人力资源二级技能知识点-招聘与配置
人力资源管理六大模块——员工招聘与配置相关重要知识点内容
人力资源管理六大模块——员工招聘与配置重要知识点内容一、招聘的概念企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。
二、招聘需求信息产生的原因1、组织人力资源自然减员。
如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
3、现有人力资源配置情况不合理。
三．选择招聘渠道的主要步骤（1）分析单位的招聘要求。
（2）分析招聘人员的特点。
（3）确定适合的招聘来源。
（4）选择适合的招聘方法。
四、人员招聘的基本程序1、准备阶段。
包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略。
2、实施阶段。
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。
3、评估阶段。
及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。
五、招聘环境分析(一)组织外部环境因素经济条件组织作为宏观经济中的微观主体，其经济活动都会受到外部经济条件的影响，招聘活动也不例外。
劳动力市场劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。
如果需要招聘的劳动力在市场上有充足的供应，那么招聘信息很容易就能吸引到足够多的申请者；如果劳动力供不应求则会使招聘活动变得相当困难，不易招聘到适当数量的求职者。
法律法规组织在制定招聘计划和实施招聘录用工作中，必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产品法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。
(二)招聘的内部环境组织的战略规划和发展计划决定着组织的发展方向。
特定的战略规划和发展计划是影响人力资源管理任务的一个重要因素。
组织的财务预算也会影响人员需求。
如果财务预算比较高，就有条件录用较多数量的人员，也可以支付较高的工资，这样就可以招聘到更高素质的人员；如果财务预算紧缩，就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资。
人力资源二级 人员招聘与配置
面试的组织和实施(四)
▪ 面试的基本程序:
(二)面试实施阶段
■ 面试关系建立阶段 ■ 面试导入阶段 ■ 面试核心阶段 ■ 面试确认阶段 ■ 面试结束阶段 ★ 如有需要或无法形成最终录用意见,可安排下一轮面试﹗
员工素质测评标准体系的构建(三)
员工素质测评的类型
▪ 依据测评的着眼点和目的不同,可分为四类测评
■选拔性测评—以选拔优秀员工为目
主要特点: 1)强调测评的区分功能,即要把不同素质、不同水平的人区 别开来; 2)测评标准刚性强,测评标准应当精确,不能含糊不清; 3)测评过程强调客观性,尽可能实现测评方法的数量化和规范化; 4)测评标准具有灵活性,以客观、便于操作与相关性为前提。 5)结果体系为等级或分数。
薪酬福利…)
员工素质测评标准体系的构建(二)
员工素质测评的基本原理
▪ 个体差异原理
不同的人做不同的工作有着不同的效果和效率。
▪ 工作差异原理
需要完成不同工作任务人的素质是不同的。
▪ 人岗匹配原理
■人适其事、事宜其人,以员工素质测评为量人的尺度) ■工作要求与员工素质相匹配 ■工作报酬与员工贡献相匹配 ■员工与员工之间相匹配 ■岗位与岗位之间相匹配
员工素质测评标准体系的构建(十)
■素质测评标准体系
其是员工测评与选拔活动的中心与纽带,它把测评与选拔主体、 客体、对象、方法和结果联为一体。 (一)素质测评标准体系的要素
测评与选拔体系及其分数等级、评语,在测评与选拔过程中,是 充当一种价值等价物的作用,它一般由标准、标度、标记三个要素 组成。 ■ 标准
员工素质测评标准体系的构建(五)
■考核性测评—以鉴定或验证某种素质是否具备,以及具备的程
度为目的;其经常穿插在选拔性测评中。 主要特点: 1)概括性,测评的范围比较广泛,涉及素质表现各方面,是一种总 结性测评。 2)结果要求有较高的信度和效度,结果要有据可查并能够得到验 证。
HR2-招聘与配置
即胜任素质的集合。是对高绩效工作产出所需要的胜任素质的 规范化文字性描述和说明。
胜任素质分类
胜任素 质分类
3
门槛素质 差异素质
最低限度素质
区分优秀和一般的关 键因素，个人潜能， 如：
专业知识 专业技能 动机 人格特质 价值观
转化素质 普遍缺乏的有待提高和改善绩效的素质
胜任素质模型分类
胜任素 质模型 分类
类似于微型的统一模型。在一个职位种族内开 发出的，不同职位层级不同素质要求。
图：通用胜任素质模型
人际理解力IU 客户服务CSO
成就导向ACH 主动性INT
目标与行动簇
帮助与服务
影响力簇
管理簇
认知簇
自我概念簇
培养人才DEV 团队合作TW
演绎思维AT 归纳思维CT 专业知识技能EXP
自信SCF 自我控制SCT
胜任素质模型在招聘管理中的应用
工作分析 录用决策 招聘录用流程图
招聘实施的基础 侧重研究岗位要求与优秀绩效表现相关联的特 征及行为
识别应聘者潜在的素质 根据其以往工作表现预测未来的工作绩效。 依据应聘者的知识、技能、经验作出判断
招聘录用的流程，如下图所示
招聘录用流程图
开始
确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征
实施招聘活动
面试应聘人员
测评面试人员 的能力素质
岗位要求的 胜任素质特征
比较分析应聘人员能力素质与 岗位胜任特征的吻合程度
做出录用决策
结束
招聘策略
含义
指组织为了达到一定战略目标，尤其是为了实现组织对人力资源的需求， 而利用资源采取招聘行动的总计划。如：实用性、储备人才等
学习提纲
第五章 招聘管理 第六章 招聘选拔 第七章 招聘评估 第入章 人力资源派遣管理
人力资源二级 招聘与录用
二、面试中的常见问题
面试标准不具体
B
A
面试常见问题
面 试 的 基 本 程 序
面试目的不 明确
C
面试缺乏系 统性
面试考官的 偏见
E
D
面试问题设 计不合理
能力要求
第二节 面试的组织与实施
第 一 单 元
三、面试的实施技巧
1. 2. 3.
充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点
6. 7. 8.
排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通
1、客观测评与主观测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合 3、静态测评与动态测评相结合 4、素质测评与绩效测评相结合
5、分项测评与综合测评相结合
知识要求
第一节 员工素质测评标准体系的构建
四、员工素质测评量化的主要形式
1、一次量化与二次量化 2、类别量化与模糊量化 3、顺序量化、等距量化与比例量化 4、当量量化
1.实质 •用过去的行为 预测未来行为 •识别关键性的 工作要求 •探测行为样本 2.假设前提 3.要素 •情境 •目标 •行动 •结果
结 构 化 面 试 的 组 织 实 施
•一个人过去的 行 为最能预示 其未 来的行为 •说和做是截然 不同的两码事
行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化 面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
1、具有生动的人际互 动效应 2、能在被评价者之间 产生互动 3、讨论过程真实，易 于客观评价 4、被评价者难以掩饰 自己的特点 5、测评效率高
缺点：
1、题目的质量影响 测评的质量 2、对评价者和测评 标准的要求较高 3、应聘者表现易受 同组其他成员影响 4、被评价者的行为 仍然有伪装的可能性
二级人力资源管理师各章复习资料之第二章(第三版新教材)
二级人力资源管理师各章详细复习资料第二章招聘与配置广州中医药大学经管学院饶远立一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点）答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异（2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。
（3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析）答：原则有：（1）客观测评与主观测评相结合。
（2）定性测评与定量测评相结合。
（3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。
静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定等。
（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评标准体系的构成是什么？答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。
包括身体素质和心理素质。
（2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。
其中外部环境主要指工作环境和组织背景。
内部环境指个人所具备的素质。
（3）工作绩效要素：工作的成果表现。
比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。
2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。
包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。
三者表达了不同层次。
四、员工素质测评标准体系的类型有哪些？答：1、效度参照性标准体系根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。
比如考驾照、飞行员选拔。
该标准与工作内容直接相关。
2020年新版人力资源二级第二章招聘与配置
二、素质测评标准体系的要素-举例：
（1）评语短句式：如“语言表达能力”指标下的要素“用词准 确性”的测评标志：
二、素质测评标准体系的要素-标度：
1、定义：即对标准的外在形式划分，常常表现为对素 质进行特征或表现的范围、强度和频率的规定。
2、形式：
（1）量词式；
（2）等级式； （3）数量式；
（4）定义式；
（5）综合式。
二、素质测评标准体系的要素：
（1）量词式标度：如“多、较多、一般、较少、少”等。 （2）等级式标度：如“优、良、中、差”或“ A、B、C、D”或 “甲、乙、丙、丁”或“1、2、3、4等。 （3）数量式标度：以分数来揭示测评标志水平变化。分为连 续区间型和离散点标式两种。 （4）定义式标度：用字词规定各个标度的范围与级别差异。 （5）综合式标度：综合上述两种或更多的标度形式。
（2）测评目标：
（3）测评指标：
一、素质测评标准体系的构成
一、素质测评标准体系的构成
测评目的 测评内容 测评目标 测评指标 10： 从未有过 迟到早退次数
0：每月超过3次
10： 从未违背 0：每月多于2次
德
选拔性测评 智 体
纪律性
违反规章制度 次数
知识广博 学习能力强 身体健康
体力充沛
二、素质测评标准体系的要素：
素 质 测 评 标 准 体 系 要 素
标准
测量的标准是什么
标度
尺度如何
人力资源招聘与配置
人力资源招聘与配置人力资源招聘与配置是组织管理中的重要环节，它关系到企业的发展与竞争力。
本文将从人力资源招聘与配置的概念、重要性、流程、策略等方面进行详细阐述。
一、人力资源招聘与配置的概念人力资源招聘与配置是指根据组织的战略目标和业务需求，通过招聘、选拔、录用、培训等环节，将合适的人才配置到合适的岗位上，以实现组织目标的过程。
人力资源招聘与配置包括招聘、选拔、录用、培训、使用、评价和激励等一系列环节。
二、人力资源招聘与配置的重要性1.提高组织竞争力：人力资源是组织最重要的资源，只有拥有高素质的人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
通过招聘与配置，可以选拔具有竞争力的人才，提高组织的整体实力。
2.促进组织发展：人力资源招聘与配置是组织发展的重要保障。
通过合理配置人才，可以提高组织的管理水平、技术创新能力和市场开拓能力，推动组织持续发展。
3.降低人力资源成本：合理的人力资源配置可以避免人才浪费，提高人力资源使用效率，降低人力资源成本。
4.提高员工满意度：招聘与配置工作得当，可以使员工在合适的岗位上发挥自己的优势，实现个人价值，从而提高员工的满意度。
三、人力资源招聘与配置的流程1.制定招聘计划：根据组织发展战略和业务需求，确定招聘目标、招聘数量、招聘时间等。
2.发布招聘信息：通过招聘网站、社交媒体、报纸等渠道发布招聘信息，吸引应聘者。
3.收集简历：对应聘者的简历进行筛选，挑选出符合条件的人员。
4.面试与选拔：组织面试，对应聘者进行综合素质和专业能力的评估，选拔出合适的人才。
5.录用与培训：对选拔出的人才进行录用，并组织培训，使其尽快适应岗位要求。
6.配置与使用：将人才配置到合适的岗位上，发挥其优势，实现组织目标。
7.评价与激励：对员工的工作表现进行评价，给予相应的激励，提高员工的工作积极性。
四、人力资源招聘与配置的策略1.以人为本：招聘与配置工作要始终坚持以人为本的原则，关注员工的需求和发展，为员工创造良好的工作环境。
招聘与配置知识点总结
招聘与配置知识点总结一、招聘流程1. 确定招聘需求：企业应根据业务发展规划、员工流失情况等因素确定招聘需求。
2. 制定招聘计划：招聘计划应包括招聘职位、数量、要求、时间安排等细节。
3. 发布招聘信息：可以选择通过招聘网站、社交媒体、招聘会等途径发布招聘信息。
4. 筛选简历：对收到的简历进行初步筛选，挑选符合岗位要求的候选人。
5. 面试候选人：与候选人进行面试，以了解其能力、经验、沟通能力等相关情况。
6. 签订合同：选择合适的候选人后，与其签订劳动合同。
7. 入职交接：对新员工进行入职培训，介绍企业文化、规章制度等相关内容。
二、招聘工具1. 招聘网站：如智联招聘、前程无忧、58同城等平台，可以发布招聘信息，筛选简历等。
2. 社交媒体：可以通过企业官方社交账号、人才招聘群等途径发布招聘信息，吸引更多候选人。
3. 招聘会：参加招聘会，与求职者进行面对面沟通，吸引优秀人才加入企业。
4. 内部推荐：鼓励现有员工推荐优秀人才，提高员工的积极性和参与度。
三、招聘技巧1. 定位招聘职位：明确岗位职责和要求，确保招聘到符合企业需求的人才。
2. 吸引候选人：制作吸引人才的招聘信息，强调企业文化、福利待遇等优势。
3. 面试技巧：面试官应事先准备好问题，注重候选人的表现、性格特点等综合评估。
4. 候选人体验：为候选人提供良好的招聘体验，加强对候选人的吸引力和留存率。
四、配置管理流程1. 岗位需求评估：定期评估企业的各个部门、岗位的需求，以确定职位配置情况。
2. 人员配置规划：根据企业业务发展规划、人力资源情况等因素，进行人员配置规划。
3. 人员配置实施：根据规划确定的人员配置方案，进行实施。
4. 人员配置监控：监控人员配置情况，及时调整和优化配置方案。
5. 人员配置评估：定期对人员配置方案进行评估，确保人员配置符合企业发展需求。
五、配置管理工具1. 人力资源管理系统：可以通过系统进行员工档案管理、人员配置规划、绩效考核等管理工作。
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招聘与配置
企业员工素质测评具体实施步骤：2008年11月及2009年5月（一）准备阶段
1，收集必要的资料
2，组织强有力的测评小组
3，测评方案的制定
（二）实施阶段
1，测评前的动员
2，测评时间和环境的选择
3，测评操作程序
（三）测评结果调整
1，引起测评结果误差的原因
（1）测评的指标体系和参照标准不够明确
（2）晕轮效应
（3）近因误差
（4）感情效应
（5）测评人员训练不足
2，测评结果处理的常用分析方集中趋势分析、
离散趋势分析、
相关分析、
因素分析
3，测评数据处理
（四）综合分析测评结果
1，测评结果的描述
2，员工分类（调查分类标准、数学分类标准）
3，测评结果分析方法（要素分析法、综合分析法、曲线分析法）
面试中的常见问题：2008年5月
1，面试目的不明确
2，面试标准不具体
3，面试缺乏系统性
4，面试问题设计不合理
5，面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
面试的实施技巧：2007年5月
1，充分准备
2，灵活提问
3，多听少说
4，善于提取要点
5，进行阶段性总结
6，排除各种干扰
7，不要带有个人偏见
8，在倾听时注意思考
9，注意肢体语言沟通
员工招聘时应注意的问题：
1，简历并不能代表本人
2，工作经历比学历更重要
3，不要忽视求职者的个性特征
4，让应聘者更多地了解组织
5，给应聘者更多的表现机会
6，注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7，关注特殊员工
8，慎重做决定
9，面试考官要注意自身的形象
无领导小组讨论的优缺点：2008年5月
（一）优点
1，具有生动的人际互动效应
2，能在被评价者之间产生互动
3，讨论过程真实，易于客观评价
4，被评价者难以掩饰自己的特点
5，测评效率高
（二）缺点：
1，题目的质量影响测评的质量
2，对评价者和测评标准的要求较高
3，应聘者表现易受同组其他成员影响
4，被评价者的行为仍然有伪装的可能性
无领导小组讨论题目设计的一般流程：
1，选择题目类型
2，编写初稿
3，调查可用性
4，向专家咨询
5，试测
6，反馈、修改、完善
员工素质测评的主要原则：
1、客观测评与主观测评相结合
2、定性测评与定量测评相结合
3、静态测评与动态测评相结合
4、素质测评与绩效测评相结合
5、分项测评与综合测评相结合
无领导小组设计题目的原则：
1、联系工作内容
2、难度适中
3、具有一定的冲突性
9．基于选拔性的素质模型的结构化面试步骤：
⑴构建选拔性素质模型
⑵设计结构化面试提纲
⑶制定评分标准及等级评分表；
⑷培训结构化面试考官，提高结构化面试信度和效度；
⑸结构化面试及评分；
⑹决策；
10.构建选拔性素质模型工作步骤；
①组建测评小组。
②从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
③对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
④将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔素质表。
⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。
11.设计结构化面试提纲工作步骤；
①将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。
②请专家针对每一个测评指标设计出一系列问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。
③将问卷发给该岗位部分员工，进行预先测试，检验其有效性。
若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤直至通过检验，形成最终问卷。
④编写结构化面试大纲。
结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种形式。
12群体决策方式的具体步骤：
建立招聘团队、
实施招聘测试、
作出聘用决策。
1. 选拔性测评的特点：
1）强调区分功能,即要把不同素质不同水平的人区别开来
2）测评标准刚性强,即测评标准应该精确不能使人含糊
3）测评过程强调客观性,即尽可能实现测评方法的数量化和规范化
4）测评指标具有灵活性,即测评指标都是从测评目标分解而来的
5）结果体现为分数或等级。
P76
4. 测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。
横向结构可以概括为
结构性要素、
行为环境要素
工作绩效要素
结构性要素分为身体素质、心理素质。
行为环境要素分为内部环境和外部环境。
外部环境包括工作性质和组织背景。
工作性质是指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工
作地位等。
组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况。
5. 企业员工素质测评的具体实施？
（一）准备阶段：
1）收集必要的资料
2）组织强有力的测评小组
3）测评方案的制定
4）选择合理的测评方法
（二）实施阶段：
1）测评前的动员
2）测评时间和环境的选择
3）测评操作程序
（三）测评结果调整
1）引起测评结果误差的原因，主要有
A测评的指标体系和参照标准不够明确
B晕轮效应
C近因误差
D感情效应
E参评人员训练不足。
2）测评结果处理的常用分析方法：
A集中趋势分析，常的是算术平均数和中位数
B离散趋势分析，常用的是标准差
C相关分析，有三种情况即正相关，负相关和零相关。
R=1.00表示完全正相关,R=-1.00表示完全负相关,R=0表示零相关.
D因素分析。
3）测评数据处理：是根据每个测评指标的结果分值，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图
（4）综合分析测评结果：
1）测评结果的描述：数字描述和文字描述
2）测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法。
6. 人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。
8. 面试的特点？
1）以谈话和观察为主要工具
2）面试是一个双向沟通的过程
3）面试具有明确的目的性
4）面试是按照预先设计的程序进行的
5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
P100
9. 面试的发展趋势？
1）面试形式丰富多样
2）结构化面试成为面试的主流
3）提问的弹性化
4）面试测评的内容不断扩展
5）面试考官的专业化
6）面试的理论和方法不断发展。
P100-101
10. 面试的基本程序？
（一）面试的准备阶段：
1）制定面试指南：一般以书面形式呈现，主要包括内容有：
面试团队的组建、
面试准备、
面试提问分工和顺序、
面试提问技巧、
面试评分办法。
2）准备面试问题
3）评估方式确定
4）培训面试考官
（二）面试的实施阶段
1）关系建立阶段
2）导入阶段
3）核心阶段
4）确认阶段
5）结束阶段
（三）面试的总结阶段：
1）综合面试结果
2）面试结果的反馈
3）面试结果的存档
（四）面试的评价阶段：面试结束后，应回顾整个面试过程总结经验，为下一次面试设计做准备P101-107。
14. 结构化面试问题的类型：
背景性问题、
知识性问题、
思维性问题、
经验性问题、
情境性问题、
压力性问题、
行为性问题。
P113
16. 对结构化面试考官的要求
1）要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标和标准。
2）要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。
3）要求面试考官掌握相关的员工测评技术
4）要求面试考官司具有良好的个人品德和修养。
P117
18. 无领导小组的实施程序？
（一）前期准备：
1）编制讨论题目
2）设计评分表：
A从岗位分析中提取特定的评价指标
B评价指标不能太多，控制在10个
C确定各指标的权重以及所占分数
3）编制计时表
4）对考官进行培训
5）选定场地
6）确定讨论小组
（二）具体实施阶段
1）宣读指导语
2）讨论阶段
（三）评价与总结：评价内容
A参与程序
B影响力
C决策程序
D任务完成情况
E团队氛围和成员共鸣感。
P128-132
19. 无领导小组题目的类型及题目设计的原则？
（一）类型：
A开放式问题
B两难式问题
C排序选择问题
D资源争夺型题目
E实际操作题目
20. 无领导小组题目设计的流程？
（1）选择题目的类型：选择排序型和资源争夺型问题能较全面地考察被评价者，且比较容易引起争辩。
（2）编写初稿：注意两个问题
A团队合作
B广泛收集资料，
与人力资源部门沟通，
与直接上级沟通
查询相关信息
（3）调查可用性
（4）向专家咨询
（5）试测：着重观测
题目的难度
平衡性
（6）反馈、修改、完善：
A参与者的意见
B评分者的意见
C统计分析的结果。
P139-141。