第四章 项目范围管理管理
项目范围管理的定义
项目范围管理的定义项目范围管理是指在项目生命周期中明确和控制项目的工作范围，确保项目按计划完成，并达到预期的成果。
它是项目管理中不可或缺的一部分，能够帮助项目团队在项目初期就明确项目的目标和范围，从而提高项目的成功率。
在项目范围管理中，首先要明确项目的目标和需求。
这包括确定项目的目标和价值，明确项目的关键结果和交付物。
项目团队需要与相关利益相关者进行有效的沟通和协商，以确保项目的目标和需求得到充分理解和确认。
接下来，项目经理需要制定项目范围管理计划。
项目范围管理计划是指为项目范围管理活动制定的指南和规划，包括范围说明书、工作分解结构、范围验收标准等。
通过制定项目范围管理计划，可以明确项目的工作范围和目标，规划项目的执行过程。
然后，项目团队需要进行项目范围的收集和定义。
在这个阶段，项目团队会根据项目目标和需求，收集和整理相关信息，确定项目的工作范围和交付物。
这可以通过召开需求讨论会、进行文档分析等方式实现。
同时，项目团队还需要对项目范围进行定义和界定，明确项目的边界和范围。
在项目范围的定义之后，项目团队需要对项目范围进行验证和控制。
范围验证是指与相关利益相关者共同确认项目的交付物和目标，确保项目达到预期的成果。
而范围控制是指通过变更管理等方法，控制项目的范围和目标，避免项目范围蔓延和目标变化。
最后，项目团队需要进行项目范围的总结和评估。
通过对项目的范围进行总结和评估，可以提炼出项目的经验教训，为以后的项目提供借鉴和参考。
同时，还可以对项目过程进行反思和改进，提高项目管理的水平和效率。
总之，项目范围管理是确保项目按计划完成的关键过程。
通过明确项目的目标和需求，制定范围管理计划，进行范围的收集和定义，验证和控制项目的范围，最终对项目的范围进行总结和评估，可以帮助项目团队更好地管理项目的范围，确保项目的圆满成功。
项目范围管理的主要内容
项目范围管理的主要内容项目范围管理是项目管理中的重要内容之一，它涉及到确定项目的目标和范围，确保项目按照预定的目标和范围进行执行。
项目范围管理的主要内容包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制。
项目范围规划是指在项目启动阶段，通过制定项目范围管理计划来明确项目的目标、范围和可交付成果。
项目范围规划包括识别项目的需求和目标，确定项目的关键要素和约束条件，制定项目的工作分解结构（WBS）等。
通过项目范围规划，可以帮助项目团队明确项目的目标和范围，为后续的项目执行提供清晰的指导。
项目范围定义是指在项目规划完成后，对项目的目标和范围进行详细的定义和说明。
项目范围定义需要明确项目的可交付成果，确定项目的边界和排除项，识别项目的关键要素和约束条件，并制定项目的工作包和工作包描述。
通过项目范围定义，可以确保项目团队对项目的目标和范围有一个共同的理解，避免在项目执行过程中出现范围变更和目标不明确的情况。
然后，项目范围确认是指在项目执行过程中，与项目相关方一起确认项目的可交付成果是否符合预期，并对项目的范围进行验证。
项目范围确认需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目的可交付成果与项目范围定义一致，并及时处理范围变更和变更请求。
通过项目范围确认，可以提高项目的质量和客户满意度，减少项目的风险和不确定性。
项目范围控制是指在项目执行过程中，对项目的范围进行监控和控制，确保项目按照预定的目标和范围进行执行。
项目范围控制需要对项目的工作进度和成果进行监测和评估，及时处理范围变更和变更请求，并与项目相关方进行协商和沟通。
通过项目范围控制，可以及时发现和纠正项目的偏离，保证项目按照预期的目标和范围进行顺利执行。
项目范围管理的主要内容包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制。
通过这些内容的有效实施，可以确保项目按照预定的目标和范围进行执行，提高项目的质量和客户满意度，减少项目的风险和不确定性。
项目范围管理计划的内容
项目范围管理计划的内容
项目范围管理计划
一、项目范围
1、本项目的范围是建设一个质量更高、功能更完善的智能化电力系统，重点建设工程有：
（1）新建控制室设备改造；
（2）智能过程自动化设备的安装；
（3）电网运行自动化系统的建设；
（4）安装智能电表、智能电源管理系统；
（5）现场网络结构优化调整；
（6）监控系统的建设。
2、本项目不负责的工作范围有：（1）电力系统中新增电力设备和新建建筑物；（2）系统配套技术设备的改造及安装；（3）购置物料工具设备；（4）系统的调试与维护；（5）布线安装等工作。
二、项目范围管理计划
本计划将规范本项目的范围管理工作，并落实范围管理责任制，以确保按时、按质完成项目建设任务。
1、范围分析
本项目各专业成员需按项目概算、技术文件和合同约定，结合工程实际，分析项目范围。
对涉及的技术标准、设计文件、结构要求、材料质量、工作量等相关要素进行详细分析，做到把握工程范围预算，明确建设范围，防止超支工程量、消耗未计入预算的物料资源等不可
抗事件发生，确保项目按时、按质完成。
2、项目范围变更
项目施工过程中，随着实际情况的变化、客户的要求、技术发展要求等，有可能对项目范围产生变更需求。
项目组应及时向客户提出变更的计划，经客户批准并根据变更法定要求，对有变更的部分进行调整。
3、范围管理
范围管理和管控是项目实施重要环节，本项目对范围管理重视程度非常高，各单位要严格按计划、合同等文件进行范围管理，做好项目范围控制，确保不超支工程量、消耗未计入预算的物料资源等不可抗事件发生，避免项目超支以损害项目实施效果，保证项目按时、按质完成。
项目目标与范围管理
1、范围管理概述
CONTENTS
01 项目范围的概念 02 项目范围与产品范围 03 项目范围管理及其过程
1)项目范围的概念
项目范围（Project scope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成 的、全部且最少的工作。
单击此处添加小标题
全部的－－指成功 地实现项目的目标 所进行的“所有工 作”。
交付成果
• 交付成果是预期的 项目周期内的输出
• 交付成果包括 – 时间 – 质量 – 预计成本
里程碑
• •
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战略性计划
• 所有项目都应服从执行组织的战略目 标——执行组织的战略性计划应该作 为项目选择决策的一个因素。
战略分析工具： SWOT分析
SWOT分析：优势、弱点、 机会、威胁
• Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats 因素：社会、技术、经济、
• 与真正的用户讨论需求
定义需求时 的问题
定义需求时的问题 （续）
• 多种用户，多种需求 （确定优先级，即需求层 次）
• 曲解用户的需求
需求镀金
对用户的需求有选择的过 滤
项目范围管理
项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到明确和控制项目的目标、可交付成果、工作范围以及项目所包含的所有工作内容。
通过有效的项目范围管理，可以确保项目按时交付，达到预期的质量标准，并避免项目范围的蔓延和不必要的变更。
1. 项目范围管理的目标和意义项目范围管理的主要目标是确保项目团队和相关利益相关方对项目的范围有一个明确的共识，并能够准确地定义项目的交付成果和工作范围。
通过项目范围管理，可以实现以下几个方面的意义：1.1 确定项目的目标和交付成果：项目范围管理可以帮助项目团队明确项目的目标，并确定项目交付的具体成果，以便能够衡量项目的成功与否。
1.2 确定项目的工作范围：项目范围管理可以帮助项目团队明确项目中需要完成的具体工作内容，以便能够合理分配资源和制定工作计划。
1.3 避免项目范围的蔓延：项目范围管理可以帮助项目团队识别和控制项目范围的蔓延，避免项目变得无限扩大，导致项目无法按时交付。
1.4 管理项目范围变更：项目范围管理可以帮助项目团队有效地管理项目范围的变更，确保变更的合理性和可行性，并避免不必要的范围变更对项目造成的影响。
2. 项目范围管理的过程项目范围管理包括以下过程：2.1 规划范围管理：在项目启动阶段，项目经理和项目团队需要制定范围管理计划，明确项目范围管理的方法和工具，以及相关的角色和责任。
2.2 收集需求：项目团队需要与利益相关方进行沟通，收集项目的需求和期望，以便能够明确项目的目标和交付成果。
2.3 定义范围：在收集需求的基础上，项目团队需要明确项目的工作范围，制定项目范围说明书，描述项目的可交付成果和工作内容。
2.4 创建工作分解结构（WBS）：项目团队需要将项目的工作范围分解为可管理的工作包，以便能够更好地组织和控制项目的工作。
2.5 确认范围：项目团队需要与利益相关方进行确认，确保项目的交付成果符合他们的期望和需求。
2.6 控制范围：在项目执行阶段，项目团队需要监控和控制项目的范围，避免范围的蔓延和不必要的变更，并及时处理范围变更请求。
项目范围管理
项目范围管理项目范围管理是指对项目的目标、交付物和工作范围进行规划、定义、控制和确认的过程。
它是项目管理中至关重要的一环，确保项目按时、按质、按量地完成。
1. 规划范围管理在项目启动阶段，项目经理需要与相关利益相关方一起制定范围管理计划。
该计划包括以下内容：- 定义项目的范围目标和目标，明确项目的期望结果。
- 确定项目的范围边界，界定项目的工作内容和交付物。
- 制定项目的范围管理过程，包括变更控制、验收标准等。
- 确定项目的范围管理工具和技术，如工作分解结构（WBS）等。
2. 采集需求项目经理需要与相关利益相关方一起采集项目的需求。
这包括直接与利益相关方沟通，通过会议、访谈等方式获取他们的期望和要求。
采集到的需求需要进行整理和分类，以便后续的分析和确认。
3. 定义范围在采集到需求后，项目经理需要对项目的范围进行定义。
这包括以下步骤：- 利用采集到的需求，明确项目的交付物和工作内容。
- 制定项目的工作分解结构（WBS），将项目的工作分解为可管理的工作包。
- 确定项目的里程碑，标识项目的关键节点和重要阶段。
4. 创建范围基准范围基准是项目的范围管理的依据，包括项目的范围说明书、WBS和验收标准等。
项目经理需要与相关利益相关方一起创建范围基准，并确保其得到共识和批准。
5. 范围验证在项目执行阶段，项目经理需要与相关利益相关方一起进行范围验证。
这包括以下步骤：- 确认项目的交付物是否符合预期的要求和标准。
- 进行验收测试，确保交付物满足质量要求。
- 与利益相关方开展验收会议，确认项目的交付物是否得到接受。
6. 范围控制范围控制是确保项目范围在可控范围内的过程。
项目经理需要与相关利益相关方一起进行范围控制，包括以下步骤：- 监控项目的工作发展，确保项目的工作按计划进行。
- 控制项目的变更，避免范围蔓延和范围脱离控制。
- 与相关利益相关方进行沟通，及时解决范围相关的问题和风险。
项目范围管理是确保项目成功的关键因素之一。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
项目范围管理计划
确定项目边界的常见问 题和应对措施
明确项目需求
定义项目范围：明确项目的目标、需求和约束条件
收集需求：通过访谈、问卷调查等方式获取利益相关者的需求 和期望
分析需求：对收集到的需求进行整理、分类和筛选，确定项目的 核心需求
制定范围管理计划：制定项目范围管理计划，明确项目范围管 理的职责、方法和时间安排
制定项目范围管理计划
确定项目目标：明确项目的目的、预期成果和关键成功因素
收集需求：通过访谈、问卷调查等方式收集利益相关者的需求和期望
定义项目范围：根据项目目标、利益相关者的需求和组织战略，确定项目的边 界和主要功能
制定详细范围说明书：明确项目的具体需求、产品特征和可交付成果，以及与 之相关的验收标准和条件
监控和报告： 对变更实施监 控，定期向项 目团队和干系 人报告变更情 况，确保信息 的透明度和及 时性。
项目范围变更记录和报告
记录变更请求：对变更请求进行详细记录，包括变更内容、原因和影响
评估变更影响：评估变更对项目范围、进度、成本等方面的影响
批准或拒绝变更：根据评估结果，决定是否批准变更请求
收集项目风险和 假设条件
分析项目需求和范围
收集需求：通过访谈、问卷调查等方式获取项目相关方的需求
定义范围：明确项目的边界和限制条件，确定项目的核心功能和特性
需求分析和评审：对收集到的需求进行分类、整理、分析和评审，确保需求的准确 性和完整性
制定范围管理计划：根据需求分析和评审结果，制定项目范围管理计划，明确项目 范围变更的处理流程和责任人
制定编制计划： 根据项目实际情 况，制定具体的 编制计划，包括 编制时间、编制 人员、编制内容 等。
确定编制标准： 参照行业标准和 最佳实践，制定 适合项目的编制 标准，确保项目 范围管理计划的 合理性和有效性。
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4.5.4 工作分解结构的方法
（1）类比法 （2）自上而下法 （3）自下而上法 （4）使用指导方针
32
讨论
项目目标描述：在2005年11月8日举办一 场婚礼，预算为5万元。 婚礼过程：接新娘、举行仪式、婚宴庆 祝（宾客150人），要求全程录像。
画出工作分解结构（WBS）图。
33
作业
26
4.5.3 WBS设计——编码设计
（1）为简化 WBS信息交流过程，常利用编码图 （2）WBS编码由n位数组成. 第一位数表示处于0级的整个项目； 第二位数表示处于1级的子项目单元（或子项目）的编码； 第三位数是处于2级的具体项目单元的编码； 第四位数是处于3级的更细更具体的项目单元的编码。 ……….. （3）在WBS编码中，任何等级的一位项目单元，是其全部次 一级项目单元的总和。 （4）与此类似，子项目代表WBS编码第二位数字相同、第三 位数字不同，最后一位数字是零的所有工作之和。
18
例：打扫房间
第一步，先问：我们要做什么？ 答：打扫房间（项目） 第二步，再问：打扫房间需要做什么？ 答：清扫地板、收拾家具、擦窗户、清理垃圾 第三步，接着问：每项任务如何做？ 答：用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗 窗户 第四步，然后问：怎么才能完成这些活动？ 答：墩布擦地：取墩布、湿润墩布、擦地板、洗墩布 第五步，最后问：这样分解是否正确和完整？有无遗漏 任务？每项任务是否可以很容易的分配责任和角色？资 源是否容易确定？工期是否容易估计？每项任务的衡量 标准是否清楚？
24
消费市场调查项目案例
—WBS
消费者市场调查
工作项
问卷调查表
调查报告
工作包 问卷设计
调查反馈
分析软件
调查报告
25
工作包
指范围管理中不宜再分的可以交付执行的工 作或任务。 1、 工作包并不是指最小工作或任务单元， 是指不宜再分的可交付执行的工作或任务； 2、工作包是短期任务，可能包含不同的工 作种类 3、有明确的起点和终点 4、消耗一定的资源并占有一定的成本（容 易估算） 5、每个工作包的工期不应超过10天或一个 报告期。如超过10天，应设立检查或监视点。
第四章
项目范围管理
1
小测验 1961年美国总统肯尼迪宣布，“到20世 纪60年代末，我们要把人类送上月球，并使 其安全返回地面。”为完成这项使命，美国 宇航局必须处理的工作是什么？在下列各项 工作中，你会把哪些归入人类登月的范围内， 哪些归到范围之外呢？ 绕地球飞行 太空行走 创建太空站 绕月飞行
与苏联建立往来关系
将人类送上火星
登月舱练习
2
范围内的
绕地球飞行 绕月飞行 登月舱练习 太空行走
范围外的
创建太空站 与苏联建立往来关系 将人类送上火星
什么是范围？为什么确定范围？如何来 管理项目的范围？
3
项目范围管理的主要工作
项目提出 项目起始 项目决策
产出物分解
项目范围界定
工作包分解
范围正确
项目范围确认
19
工作分解完成的5个标准： 清晰的可交付成果 有明确的开始和结束事件 耗时容易评估 成本容易评估 工作可以独立安排
20
4.5.2 WBS的设计——结构层次
工作分解结构用不同的层次来表示分解出来的成分。 分层分解 项 目 描述 产品或服务包含的工作 总和 主要可交付成果
层次 1
目 的
15
工作分解结构的方式
1、按项目实施过程的顺序分 例：计划、实施、执行、控制 2、按项目的交付成果分： 例：软件开发项目：程序、用户手册、培训教材等 3、按产品结构分： 例：轿车开发：底盘、发动机、车身、内饰、电控系 统 4、按组织的职责分： 例：市场部负责调查及可行性分析、工程部负责设计 开发、采购部负责供应商选择与材料采购、生产部负 责样件制造，质量部负责测试和质量控制等。
1.1.1.1.1 部件
22
项目工作分解结构示例
项目管理
系统的 工程技术管理 辅助的 项目管理活动 技术数据 数据 工程数据
设备
设施 服务
培训
飞机机身
发动机 通讯 导航
飞 行 系 统
管理数据
飞机 管理层 支持设备 执行层 仓库 机场设施工
维护
试验和评估
23
工作分解结构模板 分解
输出：
工作分解结构 更新的范围说明
14
4.5 创建工作分解结构
工作分解结构WBS(work breakdown structure 是以可交付成果或过程为导向的对项目成分的 分组，从而组织并定义整个项目范围
清楚的展示所有工作； 明确具体的任务； 便于制定完善的项目计划； 确定所需的技术、人力及其他资源 有利于界定职责和权限，便于沟通 更清楚的理解任务的性质 便于跟踪、控制和反馈
2
可交付的子成果 可交付的更小子成果 最底层可交付的子成果
3
可交付子成果
最底层的可交付子成果 可识别的工作活动
21
4
5
工作包
WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进 式工作单元
Hierarchy 层级式 1.0 1.1 1.1.1 1.1.1.1 Indenture 缩进式 1.0 项目群 1.1 项目 1.1.1 系统 1.1.1.1 子系统
27
WBS图示例（某侦察机系统的WBS图及编码）
0级
1 级 2级
某侦察机系统 1000
飞机系统 1100
推进装置 1120 导航系统 1130 飞控系统 1140
测控与信息传输 系统1200
机 体 1110
突防设备 1150
惯性基准装置 1131
天文校正装置 1132
卫星导航系统 1133
28
WBS图示例（某侦察机系统的列表式WBS）
8
项目范围规划是编制一份书面范围说明的过程，
项目范围说明书：
1、是将来项目决策的基础。
2、确定项目阶段是否已成功完成的标准。 3、项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。
同意并公布范围说明！ 范围管理计划公布！
9
实例说明:
山泉服务 玛丽亚· 山泉是山泉服务公司的首席执行官司.她 最近代表公司接受了一项在行业内享有高声誉的奖 项.她知道如果没有员工的贡献和支持,公司不会有 现在的成就. 玛丽亚想为所有员工和客人举办一场招待会,以感 谢他们辛苦的工作和对公司的贡献.她任命你负责安 排此次招待会. 招待会计划在4月12日举行,玛丽亚给你的预算是 每人125美元,公司共有200名员工,要求招待会达到 半正式标准. 问题:(1)请描述出目标和可交付成果 (2) 制定项目的范围说明书
任务序号 任务名称
0
1．1 1．2
某侦察机系统飞机系统
机体 推进装置 导航系统
1
1．3
1．3．1 1．3．2
惯性基准装置 天文校正装置 卫星导航系统
1．4
飞控系统
1．5
2
突防设备
测控与信息传输系统
29
工作分解结构示例
30
表格式的工作分解结构—写间谍小说
10.0.0 搜集背景材料 10.1.0 去图书馆 10.1.1 阅读有关美国—苏联关系的资料 10.1.2 阅读其它间谍小说 10.1.3 阅读近期期刊以了解当前人们感 兴趣的热门话题 10.1.4 查找相关城市在地图上的位置 （莫斯科、华盛顿） 10.2.0 会见相关政府官员 10.2.1 访问情报机构 10.2.2 访问军事机构 10.2.3 访问民事机构，包括联邦调查局 和州有关部门 10.2.4 会见地方警察 11.0.0 故事更概 11.1.0 初步构思 11.1.1 确定故事的主题 11.1.2 确定主要人物 11.1.3 按时间顺序连接故事情节 11.2.0 精炼构思 11.2.1 建立联系人物与事件的详细图表 11.2.2 确定小说的章节 12.0.0 撰写故事 12.1.0 第一章 12.1.1 一群小孩在Potomac河发现一具 尸体 12.1.2 尸体被鉴定为KGB人员 12.1.3 FBI立案并指定负责人 12.1.4 负责人的家庭情况 12.2.0 第2章 12.2.1 …… 13.0.0 联系出版商 13.1.0 明确可能的出版商 13.1.1 查阅”作者指南”以了解出版商 的 出版要求 13.1.2 与有出版经验的作者交谈以了解 如何与出版商打交道 13.1.3 联系四家可能的出版商并与编辑 进行初步接触 13.2.0 送三章样稿给预期的出版商 13.2.1 选择适当的章节选择适当的章节 13.2.2 送样稿给所选择的出版商 31 13.2.3 与出版商保持联系
12
课后作业：（信箱）
作业：项目范围说明书的制定 要求： 1、分组完成，每组三到四人 2、以书面形式上交
13
4.4
项目范围定义
范围定义就是把已经在范围说明书中识别的 项目应取得的主要成果分解为较小、易于管理的 组成部分。 输入：
范围说明 约束条件 假定 其它计划输出 历史信息
工具和技术：
10
可交付成果: 1.地点选择 2.食品饮料清单 3.邀请 4. 娱乐项目 5. 保险 6. 装饰 7. 摄影师 8. 日程安排
11
作为对可交付成果的补充,你想与玛丽亚讨论以 下需求,以确定你们双方都同意: 1.地点应选在市中心某地 2.员工可以带一句同伴,但不能是孩子 3.设置一个露天酒吧,玛丽亚买单 4. 日程安排中有玛丽亚的讲话,然后是给员工发 奖金——这在开招待会之前一直是保密的。 5. 装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔, 以供与会者留念 你列出所有的这些细节后,就该去和玛丽亚讨论 此范围说明了,以确定在执行项目计划与任务分 配之前获得她的同意.