沃尔玛的本土人才观
沃尔玛人才战略
沃尔玛的战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
一、留住人才（一）合伙人政策在沃尔玛，员工被称为合伙人，而且还有三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系，合伙关系使沃尔玛凝聚为一个整体。
（二）门户开放政策沃尔玛员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。
沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。
（三）公仆领导在沃尔玛，领导处于最低层。
员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆，他们实行走动式管理。
离职面试制度确保离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通。
二、发展人才（一）建立终身培训机制沃尔玛公司培训项目丰富而全面。
沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
沃尔玛投资购置专机，装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。
（二）重视好学与责任感而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会。
（三）内部提升制过去，沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学，现在则改为保留、发展、招募的模式，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调。
及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。
三、吸纳人才沃尔玛开始从外部适时引进高级人才。
从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，吸引了一大批优秀的应届毕业生，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
案例思考题：1．试分析沃尔玛公司人力资源优势的组成来源和制度基础，战略性人力资源规划在其中起何作用？2．试分析我国企业模仿沃尔玛公司战略的可能性及应注意的问题。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理人力资源是一个企业维持运营并且发展壮大所必须的关键因素。
对于世界最大的零售企业沃尔玛来说，作为一个雇佣超过2.2万名员工的国际公司，其人力资源战略管理的成功直接影响着企业的发展和竞争力。
1. 沃尔玛的人力资源战略管理是怎样的？沃尔玛人力资源战略开始于1980年代，当时，公司的人力资源团队开始将人才管理看作是一项全新的业务。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿通过对于人力资源的重视和战略投资，使他的公司从零售业的新秀成长为世界最大的零售商。
现在的沃尔玛已经成为一个以人为本的企业，正是这种重视员工和赋权员工的文化，为其成功打下了坚实的基础。
2. 如何实现沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛致力于提供优异的培训和发展计划，通过这些计划的实施，使员工得到更好的培养和包容，为员工的职业道路打造坚实的职业阶梯。
在充分观察了员工短期、中期和长期的发展需求之后，沃尔玛将会推出相应的计划来奖励并鼓励员工继续前进。
沃尔玛对于员工认可的度量是多元化的，并且涵盖了多方面的因素，而不仅仅是工资和福利。
公司通过各种方式激励并奖励了那些完成超过他们工作职责的伟大事迹的员工。
此外，沃尔玛还借鉴了员工意见反馈系统，为员工提供实时和快速的反馈。
与此同时，沃尔玛还鼓励员工为社区服务，通过开设“假期、免费健身和员工折扣等奖励”，促进员工把工作日志和个人生活的平衡。
3. 如何评价沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛的人力资源策略得到了世界各地员工的大力称赞和广泛认可。
如今，公司在全球范围内拥有超过200万员工，成为世界最大和最成功的企业之一。
公司的成功离不开沃尔顿家族的传统价值观和公司投资人力资源的态度，这种投资精神的实施使得公司取得了长期和稳定的成功。
沃尔玛的人力资源管理策略在全球范围内都能找到令人信服和可靠的数据证明，这些数据足以证明这些战略的成功并促使员工对公司忠诚和热爱。
总之，沃尔玛的人力资源战略管理显示出公司巨大的价值和对员工的投入。
沃尔玛的人力资源管理(美国)
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。
2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业；同年8月，在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。
其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家，社区店2家。
沃尔玛在中国现有员工超过2.3万人。
沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币，创造了超过2.5万个就业机会，累计纳税逾14亿元人民币。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。
2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。
同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
沃尔玛的人力资源管理【WAL★MART、HRM】
沃尔玛PPT讲稿内容大纲、第一部分：沃尔玛国际集团公司简介1、公司的经营理念2、公司的宗旨、成功之道3、公司目前主要经营运做方式第二部分：沃尔玛国际集团公司HR1、沃尔玛人力资源管理的特点规划1）、招聘的双向性2）、人本管理深入人心3）、人力资源管理制度化4）、人才提拔上的“快车道”5）、人力资源管理中低权力化程度2、沃尔玛国际人力资源管理模式1）、人力资源规划2）、员工招聘与配置3）、培训开发与实施4）、绩效考核与实施5）、薪酬福利6)、员工关系管理第一部分：沃尔玛国际集团公司简介一、公司的经营理念三項基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越公司主要经营理念：“天天平价”、“物超所值”、“服务卓越”二、公司的宗旨、成功之道公司宗旨：“帮顾客节省每一分钱”成功经营十大法则：1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
<eventmarketing>4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
9．控制成本低于竞争对手。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
三、公司目前主要经营运做方式顾客第一，免费停车，咨询、送货服务，商品总是最低的价格，争取低廉进价，营销成本的有效控制，完善的物流管理系统：１．高效率的配送中心２．迅速的运输系统３．先进的卫星通讯网沃尔玛采购操作程序主要特：1、拥有自己完善的采购物流链；全球性采购，中心统一配送控制；2、电脑信息全方位的中心控制系统；3、虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合；4、便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；5、系统完整性强，资源供给性安全稳定；6、对周边的行业规模性配套设施系统要求高。
7、环境适应度较缓。
第二部分：沃尔玛国际集团公司HR1、沃尔玛人力资源管理的特点规划1）、招聘的双向性沃尔玛通过向社会劳动力市场公布人员需求信息采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。
沃尔玛公司的人力资源管理
还有人员质量进行分析。 1、现有的人力资源主要是对年龄结构做出分析； 2、人员流动包括人员从企业流出，人员在企业内部的流动。 造成人员流出的原因有很多，如辞职、辞退等，案例中，沃 尔玛公司通过 薪酬福利、还有加强与员工关系来留住企业 的人才。对于企业内部的流动，虽然这种流动对于整个企业 来说并没有影响到人力资源的供给，但是会对内部的供给结 构造成影响。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理 培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。这些流动的发生的 依据就是绩效考核对员工工作业绩、工作能力的评价结果。 3、人员的质量分析。影响人员质量的因素有很多，例如工 资的增加、技能的培训工作的时长等。当其他条件不变时， 生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加，相反， 内部的供给就减少。沃尔玛采取了对新员工进行培训，对在 职员进行深造的方式，还有战略性人才储备 + 在培训中采 用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提 供了大量的培训课程，以此来提高内部人员的质量。另外， 还通过绩效考核来提高个人的生产效率来增加内部人力资源 的供给。
4、绩效考核与实施
建立一整套完善的绩效考核流程图。沃尔玛的 评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高 工作效率。
5、薪酬福利
• 沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决 问题的能力、责任要求以及市场薪金水平 来决定。即沃尔玛的薪酬制度是：固定工 资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗 奖励计划＋其他福利。
案例分析
企业对人力资源的需求直接与企业内部的职位联系在一起，企业 设置多少职位，就需要多少人员；企业设置什么样的职位，就 需要什么样的人员。 人力资源的需求表现为对人员的招聘 沃尔玛公司对人员的需求的特点 1.对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等， 沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。 2.对人才的重视。但是随着公司的不断发展，技术、营销、财务、 法律等各方面的高级人才变得不可或缺。 3.根据岗位进行招聘。不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接 由需要人才的部门经理去招聘，由于不同的岗位有不同的要求， 因此，部门经理的参与招聘会使结果更加科学合理。另外，每 一位被录用者都必须经过基本技能测试。
沃尔玛：四个一、本土化、两句名言
沃尔玛在３８年的发展中，在全球累计创办４０００多家零售商店，去年实现１９１３亿美元的销售额。
其中在中国深圳成功创设第一家店是１９９６年。
沃尔玛管理成功的秘诀是什么？沃尔玛有关人士形象地说就是“始终处于警觉状态，像老虎一样对变化的环境作出反应”。
为了能够做到这一点，沃尔玛建立了一个复杂的后勤保障系统，或者叫“交叉入库”系统。
概括起来可以称为“四个一”，即天上一颗星——通过卫星传输市场信息；地上一张网——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供货网络；送货一条龙——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；管理一棵树——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树一样有机地联系在一起，确保商店拥有顾客需要的商品，并使商店内商品的补充速度远远超过同行的平均水平，进而达到较低的储存费用水平，获得批量折扣，进而低价销售，使管理水平大大提高。
沃尔玛进入中国市场实行的是“本土化”战略，即经营本地产品，产品在本地生产，面向本地市场，启用本地人才。
这既可相对降低交易成本，又入乡随俗，达到文化的融合；在经营方式上，山姆会员店之类的仓储式销售，实际上是以零售的铺面，经营小额批发业务，通过会员制，向机构、单位或个体商户批发销售，使批发业与零售业相互融合。
沃尔玛的创始人有两句名言，一句是“请对顾客露出你的八颗牙”，在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出八颗牙的程度，才可把热情表现得完美。
另一句是“为顾客节省每一美元”，在这位创始人看来，这是微笑服务的坚强后盾，不使微笑流于虚伪。
中国入世在即，包括沃尔玛在内的国际零售业巨头已吹响了进军中国市场的冲锋号：全球最大的零售商沃尔玛总宣布２００１年将在中国开８家店，这个数字相当于它前几年进入中国所开店数的总和；世界第二大零售商——法国家乐福在２００１年也将新开张７至８家店；世界第三位零售商——德国麦德龙宣布今年在中国新开８家店。
而最早进入中国市场的外资零售企业百盛也宣布，将在未来５年在中国新开１００家店。
沃尔玛企业文化
沃尔玛企业文化沃尔玛是全球最大的零售企业之一，以其独特的企业文化而闻名。
沃尔玛的企业文化是其成功的关键之一，它为员工提供了一个积极、创新和团结的工作环境。
以下是沃尔玛企业文化的详细描述：1. 使命和价值观沃尔玛的使命是“匡助人们节省钱，让他们生活得更好”。
这个使命体现了沃尔玛对顾客的承诺，提供高质量的产品和服务，并以最低价格来满足顾客的需求。
沃尔玛的价值观包括尊重个人、服务于顾客、追求卓越、推动创新和传递价值。
2. 领导力和团队合作沃尔玛鼓励员工发挥领导力，不论其职位或者层级如何。
领导力在沃尔玛被定义为能够影响和激励他人，以达到共同的目标。
团队合作也是沃尔玛文化的核心，员工被鼓励共享信息、合作解决问题，并相互支持。
3. 培训和发展沃尔玛致力于员工的培训和发展，提供各种学习和发展机会。
新员工将接受全面的培训，以了解沃尔玛的价值观、工作流程和服务标准。
此外，沃尔玛还提供各种培训课程和发展计划，以匡助员工提升技能和职业发展。
4. 多样性和包容性沃尔玛致力于建立一个多样性和包容性的工作环境，尊重和欣赏每一个员工的差异。
沃尔玛相信，多样性和包容性能够促进创新和创造力，并为企业带来更好的业绩。
沃尔玛鼓励员工分享自己的观点和经验，以促进多样性和包容性的文化。
5. 社区参预和可持续发展沃尔玛积极参预社区活动，并致力于可持续发展。
沃尔玛通过捐赠、志愿者工作和环境保护项目来回馈社区。
沃尔玛关注社会和环境的可持续性，并努力减少对环境的影响。
6. 激励和奖励沃尔玛通过激励和奖励来鼓励员工的优秀表现。
沃尔玛设立了各种奖励计划，包括员工表现奖金、升职机会和员工优先购物权益。
此外，沃尔玛还鼓励员工提出改进和创新的建议，并赋予相应的奖励和认可。
总结：沃尔玛的企业文化以使命和价值观为基础，鼓励员工发挥领导力、团队合作，并提供培训和发展机会。
多样性和包容性是沃尔玛文化的重要组成部份，社区参预和可持续发展也是沃尔玛的关注重点。
通过激励和奖励，沃尔玛鼓励员工取得优秀表现并提供良好的工作环境。
沃尔玛的人力资源战略
沃尔玛的人力资源战略沃尔玛是世界上最大的零售业企业。
1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以〝售价最低、保证中意〞作为企业的经营理念。
70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又进展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。
到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(kmart)，成为全美销售额第一的零售公司。
1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。
之后连续增长，90年代再创全美和世界零售第一。
2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。
在«财宝»杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。
那么怎么说是什么使沃尔玛在短短的30年时刻内打败业内的所有巨头，制造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最专门的优势是其职员的献身精神和团队精神。
山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，职员被视为公司最大的财宝。
沃尔玛的人力资源战略能够归纳为三句化：留住人才、进展人才、吸纳人才。
一、留住人才沃尔玛致力于为每一位职员提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利打算，宽敞的事业进展空间，同时在这方面差不多形成了一整套专门的政策和制度，1.合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司职员不被称为职员，而称为〝合伙人〞。
这一概念具体化的政策表达为三个互相补充的打算；利润分享打算、雇员购股打算和损耗奖励打算。
1971年，沃尔玛实施了一项由全体职员参与的利润分享打算：每个在沃尔玛工作两年以上的同时每年工作1000小时的职员都有资格分享公司当年利润。
截至90年代，利润分享打算总额差不多约有18亿美元——这些差不多上属于沃尔玛公司〝合伙人〞的利益。
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顾邦友：沃尔玛的本土人才观1996年，沃尔玛落户深圳，由此开启了一段本土化进程。
如今，沃尔玛中国拥有近10万名员工，超过99.9%的员工都是中国人。
“我们的管理人70%以上都是通过内部培养出来的，商场总经理全是由中国本土人才担任。
”沃尔玛中国人力资源及行政副总裁杨韵文不无自豪地说。
尊重个人“尊重个人”、“服务顾客”、“追求卓越”是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿倡导的三大经营理念。
如今，这些理念已渗透到沃尔玛中国的日常管理、客户服务及人力资源工作的方方面面。
杨韵文形象地比喻道：“我们流的是沃尔玛的血”。
杨韵文介绍，“尊重个人”处于三大信仰的首位，公司以此为基，服务顾客，追求卓越。
在沃尔玛，员工之间无论上下级都互相直呼其名。
“我们实行‘走动式’管理，鼓励管理层多与员工交流、沟通，以便及时处理问题，而不是坐在办公室发号施令。
”沃尔玛的经理们还被看作“公仆领导”。
员工为顾客服务，领导为员工服务，是员工的“公仆”。
另外，在公司内部随处可见的文化墙、文化配饰、文化寓言故事，以及在全国各个门店推广的文化总动员活动等，都是沃尔玛对文化元素的诠释。
员工是公司最宝贵的财富“沃尔玛独有的文化让我们能在竞争中脱颖而出，与众不同，同时，人力资源管理工作也与之息息相关。
”杨韵文说。
沃尔玛认为，员工是公司最宝贵的财富。
基于文化的人力资源管理就是要突出人对沃尔玛的重要性。
为此，沃尔玛的人力资源战略早已由“吸纳、保留、发展”人才转变为“留住、发展、吸纳”人才。
这不仅仅是语序的改变，更表明了沃尔玛对保留、发展公司内部人才的侧重，而不再强调传统的招聘引才。
及时发现人才，并积极创造良好的环境以最大限度开发员工的潜力，正是沃尔玛的人才观。
“如何留住、发展、吸引高素质人才是我们日常工作的重心。
”杨韵文说。
在工作思路上，沃尔玛将可持续的人才培养计划与员工个人发展计划（IDP）相结合，建立了一个清晰的流程。
首先，每年4月进行人才大盘点，了解当前岗位的胜任状况及高潜力人才储备状况等。
其次，制定继任计划。
通过核心指标的跟踪，管理未来业务发展下的岗位储备人才。
接着，各部门召开人才发展会议。
由人力资源部和业务部门的高管们共同讨论该部门、该区域的人才培养计划和培训计划。
年底，跟踪各项人才培养KPI指标。
在各部门管理层的考核项中，除了业绩，人才培养也会占一定比例。
“这样就保证了沃尔玛的人才供应链，通过内部造血持续地输送人才。
”杨韵文说。
领导是公仆为了留住人才，沃尔玛除了创造独具魅力的企业文化，提供和谐的工作氛围和具有竞争力的薪酬福利外，还创造了一系列行之有效的留才方法。
杨韵文介绍，通过“门户开放”、“公仆领导”、“员工是合伙人”等政策措施，沃尔玛留住了一大批企业所需的、能用的优秀人才。
门户开放为强化信息沟通，沃尔玛提出了“门户开放”政策，即员工任何时间、地点只要有想法或意见，都可以口头或书面形式与管理者、决策者进行沟通。
“这充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
”沃尔玛管理者们相信，让员工知道的越多，他们的主人翁意识就越强，成长越快，贡献越大。
公仆领导“公仆领导”也是沃尔玛的全新人才管理概念。
在沃尔玛，领导和员工之间是一种“倒金字塔”的组织关系——领导在最底层，员工在顶层。
“我们奉行‘领导即服务’的理念，将管理者称为‘公仆领导’——一个尽其所能来服务员工、帮助团队完成工作的领导。
”杨韵文说。
管理者通过培训、表扬及提建设性的反馈意见来帮助员工认识并发掘自己的潜能，践行“开放式”的管理哲学。
另外，沃尔玛还启动了EVP（EmployerValueProposition）项目，旨在进一步深化企业优秀雇主形象，提升内部员工的敬业度，提高工作效能。
注重人才本土化培养沃尔玛认为，零售业是与人打交道的行业，需要员工跟顾客每天进行互动才能赢得忠实的顾客。
同时，需要尊重当地不同的文化习惯，并在其中融人全球化的企业文化精神。
因此，为了发展人才，沃尔玛格外注重人才的本土化，鼓励人才多元化，培养领导团队的国际视野，并精心为员工设计了完善的培训体系。
加速本土高潜质人才培养杨韵文指出，沃尔玛80%以上的总经理是从员工或一线经理晋升的。
这得益于一个清晰的人才发展通道机制——“PeoplePipeline”，它让员工进入公司后就清楚自己的职业方向。
“培养一位商场总经理是从职业发展测评和人才盘点开始的。
”杨韵文说。
评估工具包括发展评估中心（DAC）、人才评阅、绩效评估等，通过人才盘点分别评定出高潜质的、表现稳定的、有待改善的三种类别员工，然后，针对性地为员工分别提供不同的培训活动。
对于有望承担更高职位的高潜质人才，沃尔玛专门设有“人才加速发展计划”，并让其定期和主管回顾自身的个人发展计划实施情况，人力资源部则为其提供所需的发展资源。
普通员工在经过一段时间的培训和工作实践后，他的教练会通过各种测评工具对其进行全方位评估，判定员工是否做好向下一职位发展的准备。
如果员工能力就绪，又有升职或转职机会，那么他就可以被安排到更有挑战性的岗位。
教练会针对其IDP开展“新星扶持计划”，加速员工适应新的岗位。
人才多元化：发展女性员工沃尔玛零售一线的商场总经理男性居多，“但我们留意到，顾客群中大多数都是女性，所以，加大女性管理者的比例能更好地感应、满足顾客的需求点。
”杨韵文表示。
于是，沃尔玛在全国范围内大力推广“女性领导力”项目，帮助她们提升女性管理者的领导力和影响力；安排女性员工与总裁共进晚餐；邀请女性管理层分享她们事业成功、快乐生活的秘诀。
在招聘、晋升等方面，沃尔玛也都特别关注女性员工的比例和发展潜力。
2009年，沃尔玛还专门成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，每年举办女性领导力发展峰会，以推动中国本土女性员工的职业发展，促进入才的多元化。
目前，沃尔玛中国近10万员工中，超过60%的员工是女性，40%的管理层也是女性，并且分布在各个部门。
“这让沃尔玛更加亲和、温暖地层现在消费者面前。
”杨韵文说。
打造本土人才的国际化视野为发展具备全球化视野的本土人才，沃尔玛还为这些“明日之星”设立全球人才计划，使其既能洞察中国的零售市场，又能具备全球市场的前瞻性视野。
“每年我们都会挑选、派遣高潜质的人才去海外学习，了解发达国家成熟的零售市场是如何运作的。
”杨韵文说。
在操作模式上，全球人才计划也是和人才盘点相结合的。
首先，盘点出一些高潜质人才，然后，通过IDP了解其下一个目标岗位，如果该岗位需要具备全球化视野能力，沃尔玛就会为其定制专门的全球人才计划。
这个全球人才计划是在不同的海外市场进行的，持续时间为6～8周。
期间，会有密集的培训，并要求其亲临当地市场了解当地同事的做法。
基于UCM的员工培训体系事实上，在沃尔玛全球胜任力模型（UCM）框架下，无论是商场副总，中、高管理层，还是在门店专门为顾客挑选鲜肉的员工，都能获得培训、轮岗、进修等各种机会。
沃尔玛所有培训项目、课程的开发与设计都是以UCM为出发点，完善的培训体系被分为课堂学习（Education）、经验交流（Exposure）、实践（Experience）三类，确保了员工个人能力发展与公司战略规划的融合。
杨韵文以一位商场员工的成长历程为例介绍说，员工入职后，首先会接受一系列培训，比如公司文化/服务培训、MLC电子课程学习，以及教练为其定制提供的岗位必备技能与知识培训等，确保其在正式上岗前足以胜任工作。
表现优秀的员工将被选拔为部门的员工指导，通过员工指导培训项目来提升自己的专业管理能力，进而承担起部门基础管理、新员工培训的职责，成为部门主管的储备人才。
当员工晋升为主管后，公司将进一步为其提供诸如“基础领导艺术”、“成功之路”系列课程等培训，帮助其提供管理技能。
高潜力的主管还有机会进入“潜龙计划”项目进行深造，考核测评合格者将成为商店副总经理继任者，进入商场高级管理层的人才发展库。
作为商场的高级管理人员，副总、常务副总、总经理将得到更为丰富的培训资源，比如公司为其量身配置的“沃尔顿学院培训”、“高级领导力培训”、“传奇服务培训”等。
除了人才的纵向发展，沃尔玛也鼓励员工申请跨分区、跨部门的横向发展。
公司会定期向所有员工公布空缺的职位，鼓励和支持员工选择适合自己的职位。
听取员工的心声在引才方面，沃尔玛结合完善的培训体系和人才发展通道，还建立了外部人才拓展渠道，以及多元化的聘用方式，积极吸纳高素质人才。
“校园招聘就是我们吸引和选拔人才的重要渠道之一。
”杨韵文说。
对于以“见习生”进入公司的大学生，沃尔玛人力资源部设计了“快速人才通道项目”，并明确告诉见习生，公司将把他们作为沃尔玛未来的领导者来培养。
之后，这些见习生将接受6个月的轮岗培训，期间，人力资源部会紧密跟踪他们的培训状况，定期听取其意见、培训成果汇报。
轮岗结束后，还会为他们举办有声有色的“毕业典礼”。
杨韵文介绍，为了吸纳人才，建立顺畅的沟通渠道，听取员工的心声，已成为沃尔玛管理层关键的工作内容之一。
除了每年一度第三方公司的敬业度调查，沃尔玛还会举办大规模的基层会议，听取员工心声，从而调整或改进行动计划。
每月每家门店还会有针对性地举办小规模的“真情面对面”，多方位地了解员工，吸取好的建议，尊重员工的价值。