沃尔玛人力资源管理分析
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
山姆会员店
山姆会员商店是世界500强企业沃尔玛旗下的高端会员 制商店，其名取自零售界传奇人物——沃尔玛创始人山 姆·沃尔顿先生。自1983年4月首家商店在美国俄克拉 荷马州的米德韦斯特城开业起，山姆已有超过30年的 历史。90年代初，山姆开始进入国际市场，发展至今 山姆在全球已拥有800多家门店，成为全球最大的会员 制商店之一，为5000多万个人与商业会员提供优质的 购物体验。在中国，第一家山姆会员商店于1996年8 月12日落户深圳。截至2014年底，山姆已在中国开设 了11家商店，分别座落在北京、上海、深圳、广州、 福州、大连、杭州、苏州和武汉。
沃尔玛人力资源战略管理
沃尔玛公司简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇 人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色 州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公 司已经成为美国最大的私人雇主和世界上 最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全 球15个国家开设了超过8,000家商场， 下设53个品牌，员工总数210多万人， 每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店， 469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物 广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿 大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南 非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、 萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在 短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不 说是零售业的一个奇迹。
山姆.沃尔玛
沃尔玛人力资源战略管理
留住人才
人才
发 展 人 才
吸纳人才
留住人才
1.合伙人政策
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为 “合伙人”。
2.门户开放政策
沃尔玛公司重视信息的沟通，使员工任何时间、地点只要有想法 或意见，都可以与管理人员乃至总裁进行沟通并且不必担心受到 报复。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理人力资源是一个企业维持运营并且发展壮大所必须的关键因素。
对于世界最大的零售企业沃尔玛来说，作为一个雇佣超过2.2万名员工的国际公司，其人力资源战略管理的成功直接影响着企业的发展和竞争力。
1. 沃尔玛的人力资源战略管理是怎样的？沃尔玛人力资源战略开始于1980年代，当时，公司的人力资源团队开始将人才管理看作是一项全新的业务。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿通过对于人力资源的重视和战略投资，使他的公司从零售业的新秀成长为世界最大的零售商。
现在的沃尔玛已经成为一个以人为本的企业，正是这种重视员工和赋权员工的文化，为其成功打下了坚实的基础。
2. 如何实现沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛致力于提供优异的培训和发展计划，通过这些计划的实施，使员工得到更好的培养和包容，为员工的职业道路打造坚实的职业阶梯。
在充分观察了员工短期、中期和长期的发展需求之后，沃尔玛将会推出相应的计划来奖励并鼓励员工继续前进。
沃尔玛对于员工认可的度量是多元化的，并且涵盖了多方面的因素，而不仅仅是工资和福利。
公司通过各种方式激励并奖励了那些完成超过他们工作职责的伟大事迹的员工。
此外，沃尔玛还借鉴了员工意见反馈系统，为员工提供实时和快速的反馈。
与此同时，沃尔玛还鼓励员工为社区服务，通过开设“假期、免费健身和员工折扣等奖励”，促进员工把工作日志和个人生活的平衡。
3. 如何评价沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛的人力资源策略得到了世界各地员工的大力称赞和广泛认可。
如今，公司在全球范围内拥有超过200万员工，成为世界最大和最成功的企业之一。
公司的成功离不开沃尔顿家族的传统价值观和公司投资人力资源的态度，这种投资精神的实施使得公司取得了长期和稳定的成功。
沃尔玛的人力资源管理策略在全球范围内都能找到令人信服和可靠的数据证明，这些数据足以证明这些战略的成功并促使员工对公司忠诚和热爱。
总之，沃尔玛的人力资源战略管理显示出公司巨大的价值和对员工的投入。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，也是雇佣员工最多的公司之一。
在实现迅猛发展的同时，如何以高效、有效的方式管理人力资源，成为沃尔玛发展过程中必须面对的挑战。
沃尔玛以其先进的人力资源战略管理著称，下面我将逐一分析。
一、培训和发展沃尔玛将培训和发展视为管理人力资源不可或缺的组成部分。
每个新员工在入职前都要接受一周的全面培训，确保他们了解公司文化、政策和业务需求。
在员工工作期间，沃尔玛会根据工作性质和员工职业发展计划，为员工提供多种培训和发展机会。
沃尔玛推出了多项培训和发展方案，如领导力发展计划、经理培训计划和前线主管计划等。
这些课程将针对不同的技能、技术和经验提供培训，为员工提供更好的职业发展机会。
通过这些课程，员工可以了解主管技能、业务技能、领导力和人力资源策略等问题。
二、招聘和招募沃尔玛的招聘和招募实践是人力资源策略的核心。
该公司以招聘优秀人才、成为雇主品牌，来吸引最佳人才的策略为基础。
沃尔玛招募优秀人才的方法如下：1.根据职位招募需要策略性地分享沃尔玛文化，以吸引有志之士加入。
2.与成功的候选人保持联系，以寻求对其背景、技能和其他方面的进一步了解，以确保这些候选人有望在未来加入沃尔玛。
3.沃尔玛不仅关注候选人的职业背景和技能，也会耐心地评估其团队成员和领导技能，以确保新雇员能够融入公司团队和文化。
三、激励和福利沃尔玛以员工关怀、激励和福利为管理人力资源的重要策略。
它不仅提供丰富的福利，而且通过其文化奖励和激励创造一个积极的工作环境。
沃尔玛的福利政策包括灵活的时间表、医疗保险、养老金、健身计划、节假日津贴、优质股票和优惠购物等。
此外，沃尔玛也采取了许多技术和激励政策，以培养员工积极进取和创新精神。
例如，员工可以通过招聘新员工、提出改进措施和输出创新想法等方式获得理想的激励和奖金。
四、精英发展计划沃尔玛的精英成长计划旨在为公司的高级管理人才提供培训和发展机会。
该计划的目标是为沃尔玛的高管团队培养最佳的领导者和专业人士，在全球范围内展开零售业务。
沃尔玛HR管理圣经
沃尔玛HR管理圣经近年来，随着市场竞争的加剧和人才流动的频繁，企业越来越重视人力资源管理，而沃尔玛可以作为一个很好的案例，展示出优秀的HR管理模式，被许多企业称为“沃尔玛HR管理圣经”。
本文将从沃尔玛的人力资源管理思路、方式、管理模式、制度等多个方面进行解析。
一、管理思路沃尔玛一直以来秉持“尊重个人、奋斗拼搏、服务客户、追求卓越”为企业文化的核心理念。
沃尔玛认为，员工是公司的第一资源，如果企业想在激烈的市场竞争中不断壮大，就需要优异的人力资源管理。
桑顿·菲尔兹曼(Sam Walton)曾经说过，“人是我们最重要的资产，如果我们能发现并利用各方面的才能、知识及经验，那么我们就会取得成功。
”二、管理方式1.文化建设沃尔玛在文化建设上有着独特的方式，公司的理念是把员工当作家庭中的一员，不仅要让员工有着良好的职业生涯发展，还要关心员工的家庭生活。
例如，在员工怀孕期间，公司会让员工停止工作，以保证孕妇和胎儿的健康。
当员工需要假期时，沃尔玛不仅会给予假日，还会为员工提供旅行费用补贴。
在周年庆典期间，公司会给员工和他们的家人提供一些节日福利，例如：独家福利、购物折扣等等，以确保员工和他们的家人能够获得最大的关爱。
2.员工培训沃尔玛非常注重员工培训，公司内部设有各种培训课程，包括培训新员工、管理培训、职业发展培训、价值主张培训、铺货和维护课程、卫生安全课程等。
沃尔玛认为只有持续性的培训和学习才能更好的帮助员工适应日益变化的工作环境，提高员工的工作技能和业务素质。
3.绩效考核绩效考核一直是沃尔玛最重要的管理工具之一。
公司会对员工的工作质量、效率、创新能力、工作态度进行全方位的考核, 并且给予不同等级的晋升机会或奖惩措施。
沃尔玛认为，只有对员工的工作表现做出有效的评价和奖励，才能更好地激励员工的积极性和创造力。
三、管理模式1.强大的雇佣管理制度沃尔玛制定了一套完善的雇佣管理制度, 该制度能够确保员工实现自我发展，同时秉承公正、公平、公开、公网的原则。
沃尔玛的人力资源管理案例
沃尔玛的人力资源管理案例关于沃尔玛的人力资源计划以及工作分析案例2017年虽然沃尔玛在国内迎来关店潮，但是沃尔玛在2017年却依然蝉联财富世界500强第一。
据财富杂志统计，2016年沃尔玛营业收入4858.7亿美元，净利润136.43亿美元。
除此以外，沃尔玛还有一项世界第一，就是员工数量。
2016年，沃尔玛全球员工数量达到惊人的230万。
在组织规模、商业价值、财务表现方面，沃尔玛都是全球最大的公司之一。
那么沃尔玛如何确保自己的人力资源能满足其业务需求和战略发展呢？接下来，我们就为大家从人力资源计划、工作分析和岗位设计来介绍沃尔玛的人力资源管理案例。
人力资源计划沃尔玛在全球都是自己的门店，那么怎么来进行人力资源计划呢？在沃尔玛，每个门店都设有人力资源经理，他们会向门店阐述来自总部的人力资源计划。
但是每个门店的情况是不一样的，因此HRM在阐述的过程中就要基于门店的特点来解释公司的人力资源计划。
这种变化恰恰说明沃尔玛的人力资源计划在公司与门店间是分层次来进行的。
在对人力资源的预测中，沃尔玛使用特殊的软件产品来自动分析劳动力变化的过程。
公司总部会从门店获得员工或劳动力数据，然后将数据输入中央数据库，并组织和处理，以揭示公司人力资源的趋势。
通过这个预测系统，沃尔玛预测劳动力未来每个季度或每个地区可能发生的变化。
为了解决员工的过剩或短缺，沃尔玛利用其信息系统来确定该组织的哪些领域或哪些方面将面临人力资源需求的增加，哪些领域将有剩余。
然后公司的人力资源管理部门实施相应的人力资源计划，以稳定人力资源。
劳动力计划会规划出所需员工的数量以及增加招聘的推荐时间表。
在供需平衡方面，沃尔玛的目标是确保有足够的机会雇用合格的员工。
公司有连续雇用和培训新员工的程序。
这个连续的过程确保空缺职位能立即被补缺。
这种不间断的招聘活动有助于沃尔玛获得充足的人力资源，以满足门店员工需求的变化。
工作分析和岗位设计沃尔玛组织结构的特点是集中化和层次化，并有一定程度的权利下放。
世界五百强企业之沃尔玛(从人力资源角度分析沃尔玛的组织结构、薪酬福利以及激励制度)
世界五百强企业之沃尔玛简介一、沃尔玛公司的发展历程1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。
沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。
1960年代1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年代1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市1975年山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”1980年代1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞1984年大卫·格拉斯出任公司总裁1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。
1988年大卫·格拉斯出任公司首席执行官1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年代1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席1992年沃尔玛进入波多黎各1993年沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元1994年在加拿大收购了122家Woolco商店1995年进入阿根廷和巴西1996年通过成立合资公司进入中国1997年成为美国第一大私人雇主1997年在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元1998年收购21家Wertkauf，进入德国1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店1998年年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元1998年通过成立合资公司，进入韩国1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2000年代2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第52000年李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第32001年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元二、沃尔玛的商品沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。
沃尔玛的人力资源管理分析
沃尔玛的人力资源管理分析一、沃尔玛的背景资料二、沃尔玛的人力资源战略三、沃尔玛的工作分析四、沃尔玛的人员招聘五、沃尔玛的绩效评估六、沃尔玛的员工培训七、沃尔玛的薪酬制度八、沃尔玛的不足摘要：随着全球化的到来和市场经济的迅猛发展，美国沃尔玛公司得到前所未有的发展，它的连锁店几乎遍布全球，七年连续名列世界５００强第一位。
根据多方因素综合，使沃尔玛成功的有许多方面，其中，它的人力资源管理起了很大的作用。
本文主要阐述沃尔玛的背景资料、人力资源战略、工作分析、人员招聘、绩效评估、员工培训和薪酬制度等七个方面，结合沃尔玛不足与问题并提出一些改进建议，希望其他企业能受到一些启示。
一、沃尔玛的背景资料１９６２年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，１９９１成为美国第一大零售企业，２００１年以后连续名列世界５００强第一位，２００２年销售额达２４６５亿美元。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
1996年，沃尔玛在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家，社区店2家。
沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和“仓储式会员制”的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。
沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，每年还将大量的中国产品销往海外。
2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。
这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。
二、沃尔玛的人力资源战略沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
沃尔玛公司的人力资源管理
还有人员质量进行分析。 1、现有的人力资源主要是对年龄结构做出分析； 2、人员流动包括人员从企业流出，人员在企业内部的流动。 造成人员流出的原因有很多，如辞职、辞退等，案例中，沃 尔玛公司通过 薪酬福利、还有加强与员工关系来留住企业 的人才。对于企业内部的流动，虽然这种流动对于整个企业 来说并没有影响到人力资源的供给，但是会对内部的供给结 构造成影响。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理 培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。这些流动的发生的 依据就是绩效考核对员工工作业绩、工作能力的评价结果。 3、人员的质量分析。影响人员质量的因素有很多，例如工 资的增加、技能的培训工作的时长等。当其他条件不变时， 生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加，相反， 内部的供给就减少。沃尔玛采取了对新员工进行培训，对在 职员进行深造的方式，还有战略性人才储备 + 在培训中采 用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提 供了大量的培训课程，以此来提高内部人员的质量。另外， 还通过绩效考核来提高个人的生产效率来增加内部人力资源 的供给。
4、绩效考核与实施
建立一整套完善的绩效考核流程图。沃尔玛的 评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高 工作效率。
5、薪酬福利
• 沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决 问题的能力、责任要求以及市场薪金水平 来决定。即沃尔玛的薪酬制度是：固定工 资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗 奖励计划＋其他福利。
案例分析
企业对人力资源的需求直接与企业内部的职位联系在一起，企业 设置多少职位，就需要多少人员；企业设置什么样的职位，就 需要什么样的人员。 人力资源的需求表现为对人员的招聘 沃尔玛公司对人员的需求的特点 1.对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等， 沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。 2.对人才的重视。但是随着公司的不断发展，技术、营销、财务、 法律等各方面的高级人才变得不可或缺。 3.根据岗位进行招聘。不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接 由需要人才的部门经理去招聘，由于不同的岗位有不同的要求， 因此，部门经理的参与招聘会使结果更加科学合理。另外，每 一位被录用者都必须经过基本技能测试。
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沃尔玛人力资源管理分析
一、导论
特许连锁近年来在世界范围内获得了迅速发展，如美国近年来社会零售总额中有半数以上通过特许经营方式实现。
本文研究目的在于提高人们对连锁企业人力资源管理重要性的认识，通过总结麦当劳的实践经验，希望能对国内特许连锁企业有一些借鉴意义。
二、麦当劳人力资源管理的研究
（一）务实的选才策略
1．重视情商能力、看轻智商文凭
麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。
公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。
而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。
2．强调忠诚勤恳踏实等品格
克罗克认为，一次诚实的错误可以原谅，但不忠诚的行为永远无法宽恕，所以，他对那些勤恳踏实的员工特意栽培。
麦当劳95%的管理人员要从员工做起，只有踏实的人才能走向高层管理岗位。
前任董事长特纳是从连锁店经理一步一步提拔上来的，做到总经理时才35岁。
特纳的特点就是吃苦耐劳，忠心耿耿、踏踏实实的为麦当劳效力，并
且有灵活的经营头脑和高超的管理才能。
他到总部工作后，仍然不忘深入基层去发现、解决问题，正是在此基础上开发出了一套完整的、突出监督特色的麦当劳快餐连锁营运体系，为公司后来的发展立下汗马功劳。
元老之一的马丁诺夫人，创业时期废寝忘食，有好几个圣诞节都留在公司。
会计主任为准备上市报表曾苦干10天10夜。
现任董事长正是在打扫厕所时表现出了勤恳踏实的特点，才被培养提升到如今的职位。
（二）宽严并用的用人策略
麦当劳用人上，充分尊重员工个性，容纳甚至鼓励性格差异，表现出相当的宽容和人性化。
比如，早期的索恩本是个内向、冷漠的人，与克罗克外向、热情的性格特点完全相反，但克罗克却能中用他。
因为他们能在工作中形成互补，索恩本喜欢研究财务数据，克罗克则喜欢巡视连锁店，而索恩本认为与其浪费时间闲逛，不如呆在办公室里研究财务方法。
克罗克是个极注重外表甚至有洁癖的人，但他对广告经理克莱恩的披肩长发却容忍着。
但在关系到公司原则的问题时，麦当劳统一标准、严格执行，没有一点人情味。
上至公司总经理、下至一线员工，谁如果滋生了惰性、傲性，便会被视为庸才，遭到毫不留情的解雇。
（三）独到的育人策略
在育人方面，麦当劳有两种主要做法：从培养良好的工作生活习惯入手，以德育人；另一种做法是管理者自修台阶。
由于麦当劳的业务操作性强、细节多的特点，不能光靠空头说教，而必须靠行为习惯的养成才能保证行为的规范。
创始人克罗克像一名严厉的老师一样，领着一班学生，身体力行的引导人们，他对原则非常执著，严格遵守生活信条，衣着整洁，崇尚节俭，即使成为亿万富翁后，仍然经常光顾廉价商店。
他不但以这些原则要求自己，还用它来要求身边的人，有一次他与妻子、经理们一起乘飞机回家时，妻子顺手多用了几张餐巾纸，他就当这大家的面训斥她。
他其实是醉翁之意不在酒，而是利用这个机会教育大家。
（四）有效的激励约束策略走动管理
第一代领导人克罗克创造并大力推行了现在仍然风靡全球的管理方法—“走动管理”。
作为麦当劳管理思想的核心之一，“走动管理”的出发点是:企业要使内部资源得到最大限度的合理配置，并建立一个理想的社会形象，就必须不仅仅制订行为准则，还要有意通过适当的监督来确保这些标准的实施。
基本内容是:通过主管深入下去、经理下基层，体察民意，发现问题，沟通意见，解决问题，增强与部属及相关组织的团结，从而共创业绩。
走动管理的独特风格经过几代经理人的推行，发挥了卓越的作用，为麦当劳的扩张奠定了扎实的基础。
首先，“走动管理”，通过经理的身体力行，激励带动下属。
创始人克罗克在这方面堪称典范。
每天清晨，克罗克都会开车来到芝加哥郊外的麦当劳餐厅，和餐厅员工一起整理店面，擦拭桌椅，有时还写下一些注意事项，提醒尚未露面的经理要注意抓好什么方面的管理。
随后赶回芝加哥的公司上班。
其次，通过“走动管理”，能够发现问题，并能督导解决。
第二代领导人特纳走动管理基层店的过程中，发现加盟连锁店良莠不齐，经过调查观察，制定了食物品质、餐厅清洁、营业速度等标准，最后提升为《营运手册》，使监督有了量化的标准。
早期的卡罗斯通过基层走访，发现土豆和牛肉的质量参差不齐，开发了质量标准和识别办法。
另外，走动管理有利于改善企业高层和下属的关系，增加企业凝聚力。
优秀的企业领导都懂得，必须经常到职位比自己低的员工中去，和他们打成一片，关心下属的工作、生活，从而密切交流沟通，消除隔阂，凝聚人心。
克罗克在“走动管理”中和员工打成一片；现任董事长贝尔在做澳大利亚总负责人的时候，仍然站在柜台前，因此获得了人们的爱戴。
（五）完善的培训策略
1．丰富课程内容，连贯培训体系
麦当劳有著名的“汉堡包大学”，其实麦当劳的职外训练只是培训的一小部分，与之相配合的是更大量的在职训练。
麦当劳实行系列分级培训体系，员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。
麦当劳的分级培训包括：幼儿园、小学、中学直到大学的课程，越往高处专业化程度越高。
所有课程以提升麦当劳的营运绩效为目标，并拥有始终如一的条理性。
针对不同的培训级别，有不同的培训内容。
2．运用沟通手段，营造共享平台
麦当劳非常强调内部沟通，在内部员工交流上，不论是普通员工还是
管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”。
并且搭建多种沟通平台，以利于信息的交流和知识的共享。
比如在门市内就有正式会议、临时座谈会、公告栏三种主要沟通方式。
除了在绩效考核强调沟通外，训练辅导也注重多种沟通方式的运用。
门市内放有服务员联络簿、经理联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等笔记本，员工可以把重点事项写下，借以传递信息、共享资源、促进合作。
3．利用工作伙伴，强化技能培训
麦当劳通常也会采用“工作伙伴”制度来节约培训成本，提高培训效率。
将那些表现优秀、技能突出的员工选为训练员，和学习者结对训练。
训练员将示范动作说清楚后，要求学员照着做，训练员和实习员在训练期间，举手投足都相互协调，连休息时两人都相处在一起。
这是麦当劳提高其培训效果的有效方法。
麦当劳的其他培训方法，比如训练工作检查表、课程培训承诺书等也都有其独到之处。
三、结论
多种人力资源管理手段紧密结合是麦当劳的特点。
我们在分析的时候，发现有些方法很难归到某一类别，走动管理融合了激励、教育、督导、沟通，培训则结合人员的选拔、员工职业生涯规划。
我们国内的连锁企业的人力资源管理，应该学习上述麦当劳人力资源管理的经验，结合本企业的实际，找出适合自己企业的人力资源管理模式。