，以求大局、事业和长
远为重。

于是又与总经理联系，总经理答应让项目经理将所有方案送过去。

咨询项目经理到该公司时，本想与董事长和总经理当面好好沟通，但总经理却说暂时不要见董事长，他会将方案转交给董事长的，至于款项再等一等，由他协调再说。

咨询项目经理打道回府后，几经电话催促，总经理总是回答：等一等，请再等一等！但结果是石沉大海。

这时，又出现了一个让复济公司做梦也想不到的事情——该董事长竟然在复济公司项目组离开N公司后不久，自己另外又找了一家T咨询公司为她做咨询项目，想以其另案推翻复济的方案，特别是组织结构设计方案和干部权限划分标准等。

而让复济公司万万没想到的是：这家T咨询公司的总经理正是向复济公司推荐参加此次项目组其中一个成员的哥哥。

因为在接受此咨询项目时，复济公司已有几个项目在同时开工，一时人手紧张，情急之下，只好向同行求援。

该T咨询公司的总经理先介绍一人，复济公司面试后未予通过。

后又介绍远在河南老家曾与他一起做过2个小的咨询项目的弟弟赶来面试，复济公司也未看中，但碍于情面，加之时间较急，
也就只好答应了。

由于他在调研诊断期间，心不在焉，业务能力较差，又窃取了项目经理手提电脑中的有关机密资料，所以，项目组回来后就将他辞退了。

但未想到，复济公司却为此留下了祸患，引狼入室、引火烧身……
2个月后，直到复济公司再向N公司总经理催款时，才知道这家T咨询公司的总经理和他弟弟又组成了3人小组再一次为N公司进行了项目咨询。

为了避嫌，N公司的总经理这2个月也很少与这家咨询人员接触。

得知这一信息后，我们惊呆了、哑然了，个中滋味难以言语……
那么，N公司董事长对自己亲自找的这家T咨询公司的咨询结果应该满意了吧！但天不作美，事与愿违！不知道，这位董事长又要愤恨和怀疑谁了！
二、复济咨询公司自我反省：
这个案例发生的时间虽然早已过去了，但从内心深处，我们一直都不愿提起这件事。

直到2005年我们才在网站上公开出来，我们一直觉得这是一场梦，一场离奇的梦，一场让业外人士都会笑话的梦！
然而它却在具有复旦大学、同济大学背景的复济咨询公司内部实实在在地发生了，而且是那样的扑朔迷离。

它一直在深深地刺痛着我们的心！——这是管理咨询行业的悲哀和耻辱！留给咨询业的教训是深刻的、沉痛的！——虽然每一个洋咨询或本土咨询公司无一例外都有过不同的失败经历。

今天我们把这一案例公布出来，就是要痛定思痛，唤醒我们每个人的良知和良心，弘扬真善美、鞭打假丑恶，加深和促进社会对管理咨询这一承载着太多历史使命的行业给予更多的理解和支持！
反省一——对每一个咨询项目的本身应进行可行性调研。

应从项目的背景、真正的动因、企业内部的人脉关系、资金运作等方面事先做充分调研和分析。

反省二——对于想借助咨询公司在单位高层内部进行恶意权变、政变、借刀杀人的项目，标的再大，也坚决不做。

反省三——对于主要领导属于孤僻犹豫型或刁钻刻薄型的单位以及内部基础管理太差或人心太涣散、已基本失去“输血”和“造血”功能或领导能力、思考能力、执行能力较差而又眼高手低、太理想化的单位，咨询项
目原则上不接。

反省四——坚决按合同办事。

一切按合同履行各自的职责、权利和义务。

首付款不到，咨询项目坚决不启动。

反省五——项目较多而人手不够时，对于新的项目，或者不接，或者与客户协商推迟开工时间。

同时，项目组成员应合理配置，在不十分了解的情况下绝不向同行搬救兵。

反省六——项目启动后，应与班子所有成员（特别是一把手）进行横向、纵向等全方位沟通联系，而不能仅仅只盯住某一成员（除非单位特别授权）进行单线沟通，引起不必要的误解或成为别人找麻烦的借口。

同时，在调研和咨询期间要慎重触及客户的敏感问题。

反省七——做任何事情都应讲究原则，坚决不做无原则的事情。

同时，同行之间需要合作交流，但必须真诚、真切。

反省八——现在越来越多的企业已逐渐意识到请管理咨询公司的重要性了，于是有些企业便会同时向多家管理咨询公司发出“邀请函”，要求咨询公司提供详尽的项目建议书（名曰“投标”），而为了“中标”，咨询公司
便会动用大量的人力、财力制作项目建议书（计划书），尔后企业会要求咨询师到企业现场（有的会要求2次以上）针对方案的实施计划（包括思路、方法、工具、流程、关键要素、配套措施等等）和在同行业内做过的咨询案例等进行具体讲解。

于是许多咨询公司和咨询师们便会拿出精华、秘笈甚至将多年研究的成果和盘托出，之后企业可能还会要求咨询公司再根据到企业接触的情况，再提供更加详实的实施计划。

而过了很长时间后，再打听，结果任何一家咨询公司都未“中标”，因为“客户”自己在那早已“综合利用”了——得来全不费功夫。

于是，咨询公司大呼上当受骗——“客户”得到了大量免费的专业培训、大量免费的现场咨询、大量免费的管理方案等。

被人愚弄的滋味是难受的，而管理咨询公司被人愚弄更是难受的！其实，每一家咨询公司得到这样“客户”的光顾每年都不会少。

于是乎，如何在最初就能辨别出真假“古兰丹姆”，同时对于提供的项目建议书、计划书或进行现场演示、讲解时能把握好尺寸、留有余地，已成为对管理咨询师综合素质的考验。

反省九——由于管理咨询公司的咨询项目谈判与施工工程类、商业贸易类等项目的谈判有着本质的区别，
也就是说，管理咨询师与客户的每一次接触和洽谈，实质上都包含了知识转移和培训的过程，因此，凡是需要咨询公司提供详细的项目建议书的客户，不论最终能否合作，从道义上讲，均应支付一定的咨询费；凡是前往外地客户谈判的项目，不论结果如何，客户均应承担交通和食宿费用——这是对知识、对专家的最基本的尊重。

如果这一点的费用都不愿承担，那么，这个“客户”的可信度、对管理咨询的理解度和今后对咨询项目的支付能力等，都是值得质疑的。

对于这样的“客户”——即使是世界500强企业，名气再大，原则上都不接。