红海策略蓝海策略
【优质】蓝海战略和红海战略黑海战略
对比蓝海
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
红海战略
红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
什么是红海战略
红海战略红海战略是“蓝海战略”的对称。
竞争战略之一。
在已知市场空间中进行竞争的战略。
韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。
在已知市场空间中，竞争规则已经制定，竞争激烈，你死我活。
因充满血腥，犹如红海，故称红海战略。
中文名红海战略外文名Red Ocean Strategy虽然蓝色海洋无比美好令人向往，但我们别无选择的，生存在一片黑色海洋中，无论是个人还是组织，我们只能选择黑海战略。
所谓的黑色战略，就是简单的两个字：生存。
黑海中，完全没有方向（战略），没有阳光（社会主流文化），只有流星划过，只有浮光掠影，真真假假，敌我难辨。
黑海的游戏规则是没有规则。
在这样的世界，我们只能在沉默中吸收力量，在无所作为中期待转机。
当咬紧牙关熬过最黑暗、最漫长的时期，如果我们发现自己还活着，恭喜你，渡过了黑海时代。
下一步进入勇敢者的战场：红海。
红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。
如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。
剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。
在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。
因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。
在红海中，这样的思路会把你逼到困境。
正确的方法是：寻求专业领域的突破。
公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。
组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。
对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。
因为在红海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目标是：打败对手。
自己身子骨长不大没有关系，但一定不能让对手长大了，就象一条小鱼儿，块头不大，但牙齿一定要锋利。
蓝海与红海
很显然，蓝海战略在具备成熟管理知识的职业经理人的美国，是不可能叫座的。中国企业缺乏的恰恰是敢于正视竞争的“亮剑”精神，而不是逃避竞争的“蓝海”精神。这种蓝海精神和个人找工作一样，总是想找个“位高权重责任轻、钱多事少离家近”的思维本质上是一样的。
《蓝海战略》之所以如此畅销面理解
在企业管理理论的发展上，新的概念总是能引起人们的兴趣。蓝海战略强调的是产业创新。有过管理学常识的都知道，就是蓝海战略所追求的全新领域。正是追求非对抗性的战略方法，使得蓝海战略如此叫座。这恰恰反应了我国企业的竞争能力的脆弱和投机的心理。它恰恰迎合了中国企业处于激烈竞争的困境时，需要找到出路的一种渴望的现状。
二、蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？
战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。
四、既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里？
红海战略与蓝海战略
红海战略与蓝海战略红海战略:根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系蓝海战略:同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。
产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。
但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。
企业需要超越竞争。
为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。
过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。
通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。
有些讨论是和蓝海有关的，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。
由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。
本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。
红海蓝海《蓝海战略》作者创造性地提出了“蓝海、红海”的概念。
作者说：“现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”作者认为：在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。
在这里，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
什么是红海战略和蓝海战略
什么是红海战略和蓝海战略
蓝海战略：是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
蓝海战略就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而是主要放在全力为客户与企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，彻底摆脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。
红海战略：主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。
红海战略和蓝海战略的主要区别
红海战略：
在已经存在的市场内竞争
打败竞争对手
争夺现有需求
在价值与成本之间权衡取舍
根据差异化或低成本的战略选择，协调公司活动的全套系统蓝海战略：
拓展非竞争性市场空间
规避竞争
创造和获取新需求
打破价值与成本之间的权衡取舍
为了同时追求差异化和低成本，协调公司活动的全套系统。
蓝海战略名词解释答案
蓝海战略名词解释答案
蓝海战略是指企业在未被其他企业挖掘的市场中创造新的需求，并占领这个市场的策略。
蓝海战略的目的是通过开拓新市场，获得更多的增长机会和竞争优势。
蓝海战略的关键概念包括：
蓝海：指未被其他企业挖掘的市场，这种市场通常具有较大的增长潜力和竞争机会。
红海：指已被其他企业挖掘的市场，这种市场通常竞争激烈，增长潜力较小。
蓝海战略的四个步骤：
发现蓝海：企业通过市场调研、竞争分析等方式，寻找未被其他企业挖掘的市场。
建立蓝海战略：企业制定具体的战略计划，明确蓝海战略的目标、策略、资源配置等。
执行蓝海战略：企业按照蓝海战略计划，开发产品、进行营销推广、建立销售渠道等，以获得市场份额。
持续改进蓝海战略：企业不断调整蓝海战略，适应市场的变化，提升自身的竞争力。
蓝海战略是企业在市场竞争中的重要策略之一，可以帮助企业获得更多的增长机会和竞争优势。
但是，企业在制定和执行蓝海战略时，需要充分考虑市场环境、竞争情况、自身资源等因素，以确保战略的可行性和有效性。
此外，蓝海战略也有一些特殊的概念和方法。
例如，蓝海改革是指企业通过改变组织架构、流程、文化等，进行内部变革，以获得更多的市场份额和竞争力的策略。
蓝海创新是指企业通过创新产品、技术、营销策略等，开发新市场的策略。
红海与蓝海策略的对比
紅海與藍海策略的對比●紅海策略●在現有市場空間競爭●打敗競爭●利用現有需求●採取價值與成本抵換●整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本選擇的策略●●藍海策略●創造沒有競爭的市場空間●把競爭變得毫無意義●創造和掌握新的需求●打破價值-成本抵換●整個公司的活動系統，配合同時追求差異化和低成本紅海策略-以競爭為中心●企業若希望差異化，又要成本領導同時存在，是否其可能性?如用競爭力公式(競爭力=價值/成本)來看，追求價值的增加，另一方面在成本面又可以降低，這一項是策略的兩難，常是魚與熊掌無法兼顧，企業必須在兩者作一取捨：若要接受差異化只能提高成本，或接受價格下降，但透過成本大幅縮減以獲利，由這兩種方法中擇一以取得利潤。
實施紅海策略的困窘●使用紅海的公司只會延續傳統的做法，亟於在現在有的企業領域建立自保的地位。
●紅海策略偏重於競爭本位。
●大多數的企業削價競爭，形成一片血腥紅海，陷於紅海的血腥纏鬥。
藍海策略-以創新為中心●「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。
其中秘訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化，策略定價模式與選擇性降低成本。
以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘(顧客的效益)，同時產生比較大的生產者剩餘(獲利)。
邁向藍海的六大途徑●改造市場邊界●專注於願景而非數字●超越現有需求●策略次序要正確●克服重要阻礙障礙●把執行納入策略開創藍海●創造藍海的成敗，完全取決於擬訂策略的方式。
遵循不同的策略理念，追求我們所謂的「價值創新」，也就是藍海策略的基石。
●價值創新：之所以稱為「價值創新」，是因為這策略不汲汲於打敗競爭對手，反而致力為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間。
●應致力的增加需求，擺脫競爭。
●企圖創造藍海的人，是同時追求差異化和低成本。
●開創一個無人競爭的全新市場。
●讓企業徹底的甩開對手藍海策略的特質●創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较蓝海战略和红海战略是营销界广为人知的两种战略，本文将从定义、优缺点和案例方面对这两种战略进行比较，帮助读者更好地理解它们在营销中的应用。
一、定义蓝海战略是指在未开发或较少开发的领域中创造新市场的策略，即在没有竞争的情况下创造市场需求，从而获得更大的商机和利润。
这种战略强调创新、突破和开拓领域，通过差异化以及独特的商业模式来占据市场份额。
红海战略是指在竞争激烈的市场中争夺有限的市场份额的策略，即在市场中与其他公司进行激烈的竞争，力争抢占竞争对手的市场份额。
这种战略强调市场占有率、成本优势以及良好的营销手段来实现增长和盈利。
二、优缺点比较2.1蓝海战略的优缺点蓝海战略在寻找新需求、探索新领域、创造新市场方面具有显著优势。
首先，它可以避免与竞争对手展开直接和激烈的竞争，避免为了市场份额而过度降价，保持合理的盈利水平。
其次，在未开发的市场领域中，企业有更大的创造力和灵活性，可以通过创新、产品差异化、高附加值的服务和定制化等策略来吸引消费者，通过形成独特的市场需求占领市场份额。
再次，蓝海战略可以提高企业的创新能力和竞争力，从而保持市场竞争优势，并形成可持续性的商业模式。
然而，蓝海战略也有缺点，其中最主要的缺点是风险大。
由于其在未知的市场领域开辟新市场，企业往往需要投入大量的研发资金，需要花费大量时间和精力来开发新产品和服务，同时需要面对消费者对未知和未经验过的产品和服务的不确定性和怀疑。
此外，蓝海战略的成功需要公司在时间和成本方面投入大量的精力，具有很高的门槛。
2.2红海战略的优缺点红海战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得市场份额和稳定的客户群体。
其主要优点之一是可以利用现有的市场资源和客户网络进行市场份额的扩展。
另外，由于企业已经进入了现有的市场领域，因此消费者已经了解企业的产品和服务，企业可以利用其品牌知名度和消费者认知来提高市场知名度和销售量。
此外，红海战略可以通过价格、质量和服务等方式在市场上与其他竞争对手的追求市场份额的价格战中获胜。
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(System/360： 沒有吸引力 新的和現有的 技術)
康柏個人電 現任 腦伺服器
價值開拓
不存在
(主要是現有技
術)
戴爾電腦 新成員
價值開拓
沒有吸引力
(主要是現有技
術)
主要藍海的 創造
現任成員或 驅動科技創 當時的藍海， 新進業者創 新或價值的 有無吸引力？ 造藍海？ 開拓？
電 五分錢戲院
影
院
皇宮電影院
業務推動
86%
14%
整體營收
62%
38%
整體獲利
39%
61%
為紅海內推動 的業務
為創藍海推動 的業務
0% 20% 40% 60% 80% 100%
✓企業依然還是喜歡使用紅海策策略呢？
公司策略
影響
軍事策略
➢藍海策略則是在沒有競爭對手的市場做生意，它是 開發新市場，而非瓜分現有的市場。
➢如果把重心放在紅海上，這代表接受了戰爭上的很 多限制：包括有限的領土、要擊退敵人才能生存。
反對傳統的策略 同時追求差異化和低成本
註：傳統策略－用較高的成本，為顧客創差異化或低成本之間只能擇一而行
✓實現差異化和低成本化
低成本化 新 增
價值 創新
減 價
為能同時實現差異 化與低成本化，必 須進行價值創新。 這可是藍海策略的 基礎
差別化 (買方價值的提升)
透過藍海的建立來塑造品牌權益。
關鍵
市場先佔性 品牌優勢
忠誠度
皆已建立，地位穩固，很難捍動，並於後 續的模仿及其他企業的威脅風險較低。
例：
亨利福特，1908年Ｔ型車推出 蘋果，開發個人電腦市場。
至今存在品牌形象
藍海策略的特色 實現差異化和低成本化 消除、減少、提升、創造 太陽馬戲團-結論
✓藍海策略的特色
新制度把SIC(10)→SIC(20)，以反映新產業領 域逐漸產生的現實。
➢ 例如：舊制度下的服務業，現在已擴張 為七大產業部門，範圍涵蓋資訊、醫療 保健到社會救助。由於制度設計的目的 在標準化和持續性，這種變化及顯示出
✓展望未來
技術進步→工業生產力，隨著國家的貿易 壁壘和地區之間的下降，產品和價格訊息， 並立即成為全球可用。
➢而這意味著否定了商業領域中的特殊之處：創造開 發無人競爭新市場的能力。
✓ 紅海與藍海策略對比
-紅海的緊迫性和藍海戰略是截然不同
紅海策略
藍海策略
在現有的市場空間競爭
創造沒有競爭的市場空間
擊敗競爭對手
把競爭變的毫無意義
利用現有的需求
創造和掌握新的需求
採取價值與成本的抵換
打破價值-成本的抵換
整個公司的活動系統，配合它對差 整個公司的活動系統，配合同時追
透過藍海的建立來塑造品牌權益
藍海是一個沒有競爭的市場
現有技術+策略的轉變 創造出新價值。
例：亨利福特的Ｔ型車。由輸送帶裝配線創造新價值 生產效率、低成本、品質提升、價格低。
藍海開發的市場不是在和現有的市場顧客在做競爭
例：Wii打破傳統電玩迷思，改變運動場合與方式 市場主要在吸引成年人。
它的策略思維/活動不一樣，使得他們願意改變現有的 策略作為，進而創造出藍海，因此只要現有企業願意 做都有機會。
異化或低成本的選擇策略
求差異化或低成本
✓藍海創造一覽表
主要藍海 現任成員或 的創造 新進業者創
造藍海？ 汽 福特Ｔ型車 新成員 車
通用汽車 現任
驅動科技創 當時的藍海， 新或價值的 有無吸引力？ 開拓？
價值開拓
沒有吸引力
(主要是現有技
術)
價值開拓
有吸引力
(一些新技術)
省油的日本 現任 小車
價值開拓
✓太陽馬戲團為何會成功？
吸引全新的顧客群－成年人和團體
體認到要在未來贏得勝利，企業必須停止彼 此的競爭。
✓市場由兩種海洋組成
藍
海
1、創造全新的產業 2、大多由紅海產業
邊界所創造出來， 強調創新與差異化
紅 海
產業邊界十分明確， 賣相同產品，吸引相 同顧客群
✓兩種方法創造藍色海洋
1、全新的產業
如：eBay
沒有吸引力
(一些新技術)
克萊斯勒的 現任 廂型車
價值開拓
沒有吸引力
(主要是現有技
術)
主要藍海 現任成員或 驅動科技創 當時的藍海， 的創造 新進業者創 新或價值的 有無吸引力？
造藍海？ 開拓？
電 IBM公司的 現任
腦
650電腦和 System/360
價值與技術的 不存在 先驅
蘋果個人電 新成員 腦
2、紅海中擴展產業邊界而創造出來
如：太陽馬戲團
藍海 產業標準分類（SIC） 展望未來 不再講求品牌
✓藍海
100年前
30年前
產業？
歷史 預測 未來
企業有能力創造 1、一個新的巨大產業 2、重新創建現有的產業 深刻反映在行業進行變化的分類。
✓產業標準分類（SIC）
1997年已被北美產業分類標準（NAICS）取代。
新成員 現任
多廳電影院
現任
超級多廳電影 現任 院
價值開拓
不存在
(主要是現有技
術)
價值開拓
吸引力
(主要是現有技
術)
價值開拓
沒有吸引力
(主要是現有技
術)
價值開拓
沒有吸引力
(主要是現有技
術)
藍海主要特色
創造價值開發/領先，極少為技術突破 由紅海市場現存者開發出來的 而不是新進者 創造藍海最適當的分析單位-策略行動
例：汽車業-克萊斯勒，傳統汽車→廂行車。
跨產業 不以限制的產業或公司為分析單位
階層的策略行動或管理行動 因為行動改變讓整個公司系統改變。
例： 傳統分析公司和產業為主，做SWOT、五力分析，只透過如何
創造競爭優勢來贏得對手，在紅海裡不斷打轉， 用成本或價格來比較，模仿度高，商品沒有差異 性，最後導入死亡。 藍海策略分析用相對創造的價值來分析顧客需求，避免這個紅海 迴圈，讓公司陷於危險之中。
✓目錄
一、前言 二、藍海和紅海 三、策略的矛盾 四、邁向藍海 五、藍海的具體特質 六、提高模仿障礙 七、結論 八、參考資料
大環境的改變-太陽馬戲團 太陽馬戲團為何會成功？ 市場由兩種海洋組成 兩種方法創造藍色海洋
✓大環境的改變-太陽馬戲團
多樣化的娛樂替代 兒童寧願玩PS 動物保育團體反對馬戲團用動物表演
價值創新：透過提供買方從未有過的價值，建構出一個提升獲利的商業模式， 重新定義既存市場的邊界
最近聯合國的統計：人口↓，至少在被開 發國家市場中，很少有任何的證據增加需 求。其結果是，越來越多的行業，供應追 上需求。
✓不再講求品牌
激烈競爭的市場 產品均一化、日常用品化
激烈的價格競爭
獲利率降低
採樣108間公司 企業依然還是喜歡使用紅海策策略呢？ 紅海與藍海策略對比 藍海創造一覽表
✓採樣108間公司的研究報告中顯示