系统集成项目策划管理基础知识
系统集成项目管理 考点
系统集成项目管理考点
1. 项目管理知识体系：了解项目管理的五大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）和十大知识领域（整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理）。
2. 项目整合管理：包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段。
3. 项目范围管理：涵盖规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围和控制范围等过程。
4. 项目时间管理：涉及规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度等方面。
5. 项目成本管理：包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本等过程。
6. 项目质量管理：关注规划质量管理、实施质量保证和控制质量等活动。
7. 项目人力资源管理：包括规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队等过程。
8. 项目沟通管理：涵盖规划沟通管理、管理沟通和控制沟通等方面。
9. 项目风险管理：涉及规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和控制风险等过程。
10. 项目采购管理：包括规划采购管理、实施采购和控制采购等活动。
以上是系统集成项目管理中的一些重要考点，考生需要深入理解每个过程和领域的概念、工具和技术，并能够应用于实际项目情境中。
同时，还应熟悉相关的项目管理方法和最佳实践，以及了解 IT 行业的常见挑战和解决方案。
系统集成项目管理基础知识
系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 ●信息与信息化 本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念：主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述，包括对于他的“状态和方式”的形式、含义和价值的描述。
信息本体论和认识论的相互关系： （1）认识论信息和本体论信心是相通的，它们共同的核心都是“事物运动的状态和状态变化的方式”； （2）两者之间还可以相互转化，转化的基本条件就是主体因素：引入主体因素，本体论信息就转化为认识论信息；去除主体因素，认识论信息就转化成为主体论信息； （3）人类认识世界的任务和先觉条件之一，就是要把本体论信息恰如其分的转化为认识论信息，为其后的决策提供依据。
信息化：信息化是人类社会发展的一个高级进程，其核心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领域充分应用基于现代化信息技术的先进社会生产工具，创建信息时代社会生产力，推动生产关系和上层建筑的改革，使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面达到现代化水平。
●国家信息化体系要素 国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。
●国家信息化发展战略 推进国民经济信息化；推行电子政务；建设先进网络文化；推进社会信息化；完善综合信息基础设施；加强信息资源的开发利用；提高信息产业竞争力；建设国家信息安全保障体系；提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍。
●战略资源 土地、能源、材料+信息1.2电子政务 ●电子政务的概念和内容 电子政务：指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建设一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
电子政务的广义概念包括电子政务、电子党务、电子政协、电子人大。
电子政务模型：可简单概括为2个方面， （1）政府部门内部的办公自动化、管理信息化、决策科学化； （2）政府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、提高办事效率及促进政务公开等。
2024年系统集成项目管理工程师知识点总结
一、项目管理基本概念
1、项目管理（Project Management）：是一种系统化的，有组织的，有经验的技能，它将项目管理工作加以管理，以实现特定的目标，应用策略、方法、手段和活动来组织，实施和控制项目。
2、项目范畴：根据项目的不同性质，可以将项目划分为建设项目、
研究项目、改造项目、安装项目等范畴。
3、项目管理的子系统：项目管理的子系统包括：计划管理系统、任
务管理系统、人员管理系统、资源管理系统、质量管理系统、风险管理系统、沟通管理系统、成本管理系统、技术管理系统等。
二、项目管理的基本原则
1、职责分工原则：项目管理应当按照一定的职能分工，经过清晰、
明确的职责分工和权责一致的要求，使项目的管理更加有序。
2、权责一致原则：项目责任人应当有权拥有管理资源、决策权和责
任的一致体系，以便于实施项目管理，使项目实现预期目标。
3、协作原则：项目管理应当建立良好的协作关系，充分发挥各方的
特性，使项目的实施更加有效。
4、分步管理原则：项目管理应当把整个项目分解为一系列的小项目，并对其进行分阶段管理，以便于实施项目有效进行。
系统集成项目管理基础知识
系统集成项目管理基础知识嘿，朋友们！今天咱来聊聊系统集成项目管理基础知识。
这玩意儿就好比搭积木，一块一块地拼凑起来，最后建成一座漂亮的城堡。
你看啊，系统集成项目管理不就是要把各种零散的东西整合到一块儿嘛。
就像咱家里装修，得把水电、木工、油漆工等等都协调好，才能让房子变得舒舒服服的。
在这过程中，项目经理就像是个大导演，指挥着各个角色，让他们在合适的时间、合适的地点发挥出最佳作用。
咱先说说范围管理吧。
这就好比你出去旅游前要规划好路线，知道要去哪些景点，不能瞎转悠，不然浪费时间又浪费精力。
在项目里也是一样，得明确好要做什么，不能做到一半发现跑偏了，那可不行！时间管理呢，那可太重要啦！你想想，要是规定好一个月完成的项目，结果拖拖拉拉三个月还没搞定，那不得急死人啊！所以得把时间安排得妥妥当当的，就像安排自己每天的行程一样，什么时候该干啥，心里得有数。
成本管理呢，就像是咱过日子得算计着花钱一样。
不能项目做到一半，钱花没了，那不就傻眼啦！得合理安排资金，该省的省，该花的花，让每一分钱都花在刀刃上。
质量管理，这可是关键啊！谁也不想弄出个豆腐渣工程吧。
就像咱买东西，都想买质量好的。
项目也得保证质量过硬，这样才能让客户满意，自己也有面子。
人力资源管理呢，团队里的人可都得用好咯！每个人都有自己的长处和短处，得让他们在合适的岗位上发挥最大的作用。
不能让千里马去拉磨，那不是浪费嘛！沟通管理也不能小瞧。
你想想，项目里那么多人，要是沟通不顺畅，那不得乱套啦！大家得及时交流，有问题及时解决，可不能闷着头自己干。
风险管理就像是未雨绸缪。
得提前想到可能会出现的问题，想好应对措施，不然等问题来了再着急，那就晚啦！哎呀，说了这么多，其实系统集成项目管理就是要把这些方面都管理好，让项目顺顺利利地进行。
就好像开一艘大船，船长要掌好舵，船员们要各司其职，大家齐心协力才能到达胜利的彼岸。
所以啊，朋友们，可别小瞧了系统集成项目管理基础知识。
这可是能让你的项目像火箭一样腾飞的法宝呢！好好学，好好用，让咱的项目都能取得圆满成功！。
系统集成项目管理工程师知识点总结
系统集成项目管理工程师知识点总结系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的整体规划、实施和管理的专业人员。
他们负责对项目的范围、时间、成本、资源等进行全面管理，以确保项目能够按时、高质量地完成。
以下是系统集成项目管理工程师需要掌握的重要知识点的总结：1.项目管理基础知识：系统集成项目管理工程师需要具备一定的项目管理基础知识，包括项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的知识。
2.系统集成技术知识：系统集成项目管理工程师需要熟悉系统集成的相关技术知识，包括硬件设备、软件系统、网络通信、数据存储等方面的知识。
他们需要了解各种系统集成技术的原理和应用，以便能够对项目中的系统集成工作进行合理的规划和管理。
3. 项目管理工具：系统集成项目管理工程师需要掌握一些常用的项目管理工具，如Microsoft Project等。
这些工具可以帮助他们进行项目计划的制定、进度的跟踪、资源的调配等工作，提高项目管理的效率和质量。
4.合同管理：系统集成项目通常需要与多个供应商、承包商进行合作，系统集成项目管理工程师需要熟悉合同管理的相关知识，包括合同的签订、履行和变更等方面的知识。
他们需要确保供应商、承包商按照合同的约定完成相应的工作，同时及时处理合同变更和纠纷问题。
5.团队管理：系统集成项目管理工程师需要具备良好的团队管理能力，包括团队组建、团队激励、团队沟通等方面的能力。
他们需要合理分配团队成员的工作任务，激励团队成员的积极性，处理团队之间的冲突和问题，保证团队的协作效率和项目的顺利进行。
6.风险管理：系统集成项目管理工程师需要具备一定的风险管理能力，包括风险辨识、风险评估、风险应对等方面的能力。
他们需要识别项目中的各种风险，评估其可能性和影响程度，并采取相应的措施进行应对，以保证项目的顺利进行。
7.供应链管理：系统集成项目管理工程师需要了解供应链管理的相关知识，包括供应商的选择、供应商的评估和监控等方面的知识。
系统集成项目管理基础知识
系统集成项目管理基础知识系统集成项目管理是指在信息化建设过程中，采用系统集成的方式进行项目管理的一种方法。
通过有效的项目管理，可以保证系统集成项目按照计划顺利进行，达到预定目标。
本文将介绍系统集成项目管理的基础知识，包括项目生命周期、关键要素和常见问题等。
一、项目生命周期系统集成项目的生命周期一般包括项目立项、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统实施、项目验收等阶段。
每个阶段都具有不同的任务和目标，需要进行相应的管理和控制。
1. 项目立项阶段在这个阶段，项目经理需要与相关利益相关方进行充分沟通，明确项目目标、范围和期望交付物。
还需制定项目计划和组织相应的团队，确保项目启动顺利进行。
2. 需求分析阶段需求分析是系统集成项目管理的重要环节，项目团队需要与用户充分沟通，了解用户需求，明确系统功能和业务流程。
基于需求分析结果，项目团队可以制定详细的系统设计方案。
3. 系统设计阶段在系统设计阶段，项目团队需要根据需求分析结果，设计系统的体系结构、模块划分、接口定义等。
同时，还需要制定开发计划和测试方案，确保后续工作有序进行。
4. 系统开发阶段系统开发是整个项目的核心环节，项目团队需要按照设计方案进行系统开发，编写代码、调试程序、完成系统模块等。
同时，还需进行代码管理和版本控制，确保开发过程的质量和效率。
5. 系统测试阶段系统测试是为了验证系统的功能、性能和稳定性，项目团队需要编写测试用例、进行功能测试、负载测试、压力测试等，确保系统能够满足用户需求。
测试结果的分析与修复也是测试阶段的重要任务。
6. 系统实施阶段在系统实施阶段，项目团队需要制定详细的实施计划，包括培训用户、数据迁移、运行环境部署等。
同时，还需进行用户验收测试，确保系统满足用户的实际需求。
7. 项目验收阶段项目验收是系统集成项目的最终目标，项目团队需要邀请相关利益相关方参与验收，对项目交付物进行评估和验证。
验收通过后，项目正式结束。
二、关键要素系统集成项目的成功管理离不开一系列关键要素的支持。
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。
②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。
没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。
③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。
就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。
还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。
④应用价值：实际应用场景可多了。
像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。
二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。
其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。
②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。
质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。
就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。
③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。
像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。
重点是要理解每个管理过程的意义和作用。
④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。
选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳系统集成项目管理工程师是指负责系统集成项目的规划、组织、实施和监督的专业人员。
以下是系统集成项目管理工程师的知识点归纳。
1.项目管理基础知识：-项目管理概述：项目、项目集、项目组合的定义和特点。
-项目生命周期：项目启动、规划、执行、监控、收尾等阶段的任务和活动。
-项目管理知识体系：项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理等知识领域。
2.系统集成项目管理知识：-系统集成项目管理特点：系统集成项目的定义、特点、阶段和关键活动。
-前期准备工作：项目发起、项目立项、项目背景分析、需求调研和可行性分析等工作。
-项目计划编制：项目范围管理、工作分解结构（WBS）和项目进度计划的编制。
-项目资源管理：项目人员组织和分工、项目组织结构和资源分配。
-项目风险管理：风险识别与评估、风险规避与转移、风险控制与应对措施的制定等风险管理活动。
-项目质量管理：质量目标的设定、质量计划的编制、质量保证和质量控制等质量管理工作。
-项目沟通管理：内部沟通和外部沟通的管理和协调。
-项目采购管理：项目采购策划、供应商选择、合同签订和供应商管理等采购活动。
-项目监控与控制：项目进度、成本、质量、风险和变更等方面的监控和控制。
-项目收尾工作：项目验收、项目总结、经验总结和文档归档等工作。
3.相关工具和技术：- 项目管理软件：如Microsoft Project、Wrike、Trello等。
- 项目管理方法论：如PMBOK、敏捷项目管理（Agile）、水平项目管理（PRINCE2）等。
-统计工具：如假设检验、回归分析、因果图等。
-问题解决方法：如鱼骨图、5W1H法、PDCA循环等。
-沟通技巧：包括表达能力、倾听能力、提问能力等。
4.相关法律和标准：-相关法律法规：如合同法、知识产权法、劳动法等。
-知识产权保护：包括商标、专利、著作权等知识产权的保护。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一部分.系统集成项目治理基础知识（上午部分）(一)项目整体治理1、（2005上）项目整体治理的要紧过程是___(29)___。
A．制定项目治理打算、执行项目治理打算、项目范围变更操纵B．制定项目治理打算、指导和治理项目执行、项目整体变更操纵C．项目日常治理、项目知识治理、项目治理信息系统D．制定项目治理打算、确定项目组织、项目整体变更操纵2、（2005上）由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。
项目目标差不多做了若干变更，项目经理差不多对项目的技术和治理文件做了必要的修改，他的下一步应该是___(32)___。
A．及时通知项目干系人B．修改公司的知识治理系统C．猎取客户的正式认可D．获得政府认可3、（2005上）需求变更提出来之后，接着应该进行下列中的___(54)___工作。
A．实施变更B．验证变更C．评估变更D．取消变更4、（2005下）变更操纵是对__(28)__的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并操纵。
A．详细的WBS打算B．项目基线C．项目预算D．明确的项目组织结构5、（2005下）项目发生变更在所难免。
项目经理应让项目干系人（特不是业主）认识到__(31)__。
A．在项目策划时期，变更成本较高B．在项目策划时期，变更成本较低C．在项目策划时期，变更带来的附加值较低D．在项目执行时期，变更成本较低6、（2005下）某软件企业2004年初打算投资1000万人民币开发一套中间件产品，可能从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。
该产品的系统分析员张工依照财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。
依照表中的数据，该产品的动态投资回收期是__(7)__年，投资收益率是__(8)__。
（7）A．1B．2C．2.27D．2.73（8）A．42%B．44%C．50%D．100%7、（2005下）在项目进行过程中，一个开发人员接收到某个用户的电话，用户表明在系统中存在一个问题并要求其尽快更改，那个开发人员应该__(55)__。
A．立即改正此问题B．记录问题并提交项目经理C．不予理睬D．通知测试部经理，确认此问题是否存在8、（2006下）与逐步完善的打算编制方法相对应的是（35）。
A．进度表B．初始图C．扩展探究式打算D．滚动式打算9、（2006下）关于项目治理办公室(PMO)的描述中，不正确的是（27）。
A．PMO在组织内部承担起了将组织战略目标通过一个个的项目执行加以实现的职能B．PMO建立组织内项目治理的支撑环境C．PMO负责组织内多项目的治理和监控D．PMO和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动10、（2006下）为了制定项目治理打算，“假设”是在没有证据或证明的情况下被认为是（28）因素。
A．真实、实际或确定的B．确定的或可验证的C．容易使用的D．经历史验证的11、（2006下）在需求变更治理中，CCB的职责是（55）。
A．决定采纳或拒绝针对项目需求的变更请求B．负责实现需求变更C．分析变更请求所带来的阻碍D．判定变更是否正确地实现12、（2007下）项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个时期。
以下叙述中（32）是正确的。
A.机会研究的内容为项目是否有生命力，能否盈利B.详细可行性研究是要寻求投资机会，鉴不投资方向C.初步可行性研究时期在多方案比较的基础上选择出最优方案D.项目论证是确定项目是否实施的前提13、（2007下）项目的治理过程用于描述、组织并完成项目工作，而以产品为导向的技术过程则制造项目的产品。
因此，项目的治理过程和以产品为导向的技术过程（41）。
A.在整个项目过程中相互重叠和相互作用B.在项目的生命周期中是两个平行的流程C.与描述和组织项目工作有关D.对每个应用领域差不多上相似的14、（2007下）某公司正在开发一项新业务，叫“智能电话”。
这项业务使人只需对着电话讲出接电话人的名字，不需亲自拨号就能拨通电话。
这项业务将利用最近在声音识不软件方面取得的进步。
最初的调查报告显示，市场对这项业务的需求专门大。
那么“智能电话”的新项目是由（55）催生的。
A．市场需求B．客户需要C．企业需要D．技术进步15、（2007下）某电影公司打算使用IT系统把全国各地抗击洪水的感人事迹做成一个有史以来最好的数字格式纪录片，项目承建方同意项目经理使用任何需要的资源，然而项目经理提出的能胜任此任务的最佳人选却正在执行另一个项目。
叙述（56）是正确的。
A．该项目最要紧的约束是范围B．该项目最要紧的约束是资源C．该项目最要紧的约束是进度D．该项目最要紧的约束是质量16、（2008上）在项目每个时期结束时进行项目绩效评审是专门重要的，评审的目标是（38）。
A．依照项目的基准打算来决定完成该项目需要多少资源B．依照上一时期的绩效调整下一时期的进度和成本基准C．得到客户对项目绩效认同D．决定项目是否能够进入下一个时期17、（2008上）项目经理的一个重要的任务是确认每个项目的相关目标，关心治理者建立并达到那些目标的方式是目标治理。
（43）不属于目标治理强调的内容。
A．建立明确的和现实的目标B．时期性评估项目目标是否达到C．提高关于项目的参与合作，团队建设和关于项目的承诺D．分析并减少风险，当风险发生时决定如何解决18、（2008上）关于项目生命周期和产品生命周期的叙述，错误的是（31）。
A.产品生命周期开始于商业打算，通过产品构思、产品研发、产品的日常运营直到产品不再被使用B.为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，项目生命周期也会确定项目结束时的移交安排C.一般来讲，产品生命周期包含在项目生命周期内D.每个项目时期都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物19、（2008上）项目打算方法是在项目打算时期，用来指导项目团队制定打算的一种结构化方法。
（44）是这种方法的例子。
A．工作指南和模板B．上层治理介入C．职能工作的授权D．项目干系人的技能分析20、（2008上）在项目的一个时期末，开始下一时期之前，应该确保（32）。
A.下个时期的资源能得到B.进程达到它的基准C.采取纠正措施获得项目结果D.达到时期的目标以及正式同意项目时期成果21、（2008上）制订项目治理打算的输入包含（33）。
A．范围讲明书（初步）B．工作分解结构C．风险治理打算D．质量打算22、（2008上）合同收尾过程涉及（41）。
A．客户中意度分析和最终付款B．治理收尾和档案保存C．向承包商最终付款和整理经验D．产品验收和治理收尾23、（2008上）一般讲来变更操纵流程的作用不包括（28）。
A．列出要求变更的手续B．记录要求变更的事项C．描述治理层对变更的阻碍D．确定要批准依旧否决变更请求24、（2008下）适用于项目需求清晰、在项目初期就能够明确所有需求、不需要二次开发的软件生命周期模型是(14)；适用于项目事先不能完整定义产品所有需求、打算多期开发的软件生命周期模型是(15)。
(14)A.瀑布模型B.迭代模型C.快速原型开发D.快速创新开发(15)A.快速原型开发B.快速创新开发C.瀑布模型D.迭代模型25、（2008下）可行性研究要紧从(31)等方面进行研究。
A.技术可行性，经济可行性，操作可行性B.技术可行性，经济可行性，系统可行性C.经济可行性，系统可行性，操作可行性D.经济可行性，系统可行性，时刻可行性26、（2008下）正式批准项目进入下一时期，那个决定的过程属于(50)的一部分。
A.授权B.操纵C.启动D.打算27、（2008下）在大型项目或多项目实施的过程中，负责实施的项目经理对这些项目大都采纳(57)的方式。
投资大、建设周期长、专业复杂的大型项目最好采纳(58)的组织形式或近似的组织形式。
(57)A.直接治理B.间接治理C.水平治理D.垂直治理(58)A.项目型B.职能型C.弱矩阵型D.直线型28、（2009上）建设方在进行项目评估的时候，依照项目的类型不同，所采纳的评估方法也不同。
假如使用总量评估法，其难点是（59）。
A.如何准确确定新增投入资金的经济效果B.确定原有固定资产重估值C.评价追加投资的经济效果D.确定原有固定资产对项目的阻碍29、（2009上）项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
以下关于项目论证的叙述，错误的是（60）。
A.项目论证的作用之一是作为筹措资金、向银行贷款的依据B.项目论证的内容之一是国民经济评价，通常运用影子价格、影子汇率、影子工资等工具或参数C.数据资料是项目论证的支柱D.项目财务评价是从项目的宏观角度推断项目或不同方案在财务上的可行性的技术经济活动30、（2009上）（61）是建设方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴不投资方向。
A.项目论证B.项目评估C.项目识不D.项目可行性分析31、（2009上）在（18）中，项目经理的权力最小。
A.强矩阵型组织B.平衡矩阵组织C.弱矩阵型组织D.项目型组织32、（2009上）矩阵型组织的缺点不包括（19）。
A.治理成本增加B.职员缺乏事业上的连续性和保障C.多头领导D.资源分配与项目优先的问题产生冲突33、（2009上）定义清晰的项目目标将最有利于（20）。
A.提供一个开放的工作环境B.及时解决问题C.提供项目数据以利决策D.提供定义项目成功与否的标准34、（2009上）制定项目打算时，首先应关注的是项目（23）。
A．范围讲明书B．工作分解结构C．风险治理打算D．质量打算35、（2009上）在项目打算时期，项目打算方法论是用来指导项目团队制定项目打算的一种结构化方法。
（62）属于方法论的一部分。
A．标准格式和模板B．上层治理者的介入C．职能工作的授权D．项目干系人的技能36、（2009上）在项目结束时期，大量的行政治理问题必须得到解决。
一个重要问题是评估项目有效性。
完成这项评估的方法之一是（49）。
A.制作绩效报告B.进行考察C.进行绩效评估会议D.进行采购审计37、（2009上）项目将要完成时，客户要求对工作范围进行较大的变更，项目经理应（50）。
A．执行变更B．将变更能造成的阻碍通知客户C．拒绝变更D．将变更作为新项目来执行38、（2009上）某系统集成商现正致力于过程改进，打算为过去的项目建立历史档案，现时期完成该工作的最好方法是（54）。
A.建立项目打算B.总结经验教训C.绘制网络图D.制定项目状态报告(二)项目范围治理1、（2005上）某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组。