联合利华企业战略的推动者和实现者
山东省莱芜一中2012届高三下学期4月份质量检测文综试题
山东省莱芜一中2012届高三下学期4月份质量检测文综试题2012.04 本试卷分第I卷(选择题)和第Ⅱ卷(非选择题)两部分，共11页，满分240分．考生用时150分钟。
考试结束后，将本试卷和答题卡一并交回。
答卷前，考生务必将自己的姓名、准考证号、考试科目填涂在试卷和答题卡规定的地方。
第I卷(必做，共100分)注意事项：1．每小题选出答案后，用2B铅笔把答题卡上对应的答案标号涂黑，如需改动，用橡皮擦干净以后，再涂写其他答案标号。
不涂答题卡，只答在试卷上不得分。
2．第I卷共25小题，每小题4分，共100分。
一、单项选择题北京时间2011年10月23日18时41分，土耳其发生7．3级地震(震中见图)，造成了巨大的人员伤亡和财产损失。
读图回答1～2题。
1．下列叙述正确的是A．地震发生时，震中的区时是6时41分B．地震发生日当地昼长夜短C．地震发生日至次年元旦期间，地球公转速度会越来越快D．地震发生后，晨昏线与赤道的夹角呈增大的趋势2．土耳其位于地震多发地带，主要原因是该地处于A．亚欧板块与太平洋板块交界处B．亚欧板块与印度洋板块交界处C．亚欧板块与非洲板块交界处D．亚欧板块、印度洋板块和非洲板块交界处在北太平洋海域，由人类产生的难以降解的塑料垃圾漂浮到此堆积而成的“太平洋垃圾大陆”（见下图）正在诞生，面积不断扩大中。
完成3～4题。
3．下列有关“太平洋垃圾大陆”形成的叙述，最不可信的是：（）Ａ．位于北太平洋以副热带为中心的大洋环流系统的内部Ｂ．主要位于副热带无风带，漂浮物不易扩散Ｃ．组成“太平洋垃圾大陆”的漂浮物主要来自亚洲和北美洲Ｄ．“太平洋垃圾大陆”形成过程中，下降流占主导地位4．Ａ海域若有一大范围渔场，用洋流剖面示意图来解释其成因，应是：（）下图为某大陆沿45°纬度在地质历史时期从古至今四个阶段的地形剖面示意图。
读图回答5～6题。
5．图①中大陆上的植被是A．亚热带常绿阔叶林B．温带落叶阔叶林C．亚热带常绿硬叶林D．亚寒带针叶林6．导致图①和图④大陆东岸植被变化的根本原因是A．洋流分布B．地壳运动C．海陆位置D．大气环流下图为孟加拉国降水量分布图（a季10—3月，b季6—9月）。
企业如何做到“既要又要”
156《商业评论》2024年2/3月SMR 专刊决策作为公司领导者，我们总是要面对各种各样的选择。
我们应该投资于A 市场还是B 市场？推出奢侈品还是大路货？为个人还是团队提供激励？是仅限于招收大学毕业生，还是物色虽无大学文凭但具备专业技能的人才？虽然在做出这些选择时需要慎重考虑，但它们从本质上来说是简单明了的。
一些管理思想家认为，在这个越来越复杂的世界里，插图：123R F 斯科特 ● 安东尼（Scott D. Anthony ）面对看似矛盾的两个选项，成功企业会从中发现机会，两者兼顾。
企业如何做到“既要又要”领导者将面临的真正艰难选择可以归结为一类截然不同的问题：悖论。
我们很多人第一次接触到“悖论”这个概念，多半是在艺术或哲学领域。
在《牛津当代英语袖珍词典》中，“悖论”一词的定义是“一个看似荒谬或自相矛盾的陈述或命题，经调查或解释后，其事实依据或真实性可能得到证实”。
若是举例说明，它或许会让人联想起苏格拉底的那句名言，“我知道我一无所知”。
悖论琢磨起来可能饶有趣味，但我们并不会经常思考它如何扩展我们作为组织领导者的思维。
然而这种情况正在发生重要变化。
商业学者温迪·史密斯（Wendy K. Smith）和玛丽安娜·刘易斯（Marianne W. Lewis）1572024年2/3月《商业评论》SMR 专刊158《商业评论》2024年2/3月在他们合著的Both/And Thinking 一书中，将悖论定义为“持续存在且相互依存的矛盾”，这意味着悖论至少要包含两个相互关联却又看似矛盾的元素。
伦敦商学院教授埃米尼亚·伊巴拉（Her-minia Ibarra ）描述了“本真性悖论”（au-thenticity paradox ）：领导者被告知为了成功必须保持本真，但本真领导者在发展之路上可能会举步维艰，因为他们极力追求的是忠于自我，而不是成功所需的要素。
一些学者断言，“组织”这一概念本身的核心内容似乎就包含着悖论，因为“一方面，它由独立自由、富有创造力的人类主体构成；另一方面，这些主体之间又渴望形成组织、秩序和控制的关系”。
企业战略的推动者和实现者-联合利华的人力资源管理
企业战略的推动者和实现者－联合利华的人力资源管理联合利华作为全球领先的消费品公司，其成功不仅仅源于优秀的产品和业务运营，还有其卓越的人力资源管理。
在过去的几十年中，联合利华一直将人力资源管理视为企业战略的推动者和实现者，不断强化其人力资源管理体系，为企业的持续发展提供坚实的支撑。
首先，联合利华将人力资源视为楔入企业战略的关键因素。
在联合利华的战略规划中，人力资源管理被明确地列为优先事项之一。
联合利华意识到，只有拥有优秀的人才，才能推动企业发展和实现卓越业绩。
因此，联合利华不仅注重吸引和留住高素质的人才，还通过培训和发展计划来提高员工的能力和专业素养，使他们能够适应企业战略的变化，为企业的长期发展做出贡献。
其次，联合利华注重构建强大的人力资源管理体系。
为了有效地推动企业战略的实施，联合利华建立了一套完善的人力资源管理制度和流程。
例如，联合利华在用人方面，采取了一系列科学、公平的招聘和选拔方法，确保招聘到最适合企业需求的人才；在培训和发展方面，联合利华不仅提供丰富多样的培训机会，还鼓励员工参与职业发展规划，促使员工不断成长和进步；在薪酬和福利方面，联合利华制定了公正合理的薪酬体系，并提供优厚的福利待遇，以激励员工的积极性和创造力。
通过这些措施，联合利华建立了一支忠诚、稳定、高效的人力资源队伍，为企业的战略实施提供强有力的支持。
此外，联合利华注重建立开放、包容的企业文化和员工关系。
联合利华秉持着“尊重每个个体”的原则，鼓励员工参与决策和创新。
联合利华通过定期沟通和反馈、开展团队合作和员工活动等方式，促进员工之间的沟通和协作，营造了一个积极、和谐的工作环境。
此外，联合利华也注重与员工建立良好的关系，尊重员工的权益和声音，为员工提供一个安全、健康、有价值的工作环境。
这种积极的企业文化和良好的员工关系不仅有助于吸引和留住人才，还有效地推动了企业战略的实施。
总之，联合利华将人力资源管理视为企业战略的推动者和实现者，始终坚持以人为本的理念，注重建立强大的人才队伍、完善的人力资源管理体系和积极的企业文化。
五项管理的有关经典案例,简报,小结
五项管理的有关经典案例,简报,小结五项管理是指计划、组织、指挥、协调、控制这五个方面，是管理学中的重要概念。
下面是五项管理的经典案例、简报和小结。
1. 计划经典案例：苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯在推出iPod之前，计划推出一个数字音频播放器，并最终推出了iPod。
他还计划推出一个具有触摸屏幕的手机，并最终推出了iPhone。
这些计划的成功使得苹果公司成为世界最有价值的公司之一。
简报：在计划阶段，管理者需要确定组织的目标和战略，并制定实现这些目标和战略的具体计划。
小结：计划阶段是管理过程中最重要的阶段之一，它为组织的成功和发展奠定了基础。
2. 组织经典案例：丰田汽车公司在生产线上实现了“精益制造”，即通过优化制造流程和减少浪费，提高生产效率和质量。
这种组织方式让丰田汽车公司成为了全球最成功的汽车制造商之一。
简报：在组织阶段，管理者需要确定组织的结构和管理层次，并安排员工的职责和任务。
小结：组织阶段是管理过程中的重要阶段之一，它为组织提供了适宜的结构和管理方式，从而提高了工作效率和质量。
3. 指挥经典案例：超级市场连锁店沃尔玛的创始人山姆·沃顿提出了“客户为先”的理念，并通过多种方式实现了这一理念。
他亲自与员工交流，向他们传达公司的价值观，并鼓励他们为顾客提供更好的服务。
简报：在指挥阶段，管理者需要指导员工完成任务，并调动员工的积极性和热情。
小结：指挥阶段是管理过程中的重要阶段之一，它为组织提供了适宜的方向和目标，从而提高了员工的工作积极性。
4. 协调经典案例：联合利华公司在全球范围内进行了大规模的合并和收购，并成功地协调了各个业务部门和地区的工作。
他们通过建立更加高效的沟通和协作机制，提高了公司的效率和竞争力。
简报：在协调阶段，管理者需要协调和整合各个部门和业务之间的关系，以确保公司整体运作的顺畅。
小结：协调阶段是管理过程中的重要阶段之一，它为组织提供了协调和整合各个部门和业务之间的关系，从而提高了工作效率和公司的竞争力。
联合利华案例分析
联合利华案例分析联合利华（Unilever）是一家全球领先的消费品公司，总部位于英国伦敦。
该公司成立于1930年，通过其众多品牌在全球范围内销售各种消费品，包括食品、饮料、清洁剂和个人护理产品等。
联合利华的品牌包括阿姆斯特丹、斯多克利、露华浓、达能、喜力、玛氏、蓝月亮等。
在本文中，我们将对联合利华进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。
一、联合利华的成功因素1. 多元化的产品组合：联合利华拥有广泛的产品组合，涵盖了多个消费品类别。
这种多元化战略使得公司能够在不同市场中取得成功，并降低了对单一市场的依赖性。
同时，这也使得联合利华能够满足不同消费者的需求，提供多样化的选择。
2. 强大的品牌影响力：联合利华的品牌在全球范围内享有很高的知名度和声誉。
这些品牌代表着质量、可靠性和创新，赢得了消费者的信任和忠诚度。
联合利华通过不断投资于品牌推广和市场营销活动，进一步加强了其品牌影响力。
3. 创新和研发能力：联合利华一直致力于创新和研发，不断推出新产品和技术。
公司拥有强大的研发团队和先进的研发设施，致力于提高产品质量、降低成本并满足消费者不断变化的需求。
这种创新和研发能力使得联合利华能够保持竞争优势，并在市场上获得更大的份额。
4. 全球化战略：联合利华在全球范围内拥有广泛的销售网络和供应链系统。
公司在不同国家和地区设有生产基地和销售办事处，以更好地满足当地市场的需求。
这种全球化战略使得联合利华能够迅速响应市场变化并实现规模经济效益。
二、联合利华面临的挑战1. 市场竞争加剧：消费品行业竞争激烈，尤其是在发展中国家市场。
联合利华面临来自其他国际品牌和本地品牌的竞争，需要不断提升产品质量和创新能力，以保持竞争优势。
2. 消费者偏好变化：随着消费者观念的变化和新兴市场的崛起，消费者对产品的需求和偏好也在不断变化。
联合利华需要敏锐地捕捉到这些变化，并及时调整产品组合和市场策略，以满足消费者的需求。
3. 可持续发展压力：随着全球对可持续发展的关注度不断提高，联合利华面临着减少环境影响和提高社会责任的压力。
各公司愿景使命汇总
各公司愿景使命汇总公司愿景和使命对于一个企业的发展至关重要。
它们不仅可以为公司提供方向和目标，还能激发员工的积极性并塑造公司形象。
下面是一些主要公司的愿景和使命的综合概述。
1. 谷歌（Google）使命：通过使全球的信息普遍可及和有用，谷歌的使命是让人们能够找到他们所需的信息。
愿景：谷歌的愿景是构建一个开放、无边际、无国界的信息共享空间，以实现信息的普遍无障碍。
2. 苹果（Apple）使命：通过创新带来世界上最好的个人电脑产品，革新传统的方式，改变人们工作、学习和创作的方式。
愿景：苹果的愿景是利用技术使世界变得更好，以及为全球用户提供创新和高品质的产品。
3. 亚马逊（Amazon）使命：成为全球最客户至上的公司，提供广泛的产品和服务，以满足客户的需求。
愿景：亚马逊的愿景是建立一个地球上最客户至上的公司，提供无与伦比的选择、价格和便利性。
4. Facebook5. 微软（Microsoft）使命：帮助个人和企业实现他们的更大潜力。
愿景：微软的愿景是通过提供创新的软件、服务和解决方案，推动人们和企业实现创造力的极限。
6. 可口可乐（Coca-Cola）使命：通过为全球消费者提供无与伦比的饮料体验，创造持续增长和价值。
愿景：可口可乐的愿景是成为全球最受欢迎的非酒精饮品公司，并通过范围、速度、效率、协作和卓越来引领行业。
7. 联合利华（Unilever）使命：通过可持续发展帮助世界上的人们生活得更好。
愿景：联合利华的愿景是通过通过实践可持续发展的商业模式，促进经济增长和社会福祉。
8. 特斯拉（Tesla）使命：加速可持续能源的推广和电动交通的过渡，以应对气候变化的挑战。
愿景：特斯拉的愿景是建立一个没有化石燃料车辆的未来，并通过提供高性能、环保的电动车辆来改善人们的生活。
9. 三星（Samsung）使命：致力于通过技术的创新丰富人们的生活，帮助他们实现他们的梦想。
愿景：三星的愿景是成为全球最佳科技公司，并通过提供创新的产品和服务来改善世界。
联合利华供应链管理策略探析
联合利华供应链管理策略探析一、联合利华供应链管理的优势1. 全球化采购优势联合利华构建了广泛的全球供应商网络，不仅实现了原材料的多元化采购，降低了采购成本和风险，而且通过与供应商建立长期稳定的合作关系，增强了供应链的可靠性。
2. 强大的研发实力作为全球日化产品的领导者，联合利华持续投资于研发，拥有创新的产品线和市场洞察力。
这使得联合利华能够精准预测市场趋势，有效控制库存，降低运营成本。
3. 完善的质量控制体系联合利华对质量的控制是全球领先的，其严格的质量管理体系确保了从原材料采购到产品生产每一个环节的高标准执行，为产品赢得了广泛的信任和市场优势。
4. 高效的物流体系联合利华全球化的物流体系通过优化运输路线和仓储效率，大幅降低了物流成本，提升了物流速度，确保了企业能够迅速响应市场变化，满足消费者的即时需求。
二、联合利华供应链管理的挑战1. 供应商管理挑战管理众多供应商之间的关系并确保供应链的高效运转，对联合利华来说是一个持续的挑战。
为了应对这一挑战，联合利华采用了供应商评价体系和定期沟通的机制，以加强与供应商的合作关系。
2. 气候变化和可持续发展压力在全球气候变化和可持续发展的大背景下，联合利华必须在供应链管理中采取更为环保的措施。
为此，联合利华制定了一系列环保目标和政策，如减少碳排放和提高资源利用效率，致力于建立绿色供应链。
3. 市场需求波动风险快速消费品市场的需求波动给联合利华的供应链管理带来了不确定性。
为了应对这一风险，联合利华加大了市场研究和数据分析的投入，以提高市场预测的准确性，并通过灵活的供应链策略来适应市场的变化。
三、联合利华供应链管理策略1. 供应商选择与关系管理联合利华通过严格的供应商筛选标准和建立长期合作关系，确保了供应链的稳定性和可靠性。
联合利华还采用金融工具对冲价格风险，并通过信息化手段加强供应链的透明度和协同性。
2. 供应链协同与集成通过实施先进的ERP系统和探索无人机等新技术在物流领域的应用，联合利华实现了供应链各环节的信息共享和业务协同，提高了整体效率和响应速度。
市场营销环境分析习题
第二章市场营销环境分析一、判断题1、市场营销环境是指与工商企业营销活动有关的外部因素和条件。
（）2、微观市场营销环境大致包括五个方面内容：政治环境、竞争环境、经济环境、法律环境、供应企业等。
3、人口是构成市场的首要因素，在收入不变的前提下，人口越多，市场规模及潜力越大。
4、人口数量决定的市场的规模和潜力，所以人口的增长对企业营销的影响是正面的。
（）5、城市化程度是指城市人口占全国总人口的百分比。
（）6、消费者的购买力就是指消费者的收入水平。
（）7、个人可任意支配的收入，是指个人收入扣除税款、非税性负担以及维持个人与家庭生存必须支出后的余额，是影响消费结构的重要因素。
（）8、企业营销人员在分析消费者收入时，要区分“货币收入”和“实际收入”，实际收入对购买力影响较大。
（）9、恩格尔系数是用以衡量一个国家、地区、城市家庭生活水平高低的参数。
10、优化的消费结构是优化的产业结构和产品结构的客观依据，也是企业开展营销活动的基本立足点。
（）11、消费者信贷实际上是消费者提前实现了未来的收入。
（）12、企业要加强科技环境的研究，因为某些技术的出现，可能给人们的生活方式和企业的营销活动带来很大的改变。
（）13、新技术革命，既会给企业市场营销创造机会，也会带来威胁。
（）14、自然界的所有资源都是无限的，也是可再生资源。
（）15、企业营销人员要了解目标市场消费者的宗教信仰状况、要重视不同的宗教信仰与禁忌，从而把握机会和采取措施避免和减少危险，趋利避害的开展营销活动。
（）16、政治局势主要对从事国际营销活动的企业有影响，而对于在本国经营的企业影响不大。
（）17、当前企业营销活动面临的法律环境有两大特点：立法增多、法律体系越来越完善；政府的执法机构越来越多。
（）18、供应商是指向企业及其竞争者提供产品和服务的企业和个人。
（）19、企业在选择供应商时必须注意使自己的供应商多样化。
（）20、营销中介就是那些为企业的营销活动提供服务的企业和机构，如广告公司、市场调研公司、各种广告媒介及营销咨询公司。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（1）最最青睐有激情的人才
快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。
联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。
在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。
“有激情的人才才能胜任我们公司的岗位。
"联合利华（中国）人力资源经理倪铮说。
联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展。
“公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。
"
（2）最严格应聘面试程序
进入联合利华有两个考评渠道，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，这两个渠道都要经历极为严格的面试。
联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。
出众才能包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。
公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质。
为应届毕业生设计的是管理培训生计划。
如何进入这个计划呢？联合利华有重重关卡：首先，人事部会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。
测试内容一般委托专业顾问公司设计；然后
是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。
公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。
最后还有第二论面试，这次采用“评估中心"的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。
对录用有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。
对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力。
对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。
测试采用专业顾问公司提供的专业心理测试模块。
（3）最需要经理人才与营销人才
经理级以上岗位的聘用一般通过猎头公司操作。
销售代表、品牌助理等岗位则通过网站发布招聘信息。
销售部和市场部的一些项目还会不定期到大学招募实习生。
作为大型快速消费品企业，联合利华最需要经理人才与营销人才。
经理人才负责品牌维护与人员管理，一般需要出众的领导能力，优秀的沟通技巧与胜人一筹的领悟能力，以及培养下属的能力；营销人员负责原材料的采购与产品的销售，一般需具备诚信的品格，基本的数理分析能力，兼备财务基本知识，面对错综复杂的局面要能进行分析并加以解决，灵活运用沟通技巧。
市场中有经验的高级经理人才与营销人才毕竟有限。
因此，公司有专门针对应届毕业生的管理培训生计划。
该培训计划每年都会精选一批大学毕业生，为其设计周详的培训计划，包括营销课程、管理方法、媒介公关技巧等，还给予轮岗及海外实习的机会，力促他们在三年内成为品牌经理。
联合利华销售部、市场部、客户发展部和人力资源部招聘的管理培训生
不受专业限制，只要求本科学历；公司研发中心、供应链部、商务部等部门招聘对象有专业限制；研发中心的MT要求具有化学、工程学或者任何相关领域的学士、硕士或更高学位；财务部门则要求具有财经专业背景；供应链部需要有理科学科或者工程学的专业背景。
而实践经验及自我学习积累能力是成为联合利华管理培训生的关键。
（4）最周到个性化的培训计划
联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。
联合利华的“学习树"培训和管理生培训在业界非常出名。
“学习树"培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。
公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。
入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。
公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。
2005年，联合利华还推出了“学习护照"制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照"上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。
联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。
培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。
对管理培训生，有一个指定的负责人帮他制定个人前程规划；有一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；有一个年轻经理作为合作伙伴。
管理培训生还可以充分利用公司内部网，获得更多信息。
在3年中，最具潜质的管理培训生还有6个月海外培训机会，参与联合利华国际业务。
四、人力资源本土化战略
人才是公司发展业务的重中之重，而人才“本土化"则是实现网罗人才、培养人才，从而在实际上达到生存、发展、扩张和盈利的最终目标。
联合利华（中国）人力资源董事David Learmond表达了这样的观点。
Learmond认为，人事管理也好，人员发展也好，人力资源也好，无论它叫什么名字，没有人敢说“人"不是公司最主要的资本，也没有人认为公司可以松懈对“人"的管理。
对联合利华而言尤其如此，董事会中还专门为人力资源部门留了一个位置。
（1）本土化的全球战略
本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。
据Learmond介绍说，这多少有些源于联合利华的文化传统和企业产品性质。
创建之初，联合利华就实现了迅速扩张的梦想，但当时人力资源匮乏，在扩张地雇用当地员工成了理所当然。
“他迅速成长为全球性的企业，业务拓展到世界各地。
总部当然会放手让各地的总裁自行决定当地的市场、品牌、销售等日常事务，但是有两点是必须要注意的：一个是财务，另一个则是员工的选择和培训。
"而且“只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才懂得如何在当地经营公司，更何况，联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点"，本土化当然就成了联合利华最好的选择。
除了全球战略，深谙各种商场风险的联合利华还专门部署了针对中国地区的战略。
Learmond介绍说，联合利华是1986年才正式进入中国的，是一个非常新兴的企业，世界其他各国可能只要一般的执行日常事务就可以了，但在中国，他们部门不得不在招兵买马上付出大量劳动，并从最初级开始，把他们逐步培养为合格的经理人。
另外，由于中国的营销人才未能完全符合他们的要求，培养这类人才也是他们的工作重点。
（2）系统的员工培训计划
在本土化的全球战略下，联合利华开始积极招募人才、培养人才。
当然每个企业都希望能够找到合适的人才，为企业献策献力。
但如果谈到员工与企业一起发展一起进步，那么员工培训就显得尤其重要。
负责中国地区人力资源管理的Learmond称，公司每年在员工培训上投入大量资金，希望能从中培养出自己的高级经理人，今年的培训预算更比去年高出一大截，以适应不断发展的人力资源培训需要。
联合利华有一系列的员工评价标准，通过这个标准，他们给他们认为有潜力的员工提供专业培训，分派他们主持不同的项目，然后，再把公司的意见及时反馈给他们，让他们在工作中得到学习和能力提升的机会。
另外，联合利华还不断推出新的培训计划，以加强对经理人理论和能力的培养。
不仅仅经理人们享有培训的优待，联合利华对普通员工的培训也是非常重视的。
Learmond认为，我们这个社会是不断变化的，为了使员工们能跟得上时代的步伐，更为了使联合利华具有长久的生命力，员工都必须进行培训。
而且培训应当是终生的。
除了这种项目性的培训计划外，联合利华还在他们的内部网站设立了学习中心，难度从低到高一应俱全，以供员工日常学习讨论之用。
（3）严格的评估机制
“专业技能字典"可能是联合利华的一大特色。
该公司的人力资源管理体系里面有一个非
常严格、详细的“专业技能字典"，上面罗列着每个职能部门的基本职责范围，对员工的基本技能和专业知识都有明确的要求。
需要做什么、应该做什么、不需要做什么、不应该做什么，都有明确的界定。
比如说，你是一个经理，那你必须要处理好你们部门这样或者那样的事情，但是你并不需要制定公司的长远战略，因为这些都是各个董事的职责。
这无疑对每个员工都是非常有帮助的，也有利于公司系统协调整体工作，不至于发生权责交叉或责任不明的情况。
这本“字典"的另一个职能是，他为员工清楚地罗列出了每一个职能部门不同层次的职责范围，你也可以从这里清楚地看到你和你的上级之间的差距，明了自己的发展方向和将要付出的努力级数。
除此之外，联合利华还有独立的“管理方面的出众技能"的评估体系，内容包括目的的清晰性、创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。
这项评估是针对所有员工的，但对不同层次的人员有不同的要求，各有侧重。
例如，他们可能要求董事在市场导向性和发展他人的能力方面有更出众的表现，而对经理层，不同部门的侧重点可能就会有所差别。
系统的培训计划加上严格的评估机制，使得联合利华的人才发展格局开始向二元化平面扩张。