管理学

第一章管理与管理者1，管理：对一定范围的人员及事务进行安排和处理。

定义概括：组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程。

2，管理活动的基本要素：①管理主体：管理者和被管理者；②管理对象：组织中的各种资源；③管理职能和方法：计划、组织、领导、控制四个基本职能。

经济方法、行政方法、法律方法、教育方法、定性与定量方法；④管理环境。

3，管理的特性：①管理的二重性：自然属性和社会属性；②管理的科学性和艺术性；③管理的普遍性：空间：管理贯穿于一切社会活动；时间：管理与人类社会共始终；④管理的依附性：依附于社会活动、政治活动、经济活动和科技活动；⑤管理的协调性；⑥管理的组织性。

4，管理的职能：①早期的管理理论：管理有计划、执行、控制三大基本职能。

②法国的法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

③美国的古利克：计划、组织、指挥、协调、控制、人事和沟通七项职能。

④现代管理理论：计划、组织、领导、控制四个方面。

5，组织中的人际关系：①主管人员与下属之间的关系。

组织内人际关系的主导与核心。

②组织内的一般成员之间的关系。

③群体之间的关系，群体是组织内部的团体。

6,组织成员：操作者和管理者。

7，管理者：①高层管理者：负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源。

企业家成功所必备的特征：个性、投入和果断、领导才能、洞察机遇、创造力、自立以及适应能力、追求卓越。

②中层管理者：负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。

③基层管理者：传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度；解答下属提出的问题，反映下属的要求。

8，管理者的角色：明茨伯格提出：㈠人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络者。

㈡信息传递方面：监听者、传播者、发言人。

㈢决策制定方面：企业家、混乱驾驭者资源分配者、谈判者。

影响管理者角色的因素主要有三个：组织层次、组织类型、组织规模。

9，成功的管理者与有效的管理者：权变管理理论学派代表人物弗雷德·卢森斯提出：成功的管理者和有效的管理者。

管理者从事的活动：①传统管理：计划、决策和控制等；②沟通：交流例行信息和处理文书工作（职责内）；③人力资源管理：激励、惩戒、人员配备和培训；④网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

10,管理者的技能:技术技能、人际技能和概念技能。

第 2 章管理理论的发展1，古典管理理论㈠泰勒的科学管理---“科学管理之父”，开创西方古典管理理论的先河根本目的：谋求最高效率。

观点：高工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产，促进生产的发展。

手段：用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

管理措施和制度：①工作定额原理②对工人提出科学的操作方法③对工人进行科学的选择、培训和晋升④制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料、作业环境标准化⑤实行具有激励性的差别计件工资报酬制度⑥工人和雇主都认识到提高效率对双方都有利⑦把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法⑧管理和劳动分离，实行“职能工长制”⑨在组织机构的管理控制上实行例外原则㈡法约尔的一般管理理论---“管理过程之父”观点：有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。

主要内容：①企业经营六项基本活动：技术、商业、业务、安全、会计、管理②管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制③提出 14条管理原则：①劳动分工②权力与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从整体利益⑦合理的报酬⑧适当的集权和分权⑨跳板原则⑩秩序⑾公平⑿公平⒀首创精神⒁人员的团结④倡导管理教育㈢韦伯的行政组织理论---“组织管理之父”观点：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。

传统权力、超凡权力、法定权力。

法定权力：行政组织体系的基础。

最根本的特征在于它提供了慎重的公正“理想的”行政组织特征：①明确的分工，有固定和正式的职责职权②自上而下的等级系统③成员的选用与保障④职业管理人员⑤遵守规则和纪律⑥组织中人员之间的关系2，行为科学的产生与发展㈠梅奥与霍桑试验过程：第一阶段：工场照明试验第二阶段：继电器装配室试验第三阶段：大规模的访问与调查第四阶段：接线板接线工作室试验结论：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升。

解释：①影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身②在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用际关系理论观点:①工人是“社会人”而不是“经济人”②企业中存在着非正式组织③工人的满意度决定劳动生产率④⑤⑥⑦⑧㈡㈢3,现代管理理论:理念:①创新——未来管理的主旋律②知识——最重要的资源③学习型组织——未来成功企业的组织模式④快速应变力——“10 倍速时代”的新要求⑤企业再造是一场革命⑥权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔⑦组织的弹性系统——跨职能、跨企业的团队⑧全球战略——新世纪企业决胜的关键⑨全球战略——新世纪企业决胜的关键⑩“四满意”目标——企业永恒的追求第4 章计划与决策1,计划:概念：计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。

狭义：计划是指制定计划广义：包括编制计划、执行计划和检查计划三个紧密相连的工作过程注意：①计划是预先制定的行动方案；②计划是一个连续的行为过程；③计划是控制的基础和前提；④计划需要修正和调整内容：5W1H--做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做。

作用：指明方向，协调活动；预测变化，减少冲击；减少重复和浪费；设立标准以利于有效地进行控制。

程序：①估量机会②确定工作目标③确定计划的前提条件④拟订备选方案⑤评价备选方案⑥选择计划并拟订备用或应急计划⑦选择计划并拟订备用或应急计划⑧编制预算使计划数字化分类：①长期计划、中期计划和短期计划②长期计划、中期计划、短期计划③综合计划、专业计划和项目计划④指令性计划和指导性计划2，目标管理：基本思想：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素特征：明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效程序:①建立目标体系②明确责任③组织实施④考评和反馈优点:①使各项工作有明确的目标和方向②提高组织整体工作的协调一致性③改进组织结构的职责分工④控制工作能落到实处,利于实现有效控制⑤调动员工的主动性、积极性、创造性⑥意见交流和相互了解，改善组织内的人际关系缺点：①目标难以制定②组织的稳定性有较高要求③人性假设不一定都存在④受劳资关系的影响较大3.决策：为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。

特点：①目标性②可行性③选择性④满意性⑤过程性⑥动态性类型：①定量决策与定性决策②战略决策、管理决策和业务决策③程序性决策和非程序性决策④单项决策与序贯决策⑤单目标决策与多目标决策⑥个人决策和共识决策⑦确定型决策、风险型决策与不确定型决策程序：①确定目标②确定目标③科学预测④拟定方案⑤方案评价⑥选定方案⑦检验决策⑧实施决策影响因素：①环境②决策者的素质和作风③组织文化④过去的决策⑤时间方法:①定性决策法②定量决策法第5 章组织设计与组织文化组织：概念：组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系条件：①能够互相进行信息交流的人；②这些人愿意做出贡献，具有协作的意愿；③实现一个共同目的。

分类：①营利性组织②非营利性组织组织环境：一个组织保持持续的发展，就必须适应其周围环境。

组织环境一般包括组织内部环境和组织外部环境。

所谓外部环境，是指对组织绩效起着潜在影响的外部因素的总和。

组织设计关键要素：①工作专门化②部门化③命令链④管理层次与管理跨度：管理层次是指企业纵向管理的等级层次，又称为等级制结构。

管理跨度就是一位管理人员能够直接指挥和监督的下属人数。

在其他条件等同时，控制跨度越宽，组织层次越少，所需配备的管理人员也相应减少，组织效率就会越高。

影响管理跨度的因素：管理者的能力、下属的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境、沟通的有效性、监管手段。

⑤集权与分权：制约的因素：组织的规模、环境稳定性、决策重要性、控制技术发展的程度、控制技术发展的程度、组织的成长、人才的素质、技术业务特征。

⑥正规化组织设计的影响因素：①组织战略②组织规模③技术因素④组织的环境⑤人力资源的特点组织结构的一般类型：①直线制组织结构：优点来源于其简单性：①命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速；②每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个人对实现组织的目标的贡献也较易评价；③容易维持组织纪律，确保组织秩序；④灵活；⑤管理费用低。

直线制结构的缺点：①要求最高管理者要通晓多种专业知识；②权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性大，容易发生失误；③每个人只注意听上级指示，每个部门只关心本部门工作，横向协调差。

②职能制组织结构：职能制结构的优点：①能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作；②信息的沟通渠道较多，便于不同部门之间的协调；③能够适应复杂的环境。

职能制结构的缺点：①由于实行多头领导，不利于实施集中统一的管理；②不利于明确划分直线人员和职能科室的职责、权限，容易造成管理的混乱；③各职能部门各自为政，横向协调困难；④管理人员增加，机构较庞大，管理费用较高。

③直线职能制组织结构：直线职能制结构的优点：①把直线结构和职能结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；②分工精密、责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；③组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

直线职能制结构的缺点是：①部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；②直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；③难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；④系统刚性大。

适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

④事业部制组织结构⑤矩阵制组织结构：特点是：①双重指挥链②临时性特点⑥模拟分权制组织结构企业外部的中间性组织形态：①网络型结构②控股型结构③战略联盟2，组织变革：组织变革是指管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。