蓝海不如红海【企业管理与战略、品牌营运与策划-商业天书系列】版权著作：子辰
(励志书籍)创业励志书籍《蓝海战略》简介
创业励志书籍《蓝海战略》简介励志书籍
蓝海战略(blue ocean strategy)最早是由w.钱金(w. chan kim)和勒妮莫博涅(rene mauborgne)于XX年2月在二人合著的，吉宓译。
《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
《蓝海战略》
读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。
作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。
日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯戈恩
这本书阅读价值极高。
它研究了从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业，甚至马戏业中众多企业的经验，照亮了未来战略的发展之路。
swatch 集团董事会主席尼古拉斯海克
我向私营部门和公共部门的所有主管推荐《蓝海战略》。
它展示了如何摆脱现状，创造成功的未来战略，并以低成本将其快速执行。
它不仅令人耳目一新，也提供了实用指南。
洛杉矶警察局局长前纽约市警察局局长威廉布拉顿
作者提出的战略不仅新颖独特，而且切实可行。
我们的公司运用了这些战略，成果卓著。
他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。
诺威奇联合保险集团首席执行官帕特里克斯诺博尔。
“红海”战略与“蓝海”战略_移动电商：营销方向_[共3页]
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移动电商：营销方向
114三、“红海”战略与“蓝海”战略
红海战略与蓝海战略的概念最早出现于《蓝海战略》一书中。
红海战略指在现有的市场空间中降价竞争，通过增加销售成本或者降低利润来争取效益。
而蓝海战略是指发展新的市场需求，开创无人争抢的市场空间，通过提供价值获得新的市场并使该市场生存下来。
简单地讲，红海战略就是研究竞争的营销思想，蓝海战略则重在创新。
红海战略与蓝海战略的区别对比如表5-1所示。
表5-1 红海战略与蓝海战略 红海战略
蓝海战略
在现有市场竞争
开创无人竞争的市场 打败竞争对手
避开竞争对手 开发现有需求
发掘新需求 在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化与低成本的战略选择协调公司的
全套系统 为同时追求差异化与低成本的战略协调公司的全套系统
由表5-1我们可以发现，红海中的产业市场界定已被人们熟知，即企业通过击败对手来获得更大的利润。
但是随着市场份额的减小，利润的增长越来越缓慢，这时候企业就开始由红海向蓝海转变，通过探索新的领域，开创新的市场需求，来获得更大的利润。
蓝海战略的六大原则如图5-10所示。
企业应通过把握蓝海战略的六大原则，开创合适的市场空间。
图5-10 蓝海战略六大原则
1．重建市场边界
重建市场边界一般包括6条路径，企业通过这6条路径重新构建一个新的市场空间。
这样，就避免了企业在饱和的市场中激烈争夺有限市场，即从红海向蓝海的转变。
blue ocean strategy 译本
一、概述Blue Ocean Strategy（蓝海战略）是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne在2005年提出的商业战略理论，强调企业应该寻找市场中的“蓝海”，而不是在竞争激烈的“红海”中竞争。
这一理论在商业界引起了广泛的关注，被认为是一种创新的商业思维方式，能够帮助企业创造新的市场空间和获取持续的竞争优势。
二、蓝海战略的核心观点蓝海战略的核心观点可以归纳为以下几个方面：1. 放弃竞争，创造市场蓝海战略认为，企业不应该沉浸于与竞争对手的殊死战斗中，而应该寻找新的市场空间，创造出竞争者无法企及的市场。
通过创新和重新定义行业边界，企业可以跳出红海的竞争，进入一个没有竞争者的蓝海。
2. 着眼于非竞争因素传统的竞争策略往往着眼于产品和价格的竞争，而蓝海战略强调的是非竞争因素的重要性。
这包括了客户体验、品牌形象、渠道布局等方面的创新，通过提供独特的价值主张来吸引用户，从而实现市场的开拓和领先地位的建立。
3. 以价值创造为核心蓝海战略强调企业应该以价值创造为核心，而不是只关注成本和价格。
通过创新和洞察，企业可以提供独特的产品和服务，从而创造出用户愿意支付更高价格的独特价值，实现利润增长和市场份额的提升。
4. 持续创新和变革蓝海战略认为，市场是不断变化的，企业需要不断创新和变革，才能在竞争中保持领先优势。
只有不断地挖掘和开发新的市场空间，企业才能真正实现长期的竞争优势。
三、蓝海战略的成功案例1. 苹果公司苹果公司是蓝海战略的典型案例。
在上个世纪90年代初期，苹果公司在个人电脑市场上一直处于竞争激烈的红海中，市场份额一直不足，利润率持续下滑。
后来，苹果公司推出了iPod系列产品，重塑了数字音乐市场，实现了从硬件到软件、服务、生态系统的全面创新。
从而成功跳出了红海，进入了一个全新的市场空间，赢得了持续的市场领导地位。
2. 腾讯公司腾讯公司是我国互联网行业中的一家典型案例。
在互联网行业的竞争中，腾讯公司始终秉持着用户至上的理念，通过持续的创新，不断地开拓新的市场空间。
没有永恒的红海竞争，只有错配的商业模式
没有永恒的红海竞争，只有错配的商业模式作者：大蒙来源：《商界评论》2022年第08期在过去的7年里，我通过资料整理、走访或是参与的方式，接触了大约100家消费类品牌。
期间，关注度最高的话题之一，就是红海/蓝海。
为了避开竞争激烈的红海市场，新锐品牌大多有几个套路：第一，锚定欧美发展不错，但国内尚在萌芽的领域，例如一些体重管理品牌。
第二，选择同样有需求，但被主流市场忽略的人群，例如把白酒卖给年轻人、把电竞椅卖给孕妇。
第三，超级细分，甚至创造新品类，例如气泡水、老人鞋。
这些都是蓝海。
但对于更多普通品牌来说，他们早已身处红海。
现有业务体量或是会计账本，都不允许品牌去做上述转型。
怎么办？我认为，决策者这个时候需要一个工具—商业模式画布，去帮助他打开自己的思维，做一些模式上的微创新。
瑞士洛桑大学教授、《商业模式新生代》作者伊夫·皮尼厄，曾将商业模式涉及的9个关键要素整合在一张“商业模式画布”当中。
团队通过对9个要素的思考和挖掘，能够打开思维去讨论、分析。
在10年前的一场商业模式峰会上，伊夫·皮尼厄曾专门飞到中国演讲，并细致拆解了这9个要素：1. 价值主张：价值主张解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”2. 客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”3. 客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”4. 渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户，传递其价值主张是通过渠道通路。
“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”5. 收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。
“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”6. 核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。
红海战略和蓝海战略的区别
红海战略和蓝海战略的区别“红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。
星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。
他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。
不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。
蓝海大溃败
蓝海大溃败
成功的“品牌”不是成功的原因，而是在抓住“行业的本质”基础上，自然带来的结果。
打广告的本质就是打一种精神。
蓝海战略的基本思维是实现客户价值的提升和低成本的双重目标。
一个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。
但是，若要在众多对手的挤压中突围而出，则更是要在这一点上做到卓越。
这就是所谓的行业本质。
把握住消费者的欲望和感觉。
准时化生产的作用是要做到零库存，如果能够成功做到这点，便能够大幅度地降低仓库成功。
QC小组是职工自发地结成数人一圈的小组，目的是全体合作、自立自主解决生产的问题。
成功的小企业经历的三个阶段：起步（专业化）、稳固地位（高质价比）和收成（渐进多元化），加上针对性的策略，最后才能达到行业本质——外溢效果。
品牌是战略成功之后的结果而不是战略的目的。
“蓝海”还是“红海”
“蓝海”还是“红海”如果将“基于企业生命周期的财务战略”的思路引入对战略问题的分析，可以帮助我们分辨各种纷繁复杂的战略理论和概念之争，根据自身企业的情况找出有价值的内容为我所用。
管理理论界对于战略问题的研究和争论非常有意思，比如前一段时间非常流行的“蓝海战略”，可以说完全是近三十年来各种管理理论和大师在中国“你方唱罢我登台，各领风骚一两年”的又一次轮回。
《蓝海战略》一出，很多人便拿这本书和迈克尔·波特的竞争理论相比。
对此两位作者也不讳言，他们说“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔·波特提出的“竞争战略”。
一、战略之争我们对西方一些流行管理理论看得多了以后就会发现一个非常有趣的现象，他们相互之间经常是彼此攻击和批判的，除了“蓝海战略”自认是对迈克尔·波特提出的“竞争战略”的颠覆以外，特劳特更是认为自己的“定位战略”是对传统战略理论的颠覆和革命，而且坚持不懈地对麦肯锡进行攻击。
这种现象在西方管理学界一直是有传统的，被孔茨称为“管理理论丛林”现象，暗喻各种管理理论之间就像丛林中的野兽一样，为了在市场中占得一席之地相互之间进行着你死我活的竞争。
而亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中不仅将战略管理研究者称为是“盲人摸象”，甚至说“他们像屠夫一样，为了方便自己把现实分割成块，有时只使用事物的某一部分而忽视了其余部分。
”亨利·明茨伯格非常清楚这种状况带来的危害，因为企业中的经理们要处理的是战略形成这整只大象，必须保证战略“大象”是完整无损的活物。
因此，必须将相互对抗的各种理论整合起来，明茨伯格的《战略历程》就是试图完成这项工作，但是完成没有呢？不知道！按照他自己的说法是：“我们可能永远都不会找到它，永远无法见其全貌，但是我们一定能够看得越来越清楚。
”看来指望通过明茨伯格这本还算是综合性的战略著作来找到答案是不现实的，因为他除了详细介绍十种战略管理学派并极尽奚落与调侃以外（这点倒是符合西方管理界的传统），并看不出有多少建设性的贡献，他也并没有提供分析战略问题的框架和模式，也就无法将十种战略学派有机地整合起来，因此我们不得不另寻出路。
商业模式与蓝海战略
商业模式与蓝海战略商业模式是指企业在市场中进行商业活动的方式和方法的总称，它涉及到企业的市场定位、盈利模式、资源配置和商业运作等方面。
商业模式决定了企业的竞争优势和商业成功的可能性。
而蓝海战略则是一种通过创造新市场空间来改变竞争规则，实现企业增长和价值创造的策略方法。
下面将从商业模式和蓝海战略的定义、特点以及它们之间的关系等方面进行详细阐述。
首先，商业模式是指企业在市场中进行商业活动的方式和方法的总称，它包含了企业如何定位自己的市场、如何获得竞争优势、如何配置资源以及如何运作等要素。
一个成功的商业模式能够帮助企业不断创造价值并保持竞争优势。
商业模式可以分为多种类型，比如传统的制造业模式、互联网时代的在线服务模式、平台模式等。
每种商业模式都有其独特的特点和适应的市场环境，企业需要根据自身的实际情况选择合适的商业模式才能取得成功。
其次，蓝海战略是指通过创造新的市场空间来改变竞争规则，实现企业增长和价值创造的策略方法。
蓝海战略与传统的红海竞争相对应，红海竞争是指在现有市场中与竞争对手进行激烈的竞争，争夺有限的市场份额。
而蓝海战略则是通过创造新的市场空间，找到不同于竞争对手的竞争优势。
它强调的是寻找市场的不被满足需求，通过创新来满足这些需求，并为企业创造新的增长机会。
商业模式和蓝海战略之间存在着密切的关系。
商业模式是企业在市场中进行商业活动的方式和方法的总称，而蓝海战略则是一种通过创造新的市场空间来实现企业增长和价值创造的策略方法。
商业模式是实现蓝海战略的手段和工具，它决定了企业在创造蓝海时如何运作、如何获取利润，并帮助企业建立竞争优势。
在实施蓝海战略时，企业需要重新设计和调整自己的商业模式，以适应新的市场空间和需求。
这可能包括创新产品或服务、重新思考市场定位、改变盈利模式等。
通过重新设计商业模式，企业可以实现蓝海战略所需要的创新和差异化，从而实现市场竞争中的领先地位。
总之，商业模式和蓝海战略是企业实现竞争优势和持续增长的重要工具和方法。
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蓝海不如红海
(2009/12/31 10:05)
上两周的周日，在商场购物时碰到一位好久不见的朋友，被问及为何那么久都不联系他时，我拿出新买的手机并告诉他我的手机前段时间可能被偷了，又或者是在某些地方不小心掉失了，所以失去了很多联系人数据，只好待有空时再找回以往的名片重新整理通讯簿。
及后，我们互换名片，好友向我介绍他目前所从事的新公司业务，强调他们公司的独有商业模式有多特别多棒多厉害，并已经有 VC 开始接触他们云云。
倾谈中，好友了解到我刚接手了一家身处红海的企业来营运，他非常惊叹喜欢与别人不一样的我为何不选择一家像他们家一样的蓝海企业？我笑着回答好友道：“我倒认为在红海里更能显示实力！并且红海要比蓝海好玩多了！竞争对手多！挑战也多！并不像蓝海那么孤寂！”
其实，我觉得好友对蓝海的概念及商业模式都走进了一个误区。
我认为商业模式实际上就是把一种复杂的商业逻辑简化，但遗憾很多人却妄想要用一种简单的逻辑来驾驭复杂的世界。
我比较相信先有商业实践后才有成熟的模式。
因为这是一个不断试错和做减法的过程，一个从概念模糊到理念清晰的过程，一个面对复杂的商业环境和市场竞争的过程，也同时是如何掌握一种最佳的方式来获取最大化利润的过程。
当然，一个全新的商业模式固之然重要，但更重要的是如何让你的供货商、客户、员工、以及身边有关的人都能接受这个想法？如何能将这个想法发展成一个高效益的运作模式？然而，任何一个最终被引证为成功的模式，都是与创造者以及他的团队，产业环境与大时代背景，企业对不同资源的掌控力度，竞争对手的实力分布等关系是密不可分的。
然而，在 VC 选项目的阶段，模式的独特性和可扩展性永远是看中的要点。
但在最后投钱的时候，这个陌生人究竟值不值得托付和信任才是他们考虑的关键。
而事实上，企业之间的竞争，在别人没做的时候，你靠的是模式。
但当别人都在做的时候，你就得有一定的持久力，同时要比别人能少犯错误，若总是想走快捷方式，企业终归会失败。
虽知道创新是必要的，但基本功是永远都不能缺，必须得扎扎实实。
最后，不管你所经营的和别人有多不一样和有多差异化，其实都只是暂时性的、阶段性的和不稳定性的。
我比较看重的是这个事儿究竟是怎么做？谁在做？和跟谁做？我认为只要认清这些关键性的东西，不管你身处的是红海还是蓝海，当你作出正确的选择时，成功的机率就比别人大了！
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(来源于子辰的博客：/)。