从红海到蓝海
蓝海战略在企业发展中的应用
蓝海战略在企业发展中的应用随着全球经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业如何在竞争中立于不败之地成为了一个重要问题。
蓝海战略是一种新的市场战略，它能够帮助企业寻找到一个新的市场领域，实现企业的可持续发展。
下面我将详细介绍蓝海战略在企业发展中的应用。
一、什么是蓝海战略蓝海战略是由韩国学者金钟仁和任基泰提出的一种市场战略理论。
蓝海战略指的是在未被开发的领域中寻找机会和创建价值。
蓝海指的是未被开发的市场，即没有竞争的市场。
与之相对的是红海市场，指的是已经开发的市场，竞争非常激烈。
蓝海战略的核心思想是创造新的市场，而不是在已有的市场上争夺市场份额。
它不仅可以实现企业的可持续发展，还可以带来更高的利润率和更高的增长率。
二、蓝海战略的应用1. 研究市场和竞争在寻找蓝海市场之前，企业需要进行市场研究，了解市场的现状和趋势，同时需要了解竞争对手的情况和竞争策略。
只有了解了这些信息，企业才能够确定如何创造新的市场和竞争策略。
2. 创造新的价值蓝海战略要求企业创造新的市场和新的价值。
企业需要寻找到未被开发的领域，创造出新的需求和消费者。
企业也需要通过创新和不同的组合来创造新的产品或服务，并满足消费者的需求。
3. 降低成本为了在新的市场中立足，企业需要降低生产成本。
降低成本可以帮助企业在价格上具有竞争力，进而获取更多的市场份额。
同时，通过创造新的市场，企业可以减少与竞争对手的竞争，降低市场推广成本。
4. 风险管理通过寻找蓝海市场，企业可以减少与竞争对手的直接竞争。
这样可以有效地降低企业的风险。
当企业在红海市场中竞争失败时，就可以通过切换到蓝海市场来减少损失。
三、成功案例1. 三星电子作为韩国的一家知名企业，三星电子成功地运用了蓝海战略。
三星电子在1990年代初期，面对日本企业的竞争，决定转向液晶显示屏和半导体领域。
这些领域当时并不是那么热门，但三星电子意识到了这些市场的潜力。
现在，三星电子已成为全球顶尖的电子产品制造商。
区隔竞争：在红海中寻找蓝海
“蓝海战略”曾是商界比较流行的一个词汇，它是指有特色的竞争，红海则是指同质化竞争，你做什么，我也做什么，都没了差异。
此语一出，企业纷纷磨拳檫掌，要开辟“蓝海”，不过首先得经得起“红海”的考验。
如果你费了大量的人力、物力、财力创建了一片蓝海，你只能在一定的时间周期内享受到蓝海式巨大的利益回报，然后它就会变成红海，而且这个速度是很快的。
中国人是很善于模仿的，就像以前的“掉渣饼”，“烧饼皇后”晏琳做火后，由于进入门槛低，其他人火速跟进，引发无序竞争，使得刚兴起的市场，还没有成熟就衰亡了，晏琳也惹上了官司。
所以说在红海里都无法生存的话，那么即使开辟了蓝海也会成了“烈士”。
对于一些中小企业来说，千万不要轻易开辟蓝海，稍有不甚就会“前人栽树，后人乘凉”为后来者做了公益事业，培育成熟了市场，自己则“光荣牺牲”了。
发明了浏览器并创造了网上冲浪概念的网景公司在纽约1995年上市。
这家创始资金只有400万美元的小公司，一夜间市值就升至20亿美金。
而当微软修正了自己的错误，并将IE与Widows捆绑时，只有单一的互联网浏览器产品，赢利模式也不够清晰的网景，被AOL收购，成为搁浅在“蓝海”里的互联网“先烈”。
在国内“先烈”也不少，像万燕公司在1992年就研发出了世界上第一台家用VCD机。
1993年推出了第一代VCD产品，试销1000台，被抢购一空。
它在产品开发上投入达1600万美金，为了使中国的消费者认识和了解这一产品，又投入1000万元广告费大力宣传，并向多家音像出版社购买版权，推出卡拉OK碟，总之万燕倾尽财力，开发出一套成型技术，创造了一个新产品，培育了一个市场。
不过从VCD行业的开创到1996年，它一直都处于一种无政府状态，而且VCD 整机组装技术简单、投资少、见效快、利润高，因此VCD组装厂在珠江三角洲蓬勃兴起，至1996年有一定规模的就有380家，其中最具代表性的就是爱多公司。
开创VCD的是“万燕”，而普及它的是“爱多”。
蓝海和红海的区别
蓝海和红海的区别很多人把东南亚称为跨境蓝海市场，积极开拓蓝海市场才能在红海市场站稳脚跟。
什么是红海和蓝海市场？有什么区别吗？什么是蓝海市场？我们可以把整个市场看成一个海洋。
这个海洋是由红海和蓝海组成的。
红海代表所有现有的行业，是一个已知的市场。
蓝海代表不存在的产业市场，也就是未知的市场空间。
进一步理解，所谓蓝海战略，即超越传统产业，创造新产业。
什么是红海市场？红海市场是一个竞争激烈的市场，但蓝海不是一个没有竞争的地方，而是一个通过差异化手段获得的新的市场区域。
在这里，企业可以凭借自身的业务能力和创新能力，实现更快的发展和更高的利润。
两者相比，在同一个有限的圈子里，红海市场的人多，对资源的争夺普遍激烈；而蓝海市场资源丰富，质量高，人少，竞争压力小，蓝海的竞争者可以获得更高更多的利益。
这种模式在投入商业后将扩展到蓝海战略和红海战略。
蓝海市场和红海市场的区别？蓝海市场战略:企业通过不断创新发现独特的价值定位，通过创新改变现有的传统和现有的体系，从而在成本、消费群体、消费模式、产品变化等方面进行改善和优化。
他们在众多企业中独树一帜，开辟了自己的蓝海空间。
红海的市场策略:市场竞争越来越激烈，而企业却在成本更高、利润更低的现有市场中苦苦挣扎。
事实上，蓝海市场最终会演变成红海市场，新的人会不断加入新开辟的蓝海市场。
长此以往，红海一样的局面也会形成，所以企业从一开始就要不断超越自己，保持领先。
1.红海市场和蓝海市场可以相互转化。
你可以选择在红海市场拼死一搏，也可以用另一种你在红海领域没有得到的方式享受在蓝海市场的利润。
2.在红海市场战略中，我们应该更多地关注现状以及如何超越竞争对手，而蓝海战略则是如何脱离现有市场以将竞争甩在身后，大多是创造战略。
3.红海战略的产业结构不变，红海市场的企业被迫相互竞争；蓝海战略不是着眼于打败竞争对手，而是着眼于创造自己的价值，开拓新的市场空间，开拓自己的蓝海市场。
为什么说东南亚属于蓝海市场？东南亚是中国与沿线国家贸易合作的主要地区，越来越多的电子商务平台正在向东南亚市场拓展。
红蓝海战略
“红海战略”和“蓝海战略”“红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。
星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。
他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。
不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。
蓝海战略理论
蓝海战略理论一、蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮•莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
二、蓝海战略和红海战略让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。
那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。
如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。
蓝海战略的四大主体思想错误管理资料
蓝海战略的四大主体思想错误 -管理资料第一、忘记了没有利益就没有存在的意义它忽视了规模效益，过分强调单产品、项目的高利润性，蓝海战略的四大主体思想错误。
它就象卖古董一样，片面地强调了“开张吃三年”，而忘记了“三年不开张”。
沃尔码的利润够低，但是却不妨碍它成为世界第一，它向内部管理和成本控制要利润。
对于很多中国企业来说，蓝海是内部的蓝海而非外部的蓝海：纵向发掘无穷的潜力，进行变革，完善企业治理。
未来的企业竞争，必然更激烈，这是商业社会中一切企业的宿命很多企业是很怀念过去，商家在外面排队等待提货，不愁销路的暴利时代。
可在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数垄断行业、高新行业才是高利润，这就是奢侈品与大众产品的区别；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区别；也是二八定律最普遍的规律！蓝海战略的在一开始就设计了一个假设前提，如果一个行业无好的利润，就应该另外开辟“蓝海”，进行战略转移；如果一个产品无比较高的利润，就必须被抛弃，另外开拓新品。
其致命的缺陷，就是忽略了前提，对商业社会本质的视而不见，把适用于少数行业，少数企业，少数产品的东西，硬是上升为一个普遍现象。
在一个正常的商业社会，应该是大多数行业微利，大多数企业微利，同一行业内的大多数产品微利，作为普遍现象，如果大家都要去找什么蓝海，世界上有那么多的蓝海吗？第二、过分强调金字塔效应，是二技致富的最佳体现蓝海战略就象是中的金子塔一样，它只看到了站在金子塔尖的和最初进入的人，而没有看到如何使这个金字塔或这一流行趋势进行到底。
新领域出现需要时间，在既定时期内，永远无法出现无限的蓝海，它只属于少数企业！古时有个以钉铰手艺为生的人，路上遇见皇帝驾临在郊外。
皇帝所戴天平冠坏了，就下命令叫他去修补。
修完后，赏给他一笔可观的酬金。
回到山里，遇见一只老虎趴在地上呻吟，见了他，把脚爪举起来给他看，原来脚爪上有根大竹刺。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
红蓝海解读
低
价格（含 购买飞机
的固定支 出和每次 飞行的变 动成本）
管理 飞机 和顾 客的 成本
无 收 益 飞 行 成 本
旅 行 总 时 间 节 省
旅 行 便 利
灵 活 性 和 可 靠 性 私人飞机
机 舱 服 务 水 平
商业航线（头等和公务舱）
NetJets
从红海战略到蓝海战略
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方式二：放眼行业内的不同战略类型
从红海战略到蓝海战略
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价值创新
并非着眼于竞争； 力图使客户和企业的价值都出现飞跃； 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间；
价值创新意味着一次关于商业成长的 战略思想的改变，本质上来说，他是将企 业进行战略思考的出发点从竞争对手转变 为创造全新的市场或重新诠释现有市场。
价值和创新同样重要
从红海战略到蓝海战略
从红海战略到蓝海战略
蓝 海
未出现的行业 尚未开发的市场
没有游戏规则 没有竞争或很少竞争
天高海阔凭鱼跃 新时代、有活力的战略
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不断开创蓝海
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、 石化、保健等 30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、 快递等 20年后出现的行业 ？？？ 未知，但会有很多
产业竞争，开创全新市场。“红海”是竞争
极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没
有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得 到的崭新的市场领域，在这里企业凭借其创 新能力获得更快的增长和更高的利润。 从红海战略到蓝海战略
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蓝海
蓝海战略
指的是未知的市场空间，企业要启动和保持 获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市 场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场
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行业结构 : 行业对战略的影响
“40 岁以后我领悟到的最重要的道理就是顺势而
为，台风来得时候连猪都可以飞。”
雷军
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行业结构 : 跨行业利润率差异
美国行业平均股权回报率
100 11.7% 13.8%
16.5%
90 80 行 业 数 目 70 60 50 40 30 20 10
最低四分位数平均值 9.3%
3
1.什么是红海，什么是蓝海？我们为什么要从红海走到蓝海？
红海战略 蓝海战略
是指市场竞争已经白热化，产品、服 务同质化严重，企业利润呈现微薄甚 至负利，在这样的市场中竞争、搏杀 ，价格战此起彼伏，最后都是两败俱 伤，所以很形象的表示为红海；对于 后进入的企业就在没有必要进去了。
是指通过创新，无论是经营管理创新 、营销创新还是商业模式创新等等， 都是通过改造现有的体系，从成本、 消费群体、消费方式转变、产品服务 升级提升等诸多方面，实现创新从而 跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场 空间，达到盈利的目的。
战略是使一个公司的行业定位能 够获取长期、优异经济回报的一 套综合性选择。
竞争势态
内部活动
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根据五大作用力指定战略
潜在进入者
新加入者 的威胁
供应商
供应 商的 议价 力量
产业竞争者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品 分析五个竞争因素，针对每个因素的进攻、防卫，以维持足以御敌的地位
总成本领先的防卫力量
或
差异化的防卫力量
新加入 者的威 胁
现有公 司之间 的竞争
供应商 的议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
潜 在 进 入 者
产 业 竞 争 者
替 代 品
客 户
供 应 商
坚持适合自己的基本战略
积弱不振的公司的特征
没有采用任 何一种基本 战略
或
战略前后不一致
要集中资源去实行三 种基本战略中的一种
新入者的威胁
供货商的 议价能力
现有对手间 的 竞争
客户的议 价能力
替代品的威胁
Source: Porter, Competitive Strategy 资料来源： 波特，“竞争战略”
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行业结构 : 个人电脑 （视频点播） 行业 案例
导向5：申请互联网电 视牌照
新入者的威胁
乐视
• 行业利润可观，企业资本购并白热化 ·平台更加单一，进入门槛较高
基本战略的风险
三种基本战略的风险 总成本领先战略 差异化战略 集中经营战略
或 总成本领先战略伴随的 风险：
为了维持成本领先，要背 负投资最新设备的沉重包 袱； 因为科技的日新月异，规 模经济或经验曲线化为泡 影； 竞争者的模仿和更低的成 本； 太注重消减成本，以至于 忽略了营销。
差异化战略伴随的风险：
客 户 的 议 价 力 量
因素5：供应商的议价力量
供应商增强议价力量的因素 （1）：供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比， 力量更集中；
供 应 商 的 议 价 力 量
（2）：该产业并非供应商重要客户；
（3）：供应商的产品对客户来说是重要的货品；
（4）：不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本； （5）：供应商的群体摆出一体化的姿态威胁。
经验曲线
单 位 成 本
随着产量的增加 （经验值的增加） 单位成本急剧下降
累计生产量（经验值）
二、成本领先战略实践案例一：沃尔玛
知识要点
• 如何用五力模型做行业分析 • 企业竞争战略选择策略
2013/11/14 Thursday
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1.小试牛刀，认识一下什么是行业结构，行业结构对竞争的影响 有哪些？
潜 在 进 入 者
新加入者的威胁
进入壁垒
进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小
规 模 经 济
产 品 差 异 化
资 本 需 求
转 换 成 本
分 销 渠 道
与规 模无 关的 成本 劣势
政 府 的 政 策
潜在进入者加入的原因
利益高于成本时，就会出现新加入者 这种 情况 下就 不会 出现 新加 入者
加入产 业得到 的利益
26%
28%
30%
32%
行业结构 : 行业利润率差异
医药
半导体 牙科器材
药妆店
赛马/赛车 工程服务
有限电视服务
定期航班运输
-5 0 5 10 15 20 25
营业收入 / 资产 , 1988-95 (%)
资料来源：Ghemawat 与 Rivkin 文章 “创造竞争优势”
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行业结构 : 迈克尔·波特五力分析模型
2.我们是怎么从蓝海走到红海的？
红海
蓝海
红海
从职业的蓝海到红海
2013/11/14 Thursday
7
3.无论红海还是蓝海，其实它说的是企业在发展过程中所面临的行业环境。
我们是怎么样评判企业所处的行业环境是好是坏的？
甲认为的评判要素： 1. 2. 3. 乙认为的评判要素： 1. 2. 3. 归纳为五条 丙认为的评判要素： 1. 2. 3.
与实施低成本的公司差距 太大； 顾客对差异化厌倦，需求 消失； 模仿盛行，差异化不再受 到认同。
集中经营战略伴随的风 险：
与对象为整个产业的公司 之间的成本差距拉大； 战略上集中的目标与整个 市场的需要，变得一样； 竞争者发现更小的目标市 场，更能集中焦点
规模经济与经验曲线
进入 壁垒 报复
利益
成本
这种 情况 下就 会出 现新 加入 者
加入产 业得到 的利益
进入 壁垒
报复
成本
利益
退出壁垒与进入壁垒
退出壁垒与进入壁垒的关系 退出壁垒 获利低而稳定
新加入者多，退出者也很多； 产业虽然稳定，但是获利低， 缺乏吸引力
获利低而风险大
景气的时候新加入者会蜂拥而来； 不景气的时候无法退出，产业的 获利率降低
五大作用力的解读方法
思考如何抵挡五大作用力 潜 在 进 入 者 产 业 竞 争 者 替 代 品
客 户
供 应 商
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素”是战略决策的关键
行业结构
·
竞争 (五力) 分析框架聚焦在那些和你竞争市场份额的玩家
由高获利产业所生产的 替代品
因素4：客户的议价力量
客户增强议价力量的因素 （1）:买家群体很集中，采购量很大； （2）：客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占有相当高的比例； （3）：转换成本很小； （4）：供应商的产品和买方的产品或服务品质没有关系； （5）：客户信息充足； （6）：能影响消费者的购买决定。
进 入 壁 垒
获利高而稳定
最好的情况； 对已进入产业的公司 来说是最有利的环境
获利高而风险大
加入时要负担巨大的成本，而 一旦加入就很难从市场中退出， 风险很大； 必须谨慎考虑退出和加入
因素3：替代品或服务的威胁
值得注意的替代品
替代品
替代品或服务的威胁
要注意
要注意
能够顺应时势，改变产 品价格——性能比的产 品
从红海到蓝海
——企业竞争战略培训2014/02/21 Friday 熠 李
目 录
一．迈克尔·波特企业竞争战略模型 二．成本领先战略实践案例1——沃尔玛 三．成本领先战略实践案例2——太阳马戏团
一、迈克尔波特五力模型及三大竞争战略
知识要点
• 迈克尔·波特的五力模型 • 三种通用型企业竞争战略
2013/11/14 Thursday
导向3：电视剧点播 导向4：互联网电视
供货商的 议价能力
• 传媒公司或者文娱 公司集团化，供货 渠道模式稳定，成 熟的商业模式。但 发行环节企业能力 弱
现有对手间 的 竞争
• 广告决定地位 => 只能通过广告盈利 • 内容为王 => 为市场份额而战,投入 决定产出；购并频繁
高额战 略意义
竞争者 采取的 战略各 不相同
退出壁 垒高
没有 转换 成本
竞争者:竞争趋于激烈
因素1：现有公司间的竞争形势
竞争形势的改变
决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变的因素： （1）产业成熟导致增长趋缓
（2）因并购所导致的产业特性改变
因素2：新加入者的威胁
降低新加入者的威胁
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
潜 在 进 入 者
产 业 竞 争 者
替 代 品
客 户
供 应 商
基本战略2：差异化
抵挡五个竞争因素的差异化
差异化
创造在产业中独一无二的东西 商品设计的差异化 品牌形象的差异化 技术的差异化 商品特征的差异化 客户服务的差异化 销售网络的差异化 忠诚的客 户有助于 提高竞争 力 处在比同 行更有利 的立场上 无法从其 他公司购 买同样的 东西 高利润可用 来对抗供应 商的力量
最高四分位数平均值 22.2%
平均 = 14.7% 中值= 13.8%
0
2% 4% 6%
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注：股本回报率=净收入/岁末股东收益；以抽样的593个行业分析为 准 资料来源：作者根据Dun and Bradstreet Data 分析
8%
10%
12%
股权回报率（百分比）